| 月刊：考研レビュー |
| ２０１４年 ５月号 ４週：抽象化する能力 |
| ３週：研究会や勉強会の活用 |
| ２週：あいまいさへの対処を考える：考房だより１０３ |
| １週：これまで排除されたきた個性 |
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抽象化する能力
現代は抽象化よりも具体化が重要視される時代と言えそうです。何か
事が起こったり、仕事を依頼したりする時、「もっと具体的に説明して
欲しい」とか「もっと具体的な指示が欲しい」といった要求が出るのは
当り前のことです。
各種の調査を行う場合、漫然と情報を集めるのではなく、調査対象を
具体的に特定し、その対象の行動や状況を観察し、その結果を具体的な
表現を使って伝えることが重要なことは誰もが認めるところです。
計画や戦略が具体化して示されていれば、これを実行する立場にある
人たちは行動を起こしやすく、実行効率が高いと言えます。また、誰が
やっても同じ行動を取ることが期待できます。
このような環境の下では物事を具体化して示すことが最善とされ、
人々は具体化のための能力の向上に努め、その能力の高い人たちが優遇
されるようになります。
こうして物事を効率良く進めていく社会や組織が形成されていきます。
しかし、こうして形成された社会や組織が適切なのか、という疑問も
あるのです。それを考えてみました。
あるテーマに関して、具体化指向で作成された調査報告が数多くある
とします。それぞれの報告書には、特定した調査対象に関して、多くの
具体的事象が表現されています。
特定した対象が異なるので、伝えられている事象は異なったものとなる
のが一般的です。そして、これを読んだ人は多くの事実を知ることに
なります。しかし、それだけでは役に立たないケースが多いのです。
あるテーマに関する多くの報告書を読んで情報を集めるということは、
単に多くの事実を知るためではありません。そのテーマに対する答を
導き出すためです。
こうした答を導き出すことは、具体化能力だけが高いような人たちを
集めた組織にはできないでしょう。この答を導き出すためには、多くの
事象の底流にある共通するものを掴みにいく必要があります。
これを可能にするのが、抽象化する能力、あるいは抽象化して考える
能力と呼ばれるものです。抽象化する能力が低い人たちは、多くの事象
を通して事実を知る、単なる物知りで終ってしまうことが多いのです。
戦略は具体化されているほうが実行されやすい、これに間違いはない
でしょう。将来ビジョンに基づいて戦略を策定する上で、具体化する
能力が大いに力を発揮します。
具体化された戦略を提示された実行部隊は、直ぐに行動を起こすことが
できます。具体化の度合がきわめて高い場合、実行部隊は思考停止状態
でも行動できるのです。さて、これが良いことなのかどうか、疑問が
湧いてきます。
長期にわたってこうした環境の下で行動を重ねてきた実行部隊には、
「自分で考える」という習慣が欠落してしまうのではないか、という
疑問です。戦略の策定に関わる人たち以外は「自分で考える」習慣を
持たない組織は存続することはできないでしょう。
戦略を実行する際に「自分で考える」ことを習慣化させる一つの手段は
戦略を抽象化することです。中身や内容は明確に示しますが、個々の
行動を具体化することを止めるのです。
行動の方向が振れたりしないように、戦略のゴールや底流、基軸を解り
やすく示すことによって、それぞれの実行部隊が自分たちのゴールと
行動を考えるための基準や規範を与えるのです。
このように戦略を抽象化して示すことが、実行部隊に「自分で考える」
ことを習慣付けることになり、能力の高い組織、危機に強い組織を作る
ことにつながっていくようです。どうやら、韓国のサムスンはこうした
ことを実践しているようです。
他社の成功パターンを自社にも取り入れよう、という考え方があり
ます。ベンチマーキングと呼ばれるものもその一つでしょう。よくある
例は、トヨタウェイを自社にも、というものでしょう。
こうした取り組みには成功例もありますが、失敗例も多々あります。
自社の現状と特性を充分に把握せず、成功例の形をそのまま当てはめ
たり、自社でもうまくできそうな事だけを部分的に採用したりした
ケースが失敗例です。
一方、自社の特性を充分に把握し、他社の成功パターンの底流にある
共通化、一般化できるものを掴んで、これを自社に取り込んだケースが
成功例です。成功例には、他社のものとは形の上で違った姿になって
いるものも見られます。
失敗例と成功例との違いを生み出したもの、それは、導入の当事者が
「抽象化する能力」を持っていたかどうかだったと言えそうです。
今、具体化する能力が全盛のようですが、これから先のこと、未来に
向けての存続のことを考えますと、抽象化する能力の大切さが見えて
きます。
研究会や勉強会の活用
厳しい競争環境の中でよく耳にする言葉があります。「他社の２倍の
仕事をしよう」とか「２年前の２倍の仕事をすることを考えよう」とか
いうものです。そういったことが可能かどうかは一旦脇に置いて、仕事
とは何をすることなのかをまず考えてみようと思います。
企業において仕事と言えば、利益の創出への貢献に関わる行動、と
言うのが解りやすいでしょう。それは、財やサービスの生産といった
付加価値創造活動、その機会を獲得するための営業、生まれた付加価値
を貨幣に転換するための作業といったものが上がってきます。
さらに、付加価値を現実化する上記の活動や作業の周辺の諸事項を処理
する作業、将来の付加価値を創出するための研究や開発、以上ような
活動や作業を担う人材の育成と獲得、といったことも仕事の範疇に入り
ます。こうしたことが企業の業務という切り口に見える仕事の姿です。
切る断面を変えて個人の業務という切り口で見ると、どんな仕事の
姿が浮かび上がってくるでしょうか。個人にとっては、上記のような
活動や作業は、組織に所属する限り本来業務と呼ばれる仕事です。
ところが他にも仕事としてやるべきことがあります。表には出にくいの
ですが、仕事として捉えるべきことがあるのです。それは、自分の能力
開発、専門知識の拡大充実、組織内外の人たちの保有能力情報の獲得、
組織内外の良好な関係づくり、といったことです。
こうした活動や作業は本来業務とは呼ばれません。また当人も本来業務
として受け止めることは稀でしょう。ここではこれを仮に自主的業務と
でも呼んでおきましょう。
自主的業務の特徴として顕著なのは、本来業務の物量を多く抱えて
多忙になると、脇に押しやられておろそかにされることです。何とか
してやらなければならないと思いながら手が付かないという状態になる
のです。
しかし、上記のような自主的業務は重要であり、組織の将来の発展に
大きく関わっているのです。そこで、こうした自主的業務をおろそかに
しないようにするために、どのようなことをすればよいか、経営者も
マネジャーも悩むのです。
改善活動や諸々のプロジェクトを推進することも、こうした悩みに
対する答となることもあります。以上のようなことを頭に置いた上で、
冒頭の言葉に対する答を考えてみようと思います。
２倍の仕事をするとは、２倍の付加価値を創出することだと受け止め
ることができます。これを実現することは、２倍の本来業務に対応する
ことを意味します。
現状のままで２倍の本来業務に対応しようとすれば、当然のことですが
自主的業務がおろそかになります。これを解決しようとして想い浮かぶ
のは、業務の生産性向上です。
本来業務の生産性を上げることができれば、自主的業務の時間を取る
ことができます。しかし、それだけでは充分ではないのです。自主的
業務そのものも生産性を上げる必要があるのです。
本来業務の生産性向上は、業務改善活動として多くの企業で取り組ま
れ成果を上げていますが、自主的業務の生産性向上に意識的に取り組ん
でいる企業は多くはないでしょう。しかし、これに真剣に取り組まなけ
れば、２倍の仕事をしようという掛け声の下で、自主的業務はおろそか
にされるばかりでしょう。
こうした状態に陥ることを回避するための１つの方法は、他者の知識と
経験を効果的に取り込むことです。自分で勉強したり研究したりすると
膨大な時間を要することでも、それを究めた他者の知識と経験をうまく
学び取るようにすれば、はるかに短い時間で済みます。
そのための１つの手段が、研究会や勉強会を活用することです。研究会
や勉強会には、そのテーマに関心を持っている人たちが集ります。それ
ぞれの立場で勉強や研究に取り組んでいる人たちが集ります。
こうした人たちはそれぞれの立場で、異なった視点を持ち異なった領域
の知識を保有しています。多様な見方や多様な知識が研究会や勉強会で
一堂に会することになるのです。
自分の自主的業務にとって適切な研究会や勉強会に参加することができ
れば、自分１人でそれに取り組むよりもはるかに多くの成果を短期間で
上げることができます。これが自主的業務の生産性向上につながって
くることは明らかでしょう。
組織の将来の発展に大きく関わる自主的業務の生産性を高め、２倍の
仕事をすることを可能にするために、研究会や勉強会を有効に活用する
ことを真剣に考えてみることが大切だと思います。
あいまいさへの対処を考える：考房だより１０３
私たちが行動を起こす時、全てが明確にされて具体的に何をすれば
よいかが、決まっている訳ではありません。むしろ、右へ行くべきか
左へ行くべきかが判らないことのほうが多いはずです。
決断力や意思決定力が重要視されるのは、こうしたあいまいな状況の中
にあって行動を決める必要がある場面が多いからだと言えるでしょう。
こうしたことを踏まえて、幅広く意見交換を行いました。
・あいまいな状況とはどのようなものなのか例を上げて考えてみたい。
＊開発を提案して認可を求める場合、どんなプレゼン、どんな説明が
よいかを明確に掴めないままで、説明会に対応しなければならない。
＊新商品が売れるか否か、誰が買うのか、明確に把握できないままで、
営業活動をしなければならない。
＊顧客から「何か良い案を出してよ」といった要求が出た場合、何が
受け入れられるかが明確に掴めないまま対応しなければならない。
・顧客から「こんなことやってみたいと思う」と相談を持ち掛けられて
即座に回答できなかった。顧客はそれをやると決めている訳ではないと
判断したが、こうしたあいまいな状況で実行したことは、顧客はそれを
やるものと決めつけて、実現可能生を調査することだった。
・それは、あいまいな状況の中で、ある具体的な在り方を決め込み、
それに基づいて行動を決めるという、１つのやり方だろう。
・顧客から「こんなことできないか」と思い付きを投げ掛けられること
がある。思い付きだからできるかどうか全くわからない。これも
きわめてあいまいな状況だと言える。
こんな時は「検討してみます」と言って持ち帰ることが多い。「でき
ません」とは言いにくいことが多いので、心中ではヒヤヒヤしている。
持ち帰ってからチームメンバーを集めて必死になってアイデアを練る。
何とかして「こうすればできます」という答を出したいからだ。
これがうまく行けば新しい技術が生まれたり、技術が向上したりする。
あいまいな状況の中で発想を引き出す努力や、あいまいさへの前向き
の対応は進歩をもたらすことになると言える。
・規模の大きな営業案件の場合あいまいな部分が多々ある。あいまいな
ままでは、精度の高い見積が出せないので、交渉のプロセスの中で
あいまいな部分を具体的な姿に変えていくことになる。あいまいさを
具体的な姿に変えていくのも有力な対処法だろう。
・これまでに出てきたあいまいさへの対処法は３種類ある。
＊具体的な在り方を決め込んで何をするかを決める
＊あいまいな状況の中で、あいまいなままで考えを練る
＊あいまいな状況の中で、あいまいさを具体的な姿に変えていく
・創造的な発想は、あいまいなままで考えを練ることから生まれるよう
に感じる。
・具体的な在り方を決め込んで何をするかを決め、それに沿って行動
すると、新しいことが判ったり色々なことが具体的に見えてきたり
する。実践的にはたいへん効果的な対処法だろう。
・ある光関連の技術で売っている企業の逸話がある。高学歴の新入社員
の最初の仕事がガラス管磨きだった。しばらくしてこれに不満を感じ
た新入社員は、なぜ自分はこんなことをしなければならないのかと
社長に談判した。
社長の答は「何のためにガラス管を磨くのか？」という質問だった。
「ガラス管をきれいにするためです」と新入社員は答えた。「では、
どうなったらきれいになったといえるのかね」と社長は畳み掛けた。
しばらくのやり取りの後、新入社員は黙って立ち去った。満足な答を
だすことができなかったからだ。数ヶ月後、その新入社員は“きれい
さ”の検出器を考案し、これが業績向上に大いに貢献した、という。
この新入社員は“きれいさ”というあいまいな言葉でしか表現でき
ないものを、徹底的に追究することを通して具体的なものとして定義
できたのだろう。それが画期的な検出器の実現につながったのだろう。
・そもそもビジネスとは、入り口はあいまいで、あるプロセスを経て、
出口では具体的なものになっている、というものだ。ビジネスの成果
というものは全て具体的だからだ。あいまいな物事を具体的な成果に
変換するのがビジネスだと言える。
・そういう見方をすれば、スティーブ・ジョブスはビジネスの天才だ。
ユーザーは自分が欲しいものを知らないと断言し、あいまいな中で
自分の感性を駆使して或る具体像を作り上げ、それをユーザーにぶつ
けて成功を重ねた。
・ジョブスのあいまいさへの対処法を考えてみると、主観の重みが感じ
られる。人の意見を聴くにも、情報の収集や分析にも、ジョブス流の
主観に基づいて行われていたと思われる。
・あいまいな状況の中で、あいまいさに対処するには、強い主観性を
持って事に当たることが必要なのかもしれない。
以上のような内容でした。お役に立ちそうな事例や見解が見当たり
ましたでしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら
幸いに存じます。
これまで排除されたきた個性
戦後から高度経済成長の時代まで続いた工業化社会では、大多数の
人々が、決められた仕事を確実に効率良くこなすことを求められていま
した。そこで重視された人材要件とは、従順さ、粘り強さ、勤勉さ、
協調性といったものでした。
こうした社会環境の下で、多くの企業は次のような人材を優先的に
採用してきたといえるでしょう。
・合格するためにはコツコツと禁欲的に勉強しないと入学できそうも
ない学校の出身者
・個性よりも協調性に勝っているような人たち
そして、そういった人たちが工業化社会を支えてきたのです。
工業化社会の発展は技術革新を生み出しました。１９８０年代に入り
ますと、工場には産業用ロボットが、オフィスにはコンピューターが
導入されるようになり、職場の風景は変っていきました。
工場で働く人々は減少し、オフィスでも定型的な業務が減少しました。
その結果、企画、開発、接客、管理などの仕事が増えたのです。
そしてこれと並行して、経済のソフト化、サービス化が進みました。
技術革新によってモノの価格は低下する一方、製品に組み込まれた
技術やデザインといったソフトウェア、様々な高度なサービスといった
ものの価値が高まってきました。これがいわゆる“ポスト工業化社会”
の特徴です。
こうした社会では、新しいアイデア、技術などを生み出す独創性や創造
性、勘やひらめき、想像力といった人間特有の能力の重要性が高まり
ました。こうした能力の源泉となるのが「個性」です。
そう言えるのは、新規性のあるアイデア、革新的な技術、ユニークな
デザイン、魅力的なサービスといったものは、その人独特の個性が
あってこそ生まれるものだからです。
このようにして、工業化社会では秩序を乱すものとして排除されてきた
個性が、ポスト工業化社会では重要視されるべきものとして浮上して
きたのです。
ポスト工業化社会とは、知識社会、情報化社会とも受け止められて
いますが、誤解されている面も多々あります。人間が持っている知識や
情報が重要だ、という単純な考え方もその一つです。
ＩＴ化によって知識や情報が格段に入手しやすくなった今の社会で、
人間に対して強く求められているのは、知識を創り出す能力、即ち
「知恵」なのです。
知識を持っているだけではなく、知識を創り出す知恵を持っていること
が決定的に重要なのです。即ち、能力の価値が根本的に変ったと言って
もよいでしょう。
こうした社会の変化の流れの中にあっても、長期にわたって多くの
企業は「個性的な人材を求める」などと唱えながら工業化社会の意識を
引きずって、前に上げましたような、実際には扱いやすく、問題を起し
そうにない者を採用してきた、と言えるでしょう。
しかし、最近はその傾向は変ってきていると言えそうです。一部の中堅
中小企業で採用されている人事の在り方にそれが見えます。
プラスチック小型精密部品を製造するＪ工業では、社員を採用する時
原則として無試験で先着順に採っています。応募者には、茶髪や、眉毛
をそり落とした若者がやってきますが、彼らが仕事に着くと信じられ
ないほど真面目に仕事に取り組むそうです。
同社は、世界で初めて１００万分の１グラムという肉眼では見えない
小さな歯車を作り、世間をアッと言わせました。その主役がこうした
若者の一人、元暴走族のＫさんでした。Ｋさん以外にも、組織の中核を
担って活躍する、いわゆる“元不良”の若者も少なくないそうです。
金属加工などを手掛けるＹ精工では、複数の部長が、創業当初の人が
集らない時期に採用された“元暴走族”や“元ヤンキー”です。近年は
社員募集に、毎年数百人〜１０００人の優秀な人材が応募してきますが
その面接を行って採用し、彼らを束ねているのは、その部長たちです。
これらの事例から解るように、いわゆる“元不良”たちが優良社員に
化けるのは例外的ではないようです。彼らは道徳が身に付いていない
とか、学力が低いなどの理由で排除されることが多かったのですが、
行動力に溢れており、枠に囚われずに個性を発揮できる、といった長所
を持っていると言えます。
彼らは育てるには手間が掛りますが、根気強く接して心を掴むことが
できれば、とてつもない能力を発揮すると受け止められます。前述の
例はその典型です。
但し、いわゆる“元不良”たちが全て優良社員に化ける訳ではありま
せんが、知識勝負ではなく知恵勝負になる場面では、適切に育てられた
こうした人材が勝つケースが増えてきたと言えるようです。
こうした人材が活躍できる背景にあるのが、これまでに説明してきま
した、個性重視へと転換しつつある社会の変化です。秩序と安定を重視
する中で排除されてきた個性が、ようやく一部で認められるようになり
彼らに活躍の場を提供したのです。
これからの時代、高等教育を受ける人たちにとっては、枠に囚われず
に個性を発揮し、自由に行動できる能力を身に付けることは、きわめて
重要なこととなるでしょう。
一方、教育する立場にある人たちや、組織のリーダーにとっては、こう
したことに配慮し、個性を排除しないよう努めることが不可欠な任務と
なるでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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