| 月刊：考研レビュー |
| ２０１４年 ３月号 ４週：商品開発が担う範囲 |
| ３週：有効な差別化の実現のために |
| ２週：隠れている問題を見る：考房だより１０１ |
| １週：能力開発を成功させる要件 |
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商品開発が担う範囲
市場や顧客のニーズを想い描いて、それに合う製品やサービスを開発
するのが商品開発です。一般的に商品開発のプロセスで実行される行動
項目を上げてみますと、おおよそ次のようになります。
・開発の対象となる商品を特定する
・顧客の声の収集や市場調査を行い、ニーズを浮かび上がらせる
・ニーズに合う機能・仕様・価格を設定し、新商品の姿を描く
・描いた新商品の事業展開構想と戦略を描く
・商品開発の実行計画を作って実行に移す
・商品の市場開拓、顧客開拓の事前実行計画を作って実行に移す
・商品の市場投入と機を一にして事業を展開する
これらの全てのプロセスを通して、経営理念や事業目的の確認、情報の
収集と分析、保有技術や獲得すべき技術の確認、対象市場の確認などが
行われます。
これらのプロセスの中で、商品開発に最も直接的に関わっているのが
商品開発の実行です。このプロセスでやるべきことを、もう少し深く
考えてみようと思います。
商品開発の実行プロセスでは、設定された機能・仕様・価格を実現
するための技術的取組み、さらには市場や顧客を意識したデザインへの
取組み、といったことが主流となります。
しばらく前までは、これだけで充分だと考えられてきました。商品開発
とは、新しい商品を作り上げ、これを市場や顧客に提示することだと
されていたからです。ところが、社会の変化とともに商品開発に求め
られる役割や任務も変化してきたようです。
商品開発の目的は、市場や顧客のニーズに合った新しい商品を創り
出すこと、および新しい商品を通して新しいニーズを生み出すことだと
言えます。そしてその目的は、新しい商品を売ることによって果される
ことになります。
こうした受け止め方をしますと、商品開発の目的を果すためには、商品
そのものの開発と同時に、商品が売れるための条件の開発も必要なこと
が浮かび上がってきます。即ち、次のようなことまでが開発の範囲に
入ってくるのです。
・どのような状況の下でその新商品は売れるかを追求し、その状況を
開発すること
・どのような社会との関係を持つことでその新商品は売れるかを追求し
その関係を開発すること
iPodが売れたのは、屋外で歩きながら音楽を聞くという状況が一般的
になっていたからです。その状況はウォークマンの普及によって既に
開発されていました。状況の開発とはこうしたことを言います。
ハーレーダビッドソンの大型バイクが売れたのには、大型バイクで
ありながら、騒音を小さくすることによって、愛好者の家族や近所の
人たちにとっても親しみやすく、受け容れやすくしたことが大きく貢献
したようです。社会との関係を開発するとはこうしたことを言います。
商品開発の実行プロセスの中で想像力を働かせて、ウォークマンが
開発したような類の状況に想いを巡らし、情報収集をしたり、社会学や
民俗学の視点も取り込んで社会の推移の先読みをしたりして、どんな
状況を開発したらよいのかを検討するのです。
ハーレーが低騒音の大型バイクを開発した際に設定した開発目標、即ち
家族や近隣社会との良い関係を作る、といった類のことに想いを巡らし
社会との間にどのような関係性を作るべきかを検討するのです。
商品の設計やデザインだけではなく、その安全で好ましい使い方や使用
ルールをも設計し、デザインして社会に提示することも、そうしたこと
の一環として上がってくるでしょう。
その商品を使うことが社会から好ましく受け容れられる、そんな設計や
デザインをし、それを社会に対して解りやすく公表することも、商品
開発の実行プロセスで行うべき重要事項と言えるでしょう。
以上のように、今の時代では、商品の設計・デザインに加えて、
状況の開発や社会との関係の開発を実行することも、商品開発が担う
べき範囲に入っているのです。
有効な差別化の実現のために
「差別化」という言葉は、競争環境の下では金科玉条のように使われ
ます。どんな意味かは、何となく解っているような気がしているのに、
具体的に捉えたり、実行したりするのは意外にむずかしいようです。
差別化と言えばすぐ思い浮かぶのは次のようなことです。
・他社が思い付かない機能や性能や効用を盛り込む
・他社が真似のできないモノやサービスを生み出す
・他社が真似しても追い着けない技術を持ち、これをモノやサービスに
活かす
・他社も同様のモノやサービスを持っているが、微妙な点で差異があり
その差異が他社に対して当社の優位をもたらしている。しかも、その
差異の解明はきわめて困難である
そして、こうしたことを実現するために、次のようなことが必要だと
言われます。
・創造力と創造性豊かな人材の確保
・技術力と開発力を養うための組織作り
・知恵と工夫を具体化できる仕組みと制度の整備
・挑戦意欲が湧いてくるような組織風土の醸成
こういったことには誰も異論はないでしょう。しかし、どんなことに
着眼し、どういうことを考え、何をどのように実行すればよいのか、
といった具体的かつ実践的なことは見えてきません。そこで、具体的な
行動レベルに軸足を置いた差別化研究の情報を漁ってみました。
競争環境の下で自社の商品の競争力を高めようとする時、差別化を
頭に置いて市場調査を行うのが一般的です。ところが、この市場調査が
差別化を阻害しているケースが意外に多いようです。
市場調査によって、自社商品と他社商品との違いや強み／弱みが浮かび
上がった時、多くの企業は違いを際立たせるのではなく、これを解消
しようとする傾向にあるようです。即ち、強みを伸ばすのではなく、
一番弱い部分をてこ入れしようとするのです。
差別化の鍵を探ろうとして行った市場調査の結果が、むしろ差別化から
遠のかせるという奇妙な企業行動を誘発してしまい、結果的には、商品
の均質化を促しているという訳です。
自社商品を差別化しようとする意識は、自社商品をより良くしようと
する努力を引き出します。その方向は次の２つに括られます。
・もっと良い、新しいものにレベルアップさせ便益を強化する
・より細分化したセグメントに対応して選択肢を増やす
ある企業がこうした商品開発に成功すると、競合他社はこれをキャッチ
アップしようと追い掛けます。こうした競争の結果、当初は差別化商品
だったものも間もなく業界標準となり、コモディティ化と高コスト化を
置き土産として、一瞬の夢のごとく差別化は去っていきます。
このような視点から見ますと、市場調査、商品の改善、より細分化
されたセグメントへの対応などは、差別化につながらないという結論が
出てきます。どうやら、現代の市場では、特に先進国市場では、この
結論が正しいようです。
では、現代の市場ではどのような差別化が成功しているのでしょうか。
浮かび上がってきた２つの例を紹介します。いずれも市場調査に基づ
いていない戦略から生まれたもののようです。
・他社が競争に不可欠だとみなしている便益の提供を止め、ユーザーが
期待していなかった便益の提供に踏切った例
商品の均質化につながるような無意味な競争を避け、世の中の流れの
逆を行くものです。今の世の特徴は、成熟した商品が溢れ、過剰感に
満ちていることです。
顧客は満足し過ぎており、“そっけなさ”がある種の魅力になって
います。これに思い掛けない恩恵が付加されていますと、ユーザーは
意欲をかき立てられるものです。ここに着眼したものです。
多くの賑やかなポータルサイトに対して、何ともそっけないグーグル
のポータルサイトがこれに当たります。また、格安航空会社もこの類
ですが、この格安に加えて、思いも掛けぬ一点豪華贅沢を付加した
航空会社があります。これぞまさに、この例の粋かもしれません。
・その商品に対する新しい受け入れ方を提示し、ユーザーにそれを納得
してもらった例
いわゆる便益を提供するロポットではなく、ペットとして受け入れて
もらったソニーのＡＩＢＯは、高額にもかかわらずユーザーに寛大に
受け入れられました。
また、パンツ型のおむつは、“おむつ”というカテゴリーではなく
“幼児用下着”として受け入れられ、４才を過ぎた幼児にまで使われ
るようになりました。
以上のような類の商品はアイデア・ブランドと呼ばれています。
こうした商品の差別化を市場調査から予測することは、至難の業だと
いうことは容易に理解できます。データや情報を分析することは重要
ですが、その先や裏にあるものを見に行く想像力があってこそ、この
ような差別化の鍵を見い出すことができるのでしょう。
隠れている問題を見る：考房だより１０１
重要な問題が隠れていた、根本的な問題があるのに見えていなかった、
というような経験は多くの人が持っているだろうと思います。そんな
問題が始めから見えていれば、業務改善や経営改善がもっと早く進む
はずです。そこで、隠れている問題を見ることについて、自由に意見
交換を行いました。
・クレームが発生してその解決策を練る時、会議で言葉だけで議論する
だけではなく、発生の状況やプロセスをホワイトボードに書き出して
整理し、全員がこれを見て考えることによって、焦点を当てるべき
問題が見えてくる。そんなことが多い。
・ハインリッヒの法則というものがある。１件の重大事故の陰には２９
件の小さな軽い事故が起こっており、２９件の小さな軽い事故の陰
には３００件の「ヒヤリとしたりハッとしたりする状況」が発生して
いる、というものだ。
ところが、ヒヤリハットはなかなか見えてこない。これを見えるよう
にできれば、重大事故につながる要因が見つかる可能性が高まり、
重大事故を防げる可能性が高まる。
そう考えて、簡素なヒヤリハット報告書のフォームを作り実施した
ことがある。効果のほどは測定できなかったので、何とも言えないが。
・ヒヤリハットレベルの小さな問題は、明らかにすると職場にマイナス
点が付くという恐れから、隠されやすい。特に休業災害は嫌われ、
無理に出勤してこれを避けるという“隠し行動”が取られる。
こういう心理を和らげて身の保全を考える習性を改め、小さな問題を
オープンにする風土を作ることが必要になる。
・以前に営業の世界でよくあったことは、顧客から軽い不具合連絡が
入ると担当営業マンが現場に急行し、例えばボルトを締め直すという
ような対応をすることによってクレームの発生を抑えた、というよう
なことだ。
そういう行動を取ってきたベテラン営業マンが、最近は何でも報告書
にして上げることを、「もう少し自分で何とかせんかいや」と嘆いて
いるケースもある。
・その営業マンは優秀なのかもしれないが、軽い不具合が発生した原因
を隠してしまっている。それでは再発防止策が検討されず、同じこと
がまた発生したり、重大事故につながる可能性も残してしまう。
現場に急行して処理するフットワークの良さも大切だが、それを報告
して原因を明らかにし、再発防止策を検討して組織で徹底することは
もっと大切だ。
・やはり、普段は誰も気付かないことに対するヒヤリハット報告書の
ようなものは必要だろう。その原因を突き詰めて対策を講じることに
よって大事故の芽を摘むことになるのだから。
ただし、重要なことは、そういう制度があるとか報告書を皆が書いて
いるといったことではなく、それを活用して対策を講じているとか
皆が実行しているといったことだ。精神論や制度論で終るのでは意味
がない。
・上から降りてきた問題の場合、指摘されたことへのこだわりから、
実際に働きかけるべき問題点が見えてこない場合がある。総論的に
問題を捉えるのではなく、働きかけるべき問題点をあぶり出すような
取り組みが必要だ。経験から見ると、QCの７つ道具などは有効だ。
大体、上から降りてきた問題には、本来働きかけるべき問題が隠れて
しまっていることが多いようだ。
・自分に都合が悪い現実や本質を隠そうとする力が働くから、本当の
問題が隠れてしまうのだろう。JR北海道の隠蔽問題などはその類では
ないか。誰にとって何が都合が悪かったのか不明瞭だが。
・都合の悪い現実や本質を認めたくないという感情や、倫理観の欠如が
隠蔽体質を作り、問題を見えなくするのだろう。
・議論をしていても、部門益の感覚が働いて本当の問題が見えてこない
こともよくある。自部門に都合の悪いことは、本当の問題だと感じて
も公式に認めることができず、言い訳や空論で糊塗して隠すのだ。
・同じようなことが有力者の発言にもある。彼の主張には誰も反論でき
ないため、本当の問題が隠されていてもそのまま通ってしまう。
・表面に見えている問題が根本的な問題を隠していることもある。
見えている問題を解決してみたら、根本的な問題は別の所にあること
が判った、というようなことだ。
こういうケースでは、目前にある問題を先送りしないで解決してしま
うことが最善だろう。そうすれば、隠れていた本当の問題が顔を見せ
るのだから。
・もっと大きな問題でも、本当のところは見えないものが多々ある。
日中問題、日韓問題などもそうだ。
・歴史認識という曖昧な言葉を使うことが根本問題を見えにくくして
いるとも言える。そもそも歴史とは、権力側、征服者側、戦勝者側に
都合良く作られているものだ。
有名な例では、地球一周の一番乗りは中国人なのだが、世界の歴史
ではマゼランということで決まっている。歴史認識とはそういうもの
だろう。事実認識と言えば、ニュアンスはかなり違うものになって
くるのだろうが。
・原発問題も本当のところは見えなくなっているようだ。このケース
では、利権が本当の問題を隠してしまっているようだ。本当の問題を
明らかにしようとすれば、利権に焦点を絞ってそこから崩していく
必要があるが、それが極めて難しいようだ。
以上の通りでした。お役に立ちそうな諸事例や諸見解がありました
でしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら幸いに
存じます。
能力開発を成功させる要件
どのようにして能力を開発するか、という問い掛けに対する答は無限
にあるのでしょう。答を探す前提として上がってくることが無限にある
と考えられるからです。
それは、どんな能力を開発するのか、どんな状況や環境にある人の能力
を開発するのか、自分で自分の能力を開発する場合はどうするのか、
自分が後進や部下の能力を開発する場合は何をするのか、といったよう
なことです。こうした前提やその組み合わせは無限にあるのです。
しかし、現実に能力開発という行為は実行され、成果の大小はあっても
それなりの実績を上げていますし、それほど神経質に方法を追求しなく
ても実行に移されています。
このような事実が示しているのは、前提がどうであろうと能力開発には
共通する何かがあるということです。その共通項とは一体何かを探して
みました。
ここ数年来声高に叫ばれてきたのは、グローバル化を推進できる人材
の育成や能力の開発です。これを一例として取り上げてみます。
グローバル化を意図した能力開発として、色々なことが行われてきま
した。英語教育、海外留学、ＭＢＡの取得、海外人材の獲得、といった
ことです。
こうした取組みには、成功したものもあれば失敗したものもあります。
同じことをしても成功例がある一方失敗例もあるという事実には、それ
なりの理由があります。その理由こそ先述の共通項に通じるのではない
かと考えました。
英語教育や海外留学の成否を分けているのは、どんな環境で学んだか
ということのようです。周囲に多くの日本人がいる場合はあまり成功
していないようです。アメリカ留学でも周囲がアメリカ人ばかりでは
なく、世界の多くの国々からの留学生が多い場合のほうが成功に結び
ついているようです。
ＭＢＡの取得にも同じことが言えますが、さらにもう一つの理由が
考えられます。知識や手法の習得にばかり意識が集中し、一緒に学ぶ
人たちとの交流が少ないことが成功を妨げていたようです。
海外人材の取得はどうでしょうか。これまでは日本人だけだった
組織内に海外人材を迎え入れますと必ず起こるのは、文化の違いから
くる人と人との摩擦です。
この摩擦を解消しない限り、その組織の活性化は期待できませんし、
組織メンバーの能力開発も成功しません。摩擦解消には、コミュニケー
ションの充実が必要です。そのためにはメンバー間の相互理解が必要に
なります。
海外人材とのコミュニケーションのためには、外国語会話、異文化の
知識と理解といったものが必要です。こうしたことによりコミュニケー
ションがうまく取れれば、こうした異文化が交錯する環境の中にいる
ことは、能力開発の上で好ましいことのようです。
グローバル化を推進できる能力開発を一例に取り上げましたが、こう
したことから見えてくるものがあります。周りにいる人たちのレベルが
高い、周りにいる人たちが多様である、交流やコミュニケーションの
スキルを持っている、異文化を知り理解しようとする姿勢を持つ、
といったようなことです。
こうした要素は、恐らく能力開発のほとんどの場合に共通していると
考えられます。上記の例では表面には出てきませんでしたが、さらに
加えたい２項目と合わせて整理してみます。
・交流やコミュニケーションのスキルを持っている
・賢そうに演出するスキルよりも実質的に賢くなることを重視する
・考えること、および考える力を重視する
・自分とは異質なものを知り、これを理解しようとする姿勢を持つ
・多様な人たちと交流する
・周りにいる人たちのレベルが高い
以上の６項目は、能力開発を成功させるための要件として、ほとんど
のケースに共通していると言えるでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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