| 月刊：考研レビュー |
| ２０１４年 １月号 ４週：人材は一つの物差で測ってはいけない |
| ３週：自前でリソースを生み出そうとする心構え |
| ２週：生産性と個人の幸せ感：考房だより９９ |
| １週：どんなことにも意味がある |
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人材は一つの物差で測ってはいけない
経済のグローバル化を背景に、企業経営のグローバル化が叫ばれる
ようになってから、かなりの時が過ぎました。事業や業務プロセスを
世界に通用するものに転換する取り組みが大きく広がっています。
こうした状況の下で明確になってきた重要事項があります。それは、
グローバル化に適応できる人材、グローバル化を引っ張れる人材の確保
や育成です。最近ではこのような人材のことを“グローバル人材”と
呼んでいるようです。
グローバル人材とは、当初は、英語でコミュニケーションできる人と
捉えられていたようです。そこで、海外留学組や欧米のＭＢＡ取得者が
求められたこともありました。
しかし、そんなものではないことが判明するのに大した時間はかからな
かったようです。英語での会話は上手だけれど、知識や見識がお粗末で
あったり、外国帰りの知識をひけらかすばかり、といった人材が目立つ
ようになったからです。
本当の意味でのグローバル人材は、世界に通用し、内外の人々から尊敬
されるに相応しい知識・見識の持ち主でなければならないことが解って
きました。しかし、その知識・見識とは、全ての分野に関わるものが
要求されている訳ではありません。
専門的な深い知識・見識を持つ分野がある一方、多くの分野で一般教養
レベルの知識を持ち合わせ、世界の人々と議論や意見交換ができる、
ということが基本要件だと言えるでしょう。
こうしたことが明らかになってきた状況の下で、事業や業務をグロー
バル化する上で大切なことは、内外の人材を集めてグローバル人材が
活躍できる組織を作ることです。その組織を構成する人材は、前に述べ
ましたようにオールラウンドの知識・見識を持っている者である必要は
ありません。
グローバルな組織であるために必要なことは、構成員がオールラウンド
プレイヤーであることではなく、多様な人材で構成されることです。
グローバルな組織でも、多様な人材によって職場は活性化し、パフォー
マンスは上がるものです。
グローバルな組織で重要なことは、多様な人材で構成され、それぞれが
特長を活かした活動ができ、自分の得意分野を軸にして活発なコミュニ
ケーションができることなのです。
そこで、多様な人材はどのようにして育つのかについて考え、調べて
みました。結論は、人材能力を一つの物差で測ってはいけない、という
ことになりました。
これは、組織のグローバル化にだけ言えるのではありません。人が育ち
活性化することを求める、全ての組織に言えることなのです。一つの
物差で人材能力を測り続けますと、その組織は人が育ちにくい環境に
なってしまい、組織の活性が阻害されてしまうのです。
私は多くの改善活動や達成活動の指導に関わってきました。そして、
多くの活動に共通していることに気付きました。ここに、分かりやすい
一つの事例を紹介します。ある技術部門の目標達成活動です。
某大手メーカーで、設計・開発部門の生産性を上げるための活動を
指導したことがありました。
目的と業務を共有する人たちのチームを１単位として、ゴールの設計、
行動の設計と改善、時間の使い方の改善、レビュー、計画の適正化、と
いったことを繰り返し行い、ゴールに到達した時点で一連の活動を振り
返って業務改善ポイントを明らかにし、新しい業務プロセスを規定して
定着させる、といった活動です。
こうした活動に必要なのは、チームをチームとして機能させるマネジ
メント力、活動の全体を見渡せる力、活動の内容を具体的な行動の集合
として捉える力、ゴール到達の可能性を行動内容との関連から捉える力
といったものです。
活動の開始当初に、幹部の方から「この者たちは優秀だから.......」と
言って、チームリーダーに推薦された人たちがいました。それに従って
活動を始めたのですが、どうも様子が違う、と気付きました。
優秀な彼らの発言や行動を通して判ったことは、彼らが“技術的に優秀
だ”ということでした。前に上げました、活動をうまく進めるための
要件を具えているとは言えない人たちが多かったのです。
このことに気付いた私は、リーダーを半年で交代する仕組みを作り、
テーマとゴールを半年ごとに設定し直して取り組むことにしました。
当然のこととして、高い成果を出すチームと大した成果が出せない
チームとが現れました。そして、その違いは、リーダーが活動推進の
要件を具えていたか否か、という点にありました。
ある時、部門の幹部がポツリと口にしました。「技術的に優秀でも
業務上の成果を出せるリーダーになれるとは限らんのだな」と。
多くのチームメンバーもこうしたことを察知していたようです。
これを機に、チームリーダーの交代制をやめて、チーム内での互選制
またはマネジャーによる指名制としました。こうしてこの活動はかなり
の長期にわたって成果を上げ続けることができました。
この事例から判ることは、この活動開始以前には、この部門の人材
評価は“技術的に優秀かどうか”という一つの物差で測られており、
それがチーム活動を進める際に好ましくなかったということです。
この活動を進めることによって、チームをチームとして機能させるため
の要件が、別の物差として浮かび上がり、この物差も人材評価に採用
することによって、この活動は成功を収めたと言えるでしょう。
人材を一つの物差で測ることの危うさは、こうした身近なところにも
潜んでいます。人材を一つの物差で測ってはいけないことを肝に銘じ、
一人一人の能力を活かす組織を実現したいものです。
自前でリソースを生み出そうとする心構え
改善・改革活動の成否を左右する比較的大きな要因の一つに、活動の
リソースがあります。活動のリソースとは、参加する人材と活動時間、
使える費用、改善・改革の組織風土と体質、といったものが主要なもの
でしょう。
これらのリソースは活動を成功させるために欠くことはできません。
しかし、どれだけ必要かと問われましても、正答を出すのはそう簡単
ではありません。
活動のリソースが不足しているために成功しなかったプロジェクトは
多々ありますし、リソースが無いから活動を諦めるといったケースも
多く伝えられています。
一方、充分なリソースが保証されていると思われるのに成功しなかった
プロジェクトに関する情報も巷に溢れています。そこで、活動の成否と
リソースの関係について色々と考えてみました。
経営陣から、課題が提示され改革をして欲しいとの要望が出た時、
一般的な反応は次のようなものになるようです。
・改革の方針や意義については賛成だ
・自分は忙しいから改革活動に参加するのはむずかしい
・誰か適切な人がいて、活動を進めてくれればよいのだがなあ
そして次の段階で、トップダウンでプロジェクトリーダーが任命され
ますと、リーダーは次のような想いを持つようです。
・リーダーを補佐する人材を増強して欲しい
・活動の時間を明示的に保証して欲しい
リーダーに任命されるような人は、当り前のことですが有能であり、
日常的に責任の重い仕事を任されていますから多忙です。従いまして、
上記のような反応や想いが湧いてきても何の不思議もありません。
リーダーの想いや要望が実現し、充分なリソースが与えられた場合、
果して活動の成功が保証されたと言えるでしょうか。それには疑問符が
付くようです。次のような話も聞こえています。
リソースを気前よく与えられた改革リーダーの中には、大きな予算に
責任を感じるあまりに、失敗した時の言い訳ばかりを考える人もいると
いうのです。
高額なコンサルタント料を要求する大手ベンダーに大金を支払ってプロ
ジェクトを進め、これが不調に終ると「有名な大手ベンダーにやって
もらっても駄目なくらい、このプロジェクトはむずかしかったのだ」と
いった類の言い訳がそれに当ります。
別の例では、トップダウンで改革体制を組み、プロジェクトチームを
編成し、大金を投じて新しいマネジメント手法を導入するやり方を採用
したのですが、現場の視点をおろそかにしたために、無駄なコストを
投じた結果に終ってしまった、というものもあります。
こうしたことから見えることがいくつかあります。その一つは、
当事者たちが自前で改善・改革活動のリソースを生み出そうとする
心構えが必要だ、ということです。
自分で生み出すリソースはあまり大きなものとはならないでしょうが、
自分で生み出したリソースには、当事者として無駄にしたくないという
意識が強く働くものです。そういった状況の下で進められる活動は、
リソースに見合う規模のものになるでしょうが成功確率は高いのです。
しかも、自前でリソースを生み出そうとすれば、自分の本来業務の
周辺で小さな改善・改革活動から始めて、そこから生まれたコストや
労働力の余剰を当てることになります。
このようにして、業務の現場で小さな改善・改革活動を積み重ねていく
過程で、そこから生まれるリソースも徐々に大きくなり、活動も徐々に
大きなものに広がっていくのです。
こうした小さな活動実績を積み重ねてきたリーダーが、「・・年間を
かけてここまでの成果を出してきました。次はこういうことをやりたい
ので是非協力をお願いします」と言って、提案へのリソースの提供を
トップや他部門にお願いした場合、かなり強い説得力があります。
大きなリソースを必要とする改善・改革活動は、こうしたステップを
踏んだ上で着手することになれば、現場の実績と自信に裏付けられた
当事者たちは縦横に力を発揮し、活動を成功に導くことでしょう。
このようなことが、大きな改善・改革プロジェクトを成功させた
リーダーたちの発言の中に共通していると感じられます。そして、
その発言の中に流れる最も大切なことは、
「自前で改善・改革活動のリソースを生み出そうとする心構え」
だということです。
生産性と個人の幸せ感：考房だより９９
組織において仕事の生産性を上げれば、メンバーの幸せ感は高まると
いう主張があります。一方、メンバーの幸せ感が高いと組織の生産性は
自然に高まるものだという主張もあります。“鶏が先か卵が先か”の論争
に似ています。この二つの要素の関係を具体的な現実から探ることを
意図して、意見交換を行いました。
・生産性を上げればメンバーの幸せ感が高まるという考え方は、幸せ感
を感じている時間が長いほど幸せだという論理から出てくる。働く者に
とって一番長い時間を過ごすのは職場だ。
その職場で幸せ感を感じるには、目標達成を繰り返すこと、やりたい
ことをする時間があることが必要だ。そのために欠かせないことが
仕事の生産性向上という訳だ。
・メンバーの幸せ感が高いと組織の生産性は自然に高まるという考え方
は、最近の“ポジティブ心理学”の説く考え方だ。これは今出された
意見と全く逆の考え方だ。
それぞれの主張を読んでみると、どちらもなるほどと思える。絶対的に
どちらかを正しいと断定することはできないだろう。現実には両方とも
事実に基づいた主張なのだから。
・ある社長から聞いた話だ。自分が雇われ社長だった頃は売上拡大や
増益を目指すといったことばかりが頭にあった。即ち、生産性向上で
頭が一杯だった訳だ。ところが、オーナーになった今、社員が幸せ感
を持って働けるにはどうしたらよいだろうか、といったことが頭を
よぎるようになったと。
・立派な人だと思う。雇われ社長を経験したことがプラスになっている
のだろう。オーナー社長の中には、金儲けしか頭に無い人が結構多い。
そういう社長は、会社の出納を自分の財布と同じ感覚で受け止めて
いるようだ。
・経済学上では幸福度を計る指標を工夫して、幸福度が研究対象になっ
ている。何かの基準を設けてアンケートを分類し、統計的手法から導く
らしい。
・改善活動に関わってきたこれまでのことを振り返ると、改善活動を
通して生産性を上げれば、仕事をすることに対する職場の幸せ感が高く
なる、と説いてきたことを想い出す。
それは正解だったと感じるし、幸せ感が高まることによって、生産性
はさらに上がったのではないかと思える。従来の考え方とポジティブ
心理学の考え方とは相乗効果をもたらしているのだと思う。
・日本では、アウトプット／人数 で表現される生産性は上がってきて
いる。ところが、幸福度はほぼ横ばいに近いと思われる。生産性と
幸福度とは関係ないようにも思える。
・自分自身が働いていた感覚として、高度成長期には仕事をすることに
幸せ感があったように思う。前向きの仕事がいくらでもあったし、
年収は間違いなく毎年上がっていった。
仕事のボリュームが大きいから、業務改善は仕事の中で日常的にやる
ことが当たり前だった。これはポジティブ心理学からの解釈が当て
はまるのだろうか。
・職場で、管理者も満足し、メンバーも満足する状態から幸せ感が生ま
れるのではないか。自分が長く関わった建設現場では、監督者の課題は
作業のより良い環境作りだった。
人の投入を増やすだけではなく機械の導入なども行い、事がスムース
に進むようにする施策を講ずることだ。改善活動と同じで、これが
現場の生産性向上につながり、現場作業員の幸せ感の増加を促して
いたと思う。
・我が国全体でも一企業でも、１９８０年代末頃には生産性はかなりの
レベルまで上がっていたが、仕事は減っていった。こうしたことを
考え合わせると、生産性向上は幸せ感につながるとは言えそうもない。
・３交代制を敷いている工場がある。高価な設備や機械をフルに動かす
ためだ。機械の生産性を高めるには効果的な方法だ。しかし、働く者
にとっては辛い。夜働いて昼寝るというシフトが定期的に回ってくる
からだ。これなど、幸せ感を犠牲にして生産際を上げていると言える。
・生産性を上げるために夜間に稼働させる工場でも、最近はロボットを
使うことで人間を夜間出勤させないケースも多くなっている。そんな
工場では人間の幸せ感を犠牲にするようなことはないだろう。
・生産性と幸せ感との間には、それほど強い相関関係は無いのかも
しれない。
・国や組織の生産性ではなく、個人の生産性を考えてみると、意外にも
就業時間の問題や残業の問題が浮かび上がってくる。仕事が終わった
のに就業時間まで職場に居なければならないこと、効率を落として残業
時間にまで仕事を引きずるほうが賃金を稼げることなどは、就業時間
や残業制度の存在が生産性を阻害している一つの例だ。
・やるべき事とその完成レベルを明確にして、それが完了したら即帰宅
を認める、といったことを実施するほうが生産性は高まるだろう。
生まれた時間は別のことを社外でやるもよし、社内でアングラ開発を
やるもよしだ。重要なのは達成感と自由に使える時間だ。こうすれば
生産性向上と幸せ感はリンクするだろう。
・世界一幸福度の高い国と言われるデンマークだが、一般アンケートに
よると、仕事より仕事以外のことをするほうが好きだという人のほうが
多いとのことだ。
・職人さんが幸せ感を持つのは、書類を作れとか計画を問われるとかが
無く、自分の作業に専念できる状態にある時や、自分の技量を高める
仕事に出会えた時だ。
作業者や技能者の場合と、企画、営業、設計、開発などの考えながら
やる仕事の場合とでは、生産性や幸せ感は異なると言えそうだ。
・組織に貢献していると感じることや、組織に認められていると感じる
ことは、明らかに幸せ感につながる。
・仕事によっては、また人によっては、裁量範囲が広いほうが生産性が
向上し、幸せ感も高まる。営業職や現場の所長などがこれに相当する。
その一方、全てが決められており、その通りにやるほうが向いている
人もいる。
仕事や人がどちらのタイプかをしっかり見極めなければならない。
これが一番重要かもしれない。人間は頭数で判断することはできない
からだ。
・組織で働く場合、組織の風土や文化に合う人たちが幸せ感を持つこと
は確かだろう。だが、そんな人たちばかりになった組織が、望ましい
組織になり得るかどうかは疑問だ。
以上の通りでした。お役に立つものを引き出して活用していただけまし
たら幸いに存じます。
どんなことにも意味がある
自然界で起こることにも、社会で起こることにも、即ち、私たちが
生きる世界で起こることの全てに意味があると言えます。
排泄物とか廃棄物という言葉がありますが、そんなものは存在しない
ようです。一般的にそう呼ばれるものでも、何かの役割を担って存在
しているはずです。よく考えてみますと、そう呼ばれる多くのものが
世の中の何かの役に立っていることが解ります。
解らないと思えるものもありますが、自分が解らないだけで、自然界は
何らかの役割を与えているのです。排泄物とか廃棄物という言葉は
生産物と呼び代えるほうがよいようです。こうした考え方は“どんな
ものにも意味がある”ことを示しています。
同様のことが“もの”だけではなく“こと”にも言えます。即ち、
“どんなことにも意味がある”のです。これを、現代社会を支える基盤
となっている企業における活動に当てはめて考えてみます。
現代社会の存続と発展を支える要素群の一つに、製品やサービスの
開発があります。一般的に、開発に必要なものは創造性だと言われて
います。確かにその通りです。しかし、その創造性が何から、何処から
生まれてくるのかを知ることも同じくらいに重要なのです。
例えば、座り心地のよい椅子の開発のことを考えてみます。普通に
生活している人たちが集って議論をしても、なかなか有効なアイデアは
生まれてこないものです。
一方、こうした開発の意図を持った人たちが、車椅子を常用している
障害者の人たちの集りの中に入り、一緒に議論したとします。間違い
なく、座り心地のよい椅子に関する具体的情報が明らかになり、開発に
大きな力を与えてくれます。
このように、座り心地のよい椅子の開発において発揮される創造性とは
車椅子を常用している障害者の人たちの生活の中から引き出される、と
言えるのです。そして、こうして開発された椅子の技術は、障害者だけ
ではなく、健常者が使用する椅子にも適用されることになります。
全ての人工物は、何らかの人間の弱さを補い、人間の生活や活動に
伴う問題を解決する助けになるものであるはずです。開発や創造に
当たっては、こうした意識と視点を持つことが大切です。
ところがこうした弱さや問題は、普段の生活や活動の中ではなかなか
見えにくいのです。これが見えるようになるには、相当の「繊細さ」が
要求されます。
先の椅子の開発の例を見ますと、健常者は鈍感で「繊細さ」に欠けて
いるのです。一方、障害者の人たちは生活の中で磨き上げた「繊細さ」
を有し、先に述べた弱さや問題を敏感に捉えることができるのです。
できることなら全ての病が治癒し、身体の不具合が無くなり、全ての
人たちが健常者の生活ができるのが好ましいと言えます。しかし、未だ
そうしたことは実現していませんから、障害者の人たちの生活が存在
しています。
本当は無いほうがよいと考えますと、障害者の生活は無意味と受け止め
られるかもしれません。しかし、それは誤った考えです。障害者の生活
そのものに大いなる意味があるのです。先の椅子の開発は、障害者の
生活が全ての人間に恩恵をもたらした好例の一つです。
そう、どんな生活にも、どんな事柄にも意味があるのです。こうした
捉え方の中からこそ、優れた創造や開発が生まれてくると考えてもよい
と思います。
世の中は、世界は、自分の周囲に溢れる論理やビジネスの論理だけで
動いている訳ではありません。自分の枠の外へ出て、自分の知らない
生活や活動を自分の眼で観察することが、有効な創造や開発につながる
情報をもたらしてくれるはずです。
その基本精神は、「どんなことにも意味がある」です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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