| 月刊：考研レビュー |
| ２０１３年１２月号 ４週：自分は今、何を感じるのか |
| ３週：仮説とは？、その効用とは？：考房だより９８ |
| ２週：考える力が強い組織を作る |
| １週：不安定なものを使うヒント |
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自分は今、何を感じるのか
論理的思考とかロジカルシンキングと呼ばれる思考法が、いま全盛の
ようです。ロジックツリーやマトリックスといった手法を用いて問題や
チャンスを構造化し、対策を立案する手法などはその典型と言えます。
しかし、こうした手法だけでは全てをカバーできないという現実があり
ます。論理的思考やロジカルシンキングだけでは、効果的な対策が生ま
れてこないケースがあるのです。
自然現象も社会現象も緩やかな変化の流れの中にあり、私たちは
ある時ふと変化に気付く、といったことが多いようです。いつ冬が過ぎ
ていったのか、ミニスカートの流行はいつから始まったのか、といった
ことは、デジタル的にこの時点からとは認識できないのです。
問題やチャンスの発生についても同じで、ある日突然に出現する訳では
ありません。気が付いたら大問題になっていた、それがかなり普及して
いたというようなことです。近年の話題をさらった大手電機メーカーの
危機や、SNSのビジネス活用などもその類です。
大手電機メーカーの経営には、将来大問題になるであろう小さな兆候が
あったはずであり、当事者がそれを掴み切れずに時が流れ、気付いた
時にはたいへんなことになっていた、ということなのです。
SNSが世に出た当初は、その活用にチャンスを感じ取り、これをビジネス
に使おうと考えた人たちは未だ少数だったと考えられます。そして多くの
人たちがビジネス活用を思い立った時には、かなり普及していて、大した
競争優位は築けなかった、という訳です。
論理的思考やロジカルシンキングが有効に機能するのは、それなりの
データや情報が揃っている場合です。それゆえに、こうした思考法が
有効に活用できる段階に至っているということは、すでに問題や変化が
顕在化しており、兆候の把握にはもはや遅過ぎるということなのです。
即ち、こうした兆候を掴む上では、ロジックツリーやマトリックスは
大して役に立たず、論理的思考やロジカルシンキングを通して、将来の
問題の顕在化や変化の兆候を掴むのは困難なのです。
前述の大手電機メーカーの例に見られるように、問題や変化が顕在化
する前にその兆候を掴み、未だ芽の段階で以後の展開を見通し、事前に
手を打つことの重要性が増しているのが今の時代です。
こうしたことを可能にする上で必要なことが「感じる」ことなのです。
感じることは五感の働きによるものですが、もう一つ付け加えなければ
なりません。それは「閃く」とか「想い浮かぶ」といった感覚です。
この感覚は、気付く上できわめて重要な働きをしています。
多くの現象を知覚し、その現象群の表現している意味を掴み、その
意味に基づいた将来の在り方を描き、それに向かって進むための行動を
明示する、といった思考法が求められていると言えるでしょう。
こうした思考法の中で生まれてくるものは仮説です。この仮説は適切か
どうかの判断を必要としています。そのために、再び現象を知覚する
ところへ戻ることになります。これを何回か繰り替えして仮説が行動
目標や行動計画へと具体化されていくのです。
前にも述べましたように、緩やかな変化の流れの中にある諸々の事は
デジタル的に認識することは困難です。従いまして、変化や顕在化の
兆候を掴みにいく際にもデジタル的思考は一旦脇に置くことが求められ
ます。
即ち、世間に出回っているセオリーやフレームを外して現象に直面し、
現象を直接感じることが重要なのです。自分の感覚や知覚を信じて現象
を集め、現象群の表現している意味を掴みにいくことが重要なのです。
その出発点が、表題の言葉「自分は今、何を感じるのか」なのです。
来年は是非この言葉を意識していただきたいと思い、今年最後の本号で
取り上げました。
仮説とは？、その効用とは？：考房だより９８
私たちの行動は全てと言っていいくらい、未来に向けたものとなって
います。その行動を起こす際に、こうすればこうなるだろう、といった
ことを考えます。これも仮説を立てたことになると言えます。
このように軽いものから、もっと重いものまで、予感レベルのものから、
確信レベルのものまで、仮説は私たちの生活や活動の周りに溢れて
いるようです。今回は、この仮説についての談論でした。
・仮説とは、検証されていないが、たぶんこうに違いないと思えること
のことだろう。
・行動を起こす時に、何をするかを考える、それが仮説ということか？
・考えてからやることと、考えずにやることとがある。目標を達成しな
ければならない時などには考える。それが仮説なのか？
・現場の経験を振り返ってみると、現場では考えずにやることが多い。
作業レベルのことや技能レベルのことは考えずにやるほうが多い。
一方、計画や段取りに関することなどはよく考える。仮説とは、思考と
行動とがリンクした時に立てるものとも言える。
・本能的な反応には思考が介入する余地はない。即ち、こうした反応
行動が仮説とは無縁の行動なのだろう。これ以外の行動は、小さい
ながらも仮説を立てていると言える。
・経験則から生まれる行動でも、相撲の立ち合いのように仮説が結構
大きな意味を持つものがある。囲碁の定石や将棋の定跡も絶対法則
ではなく仮説だろう。
・武道の勝負は一瞬の行動で決まる。これは本能的な反応のように
見えるが、元々は経験則から生まれた仮説に則っていると見るのが
妥当なように思う。稽古の意味は、仮説に基づく行動を本能的な反応
にまで仕上げることなのだろう。
・大きなプラントの受注活動など、分からぬ情報が多いので情報収集に
走り回ったり、聴いて回ったりする。そんな時でも、しかるべき仮説を
持って行動することが必要だ。ただランダムに聴いて回ったり収集し
たりするのでは、有効情報にたどり着くことは困難だ。
幾つもの仮説が考えられる場合もある。そんな場合には、どの仮説を
選択し、どの仮説を捨てるかの意思決定が重要だ。
・仮説と予測の違いは何だろうか。仮説があってこそ予測が可能に
なるのだろうか。
・部外者や第三者が、たぶんこうなるだろうと考えるのは単なる予測
だと言えそうだが、それに基づく何らかの行動が付いてまわるので
あればそれは仮説と呼べるのではないかと思う。
・何らかの行動による検証を求めているのが仮説で、そうでないものは
予測ということだろうか。
・今、何をするかを決める時には仮説が要る。
行動しようとする時には仮説が要る。
目標を達成しなければならない時には仮説を考える。
・科学における真理の追求は仮説を必要としている。アインシュタイン
博士の光量子仮説や、ヒッグス博士のヒッグス粒子仮説は有名だ。
これが検証されて真理となっていく。
・大雑把でもよいから、何らかの目処を付ける意味で仮説の効用は
大きい。それが行動の起点となるからだ。物理学者のフェルミが学生
たちに課した「フェルミ推定」と呼ばれるものがある。
自分の持っている情報と推論・推理の力を使って仮説を創るといいう
思考法だ。例えば、日本全国の電柱の数は何本かとか、この町に
歯医者は何人いるかといった問いに対して、その時点で保有している
情報と推論・推理だけで仮説を立てることだ。
・確かにそれは行動の起点とし易い。災害時など、結構身近なケースで
使われているのではないか。仮設住宅が何棟必要か、といったような
ことに。
・ビジネスの世界では、「仮説ー検証」思考が重要視されている。セブン
アンドアイの鈴木敏文会長は、随分前からこれを提唱している。仮説を
設定し、それが適切かどうかを試行で検証し、その後の行動を適切に
決めて行こうとするものだ。
・目標達成の一つの手段とも言えるし、平凡なレベルの人材でも一定
以上の成果を得る手法だとも言える。
・クレーム処理や事故対応にも、仮説を立てたほうが解決は早いだろう。
先が見えないケースでは先ず仮説を立てるべきだろう。
・ITが発達した状況で、機械から仮説は生まれるだろうか。それとも
仮説とは人間独自のものなのだろうか。
以上の通りでした。お役に立つものを引き出して活用していただけまし
たら幸いに存じます。
考える力が強い組織を作る
組織の強さは、その組織の考える力が強いことから生まれます。
組織の考える力が強いということは、組織構成員の一人一人の考える力
が強いということでもあります。
しかし、考える力の強い個人を集めて作った組織が、必ずしも考える力
が強い組織とはなりません。それは、個人の考える力と組織の考える力
との間には異なる要素があるからです。
以前に学習する組織作りについて書いたことがありました。それを
振り返ってみます。学習する組織の中で各メンバーが学ぶことは、
・他者から学ぶこと
・他者とともに学ぶこと
・他者と力を合わせることを学ぶこと でした。
これと同類のことが、考える力にも言えます。
・他者の考える力から学ぶこと
・他者とともに、考える力を研くこと
・他者と協働して考える力を研くこと
考える力の強い個人を集めて組織を作っても、以上の３要素が欠けて
いたのでは、考える力が強い組織にはならないのです。そこで、組織の
考える力を強くするために必要なことを考えてみました。
上記の３要素を可能にする環境は、チームで仕事をする場を作ること
です。本来業務をそのような形態にすることができれば最善ですが、
改善活動を立ち上げて運営することでも可能です。
チームで仕事をしたり、改善活動を進めたりすれば、必ず他者の思考や
行動に触れることになります。新しい知識や技術が必要になれば、他者
と一緒にそれを学ぶ機会が生まれます。
また、業務や活動の推進上の問題が見えてくれば、他者と協働して問題
解決に当たることになります。このいずれもが考える機会を提供し、
考える力を学んだり研いたりする場となるのです。
ここで大切なことは、自分の頭で考え抜くことを徹底して指導し、
その習慣化に努めることです。今まで通りに仕事をさばいたり、こなし
たりする、何も考えなくてもよい環境では、考える力は萎えていくしか
ありません。
メンバーに考えざるを得ないような環境を用意し、適切な考える負荷を
与えることが必要なのです。そしてそのためには、少々効率が落ちても
メンバーが考え抜くことを容認する環境が必要になります。
こうしたことは、リーダーの責任で行わなければなりません。そして
もっとも重要なことは、こうしたことを推進する上で「リーダーの軸が
ぶれない」ということです。
業績の数字にばかり目がいきますと、ついついリーダーが口を出して
メンバーの考え抜く機会を奪ってしまいます。軸がぶれないように行動
するリーダーの必死の努力が、やがて考える力が強い組織を作り上げる
ことになるでしょう。
一つの解りやすい事例を上げておきます。
夜遅くまで残業するのが当り前になっていた会社で、社長が定時退社の
徹底を決めました。それが宣言された時、誰もがそんなことはできる
はずがないと思っていました。
しかし、社長は方針を曲げませんでした。例外は一切認めないという
完全実施の意向を貫いたのです。社長が本気だということを察した社員
たちは本気で考え始めました。
どのように仕事をしたら、どのように仕事の仕方を改善したら、それが
可能になるのか、社員たちは必死で考え抜きました。そしてとうとう
社長方針を実現してしまったのです。
この事例は、ある自動車販売会社で実際にあったことだそうです。
この実現の鍵になったのは、社長の軸のぶれない姿勢、妥協を許さない
姿勢にあったことは間違いないでしょう。
不安定なものを使うヒント
世の中には不安定なものが数多く存在します。その不安定なものには
未だ新しいために使用実績が乏しいものもあれば、かなり以前から存在
しているが他に代りになるものが無いために、だましだまし使われて
きているものもあります。
前者の好例は、天候や気候の変動に左右される太陽光や風力による自然
エネルギー発電です。後者の典型例は、新しく開発された情報通信機器
でしょう。その昔パソコンも大型汎用コンピュータと比較され、安定性
に欠けると言われ続けてきましたが、他に代わりになるものがないので
使われているうちに、大型汎用機に取って代わるまでになりました。
不安定なものを上手に使うコツの一つは、不安定な状態で生まれる
アウトプットを使って、安定なものを作り出すことです。既に歴史的な
実績となった事例を紹介します。
イギリスの産業革命の大きな推進力となったのは蒸気機関です。この
蒸気機関、世に出た当初は出力がきわめて不安定でした。生産設備は
安定した出力を必要としますし、負荷の変動に対応して出力を制御する
必要もあります。
蒸気機関が世に出る以前に多く使われていた動力は水力でした。水の
落下により水車を回転させて動力を得るものです。歴史を積み重ねて
きた水の動力は、比較的安定したエネルギーを供給できるようになって
おり、負荷に応じた出力制御の技術も確立していました。また、生産
設備も水力対応のものが多かったとも言えます。
こうした状況下で、蒸気機関の活用法として先ず考えられたのが、
蒸気機関でポンプを駆動し、貯水地に水を揚げることでした。不安定
でも水を揚げさえすればよい揚水には、不安定な蒸気機関でも充分に
役割を果すことができたのです。
こうして初期の蒸気機関は、揚水ポンプ、貯水地、水力エネルギー、
水車、といったエネルギー変換を通して、産業用動力として使われた
のです。蒸気機関が安定した動力源として、産業用に直接使われるよう
になったのは、ジェームス・ワットの発明以降のことです。
動力源としては、はずみ車も安定化のためによく使われます。重い
回転体と結び付けることにより、不安定な出力の動力源の回転を安定
させることができます。
太陽光や風力による発電を商用電力として有効に使うには、その数倍を
超えるレベルの大規模発電設備とリンクすることが必要だと言われて
いますが、それは、はずみ車的効果を狙ったものだと言えるでしょう。
不安定な出力を使って安定なものを作り出すという視点から見ますと、
太陽光や風力による発電には、他にも有効な活用法が浮かんできそう
です。好ましい状況の時だけ使えばよいと考えれば、その電源を揚水に
使うのも一つの方法でしょうし、産業用ではない海水淡水化装置の一部
の電源としても活用できそうです。
技術的な事例を見てきましたが、「不安定な出力を使って安定なもの
を作り出す」という基本的な考え方は広く活用できますし、現実にも
有効事例は多いものです。
ジャストインタイムの仕組みは、需要という不安定な力で動かされる
生産設備を安定に動かすための仕組みです。人材の多能工化にも同様の
ことが言えます。
不安定なものとして捉える対象の一つに人材があります。不安定な
人材を通して安定な業績を上げることは、たいへん重要なことです。
この課題に対しても、「不安定な出力を使って安定なものを作り出す」
という考え方を活かすことができます。
一つは組織化です。これははずみ車的効果を生みます。チームという
はずみ車に結び付くことによって、不安定な個人が安定なアウトプット
を出すことができるのです。障害者雇用を進めている組織は、こうした
効果を上手に使っているのではないでしょうか。
マニュアルや手順書の存在もこれに貢献しています。そしてさらに、
新人などの不安定な人材を、マニュアル作りや手順書作りに参加させる
ことは、初期の蒸気機関の揚水への活用と似たような効果を生むことに
なるのではないでしょうか。
知恵を絞り工夫をすれば、「不安定な出力を使って安定なものを作り
出す」という考え方は、広く応用できるものだと思います。人材育成や
組織の活性化に是非活用していただきたく思います。
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