| 月刊：考研レビュー |
| ２０１４年 ６月号 ４週：経験していないことを想像する能力 |
| ３週：読み解く文法を持つプロ |
| ２週：リスク管理を実効あるものに：考房だより１０４ |
| １週：事前の可視化で議論の充実を |
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経験していないことを想像する能力
創造性や独創性が注目されるようになりました。「創造性を高めよ」
とか「独創的に考えよ」という言葉が、あちこちから聞こえてきます。
ところが、こうした創造性や独創性を養う方法を問われると、答える
ことができる人は稀少のようです。
今までに無かったものを生み出すのが創造であり、他の誰もがやって
いないことを提案し実行するのが独創だと受け止めますと、こうした
ことができる能力、即ち創造力や独創力を身に付け、高めることが、
創造性や独創性を養うことにつながると言えるでしょう。
こうしたことを踏まえて、先ず創造や独創について考えてみます。
創造も独創も、未だ誰も出会ったことがないことを考え出し、それを
作ったり表現したり実行したりすることです。
今まで存在していない物や事を生むには、「想像」を外して考えること
はできません。このように捉えますと、創造や独創が生まれる基盤に、
「想像」が存在していることが見えてきます。想像の無いところには
創造も独創も生まれてこないと言えるのです。
では、想像力こそが創造力や独創力の根源と言えるでしょうか。答は、
必ずしもそうではないということになりそうです。創造力や独創力の
根源にあるのは、ある条件付きの想像力なのです。
想像について具体的に見ていきます。ある夏のこと、北海道旅行が
したくなりました。１０年ほど前に北海道に行ったことがあります。
その時に訪れた美瑛のラベンダー畑の風景を思い出して、今度もまた
あの美しい風景を見たいと思っていました。
頭の中にラベンダー畑を想い浮かべ、期待に胸を膨らませていました。
これも想像の一つです。これは今度の旅の想像ですが、過去に経験した
ことを想い浮かべるというものです。
これと同類の想像は数多くあり、多くの人が経験しているでしょう。
仕事の上でも、過去の成功事例を想い浮かべて現在取り組んでいる業務
の段取りを考えるといったことが、これに当たります。
初めての海外旅行を計画する場合はどうでしょうか。フランス旅行を
したいと思い、色々と資料や情報を集めました。初めての海外旅行です
から、過去の経験は全くありません。
旅行案内や海外渡航の手引きなどを読んで、空港での手続、飛行機内
での過ごし方、観光予定地で楽しんでいる様子などに想いを馳せます。
これは、経験していないことを想像することに他なりません。
このような想像はビジネスの上でもよくあることです。新規事業の立ち
上げを企画する、新製品を顧客が使って喜んでいる姿を想定する、など
といったことです。
旅行にしろビジネスにしろ、こうした経験していないことの想像は、
それが的確か否かで成否が分かれます。優れた事業家や営業マンは
「経験していないことを想像する能力」が高いと言えます。
前に“条件付きの想像力”と言いましたが、それは「経験していない
ことを想像する能力」のことだと言えるでしょう。即ち、この能力こそ
創造力や独創力の根源になるものだろうと思われます。
「経験していないことを想像する能力」は経営者やマネジャーばかり
ではなく、前線の一般社員にも必要とされるものです。前述の新製品を
売る営業マンで言えば、そのプレゼン能力を大きく左右します。
この「経験していないことを想像する能力」を発揮する上での阻害
要因は数限りなくありますが、ここでは二つだけ上げておきます。
そのうちの一つは、過った現場主義、と言われるものです。
・現場を経験することを金科玉条にする
・現場を経験せずにものを語るべからずという風潮がある
・現場に貼り付くことに意義を見い出す
といった風土や体質の現場主義です。こうした中では、現場以外は排除
の対象となり、現場で体験したり見聞したりすることを超えるような
思考が困難になります。「経験していないことを想像する能力」が、
こうした風土や体質の中で発揮されることはあり得ないでしょう。
参考までに付言しておきます。本当の現場主義とは、業務推進上、事業
運営上、経営上などの適切な判断を行うために、必要な情報を現場から
探すという主義主張のことです。こうした現場主義の下では、想像力の
発揮が阻害されることはないでしょう。
もう一つの阻害要因は、市場調査の過信です。市場調査とは、自社
商品のありたい姿を見い出すために、買い手であるユーザーや消費者に
尋ねて意見や要望を収集し分析するものです。
市場調査で得られるものは、これまでに市場に現れた商品に関する意見
や、これまでの商品を基準にして想い描いた意見です。これを過信する
ということは、未来の自社商品を自分で想像せずに調査結果に従って
しまうことです。
こうしたことばかり積み重ねていますと、自前の想像力や、自分が経験
していないことを想像する能力がどんどん縮んでいきます。その結果、
新商品と言いながら、差別化のできていないコモディティ商品ばかりが
生まれます。競合他社も同じような市場調査をしているのですから。
市場調査の結果は、今の人たちの意見はこうだよ、という現実認識と
して捉え、それを踏まえて未来の市場がどう変っていくのかを想像する
ことが、市場調査の正しい使い方だと言えます。その際に必要なものが
「経験していないことを想像する能力」なのです。
「経験していないことを想像する能力」は、未来を展望して生きる
人々が身に付けるべき必須の能力であろうと思われます。
読み解く文法を持つプロ
プロと呼ばれる人たちは、凄い力を持っているようです。それが
今回のテーマです。先ずは一つの事例を紹介します。徳間書店から刊行
された「最高齢プロフェショナルの教え」を、要約紹介している新刊書
紹介雑誌「トップポイント２０１１年３月号」から引用してみます。
-----引用開始-----
８９歳になる現在でも定期的に演奏会を開くピアニストの室井摩耶子
氏。１５年ほど前までは活動の中心を欧州に起き、「世界１５０人の
ピアニスト」にも選ばれた。
室井氏が欧州行きを決意したのは、３５歳のこと。日本にいれば安定
した将来が約束されていた。それでも旅立ったのは、なぜだったのか。
＊
「私の音楽には何かが足りない」という思いがずっと拭えなかった。
それが安定した将来を捨てて、欧州に渡った理由だ。
東京音楽学校（現・東京藝術大学）卒業後ピアニストとして活動し、
母校の教授の椅子も約束されていた。だが成功とは裏腹に内面の葛藤を
抱えていた。「私の音楽には何かが足りない」と。「何かが足りない」
というもやもやとした思いを取り除くために、一生懸命練習を続けた。
だが答は見つからなかった。
今から振り返ると、「何かが足りない」と感じていたことをうやむや
にしないでよかったと思う。「何かが足りない」と感じるのは、やはり
何かが足りていないのだ。もし目をつぶっていたら、それ以上何かを
つかむことはできなかっただろう。
３５歳の時に欧州のウィーンに行き、その後、ベルリン音楽大学に
留学して、名ピアニストのロロフ先生に教わる機会を得た。先生に
教わったことを楽譜にびっしりと書き込んで、家に帰って何度も何度も
おさらいをした。すると「ここはこういう理由で音が強いんだな」と
徐々にわかるようになった。
私を悩ませ続けた「足りないもの」。それは結局、「音楽語」を読み
解くための文法だったのだ。音楽は、音で書かれた詩や小説みたいな
ものだ。音楽語がわかると、音楽が本当に楽しくなる。楽譜を見直す
たびに、作曲家の言いたかったことが違った形で見えてくる。面白くて
やめられない。
ピアニストには「これでできあがった」という完成形などない。今も
「まだまだ」だと思うから楽譜と向き合う。すると新しい発見がある。
３０歳になっても、４０歳になっても、９０歳になっても「昨日より
もっといいものを生み出したい」という気持を持ち続ければ、死ぬまで
成長することができるのである。
-----引用終了-----
音楽語を読み解くための文法、という言葉の意味がしっかりと腹に
落ちました。同様な意味で、哲学語とか思索語という言葉が、さらに
技術語、現場語、営業語、マネジメント語という言葉もありそうです。
美術語や造型語も想像できます。こうした「・・語」を読み解く文法を
身に付けた人たちが、それぞれの分野におけるプロなのでしょう。
プロのこうした能力は、知識、訓練、経験などを蓄積すれば獲得でき
るのでしょうか。室井摩耶子氏の事例からは、それ以外にも何かがある
と感じられるのです。
それは独特の感性でしょうか。それも不可欠な要素の一つと言えるので
しょうが、多くの特性の異なる「・・語」が想定できることから考えて
みますと、「・・語」を横通しした共通の要素がありそうに思えます。
その共通の要素とは、「現象の集りが表現する意味を掴む」力や感性
ではないかと思えてきます。室井摩耶子氏の場合も、ロロフ先生の教え
の書き込みとの格闘を通して、その力や感性が開発されたと解釈しても
よさそうです。
他の「・・語」を想定してみても、室井摩耶子氏の場合と同様なことが
起こり得ることが容易に推測できます。プロたちは、現象の集りを漠然
と見ているのではない、と言えるでしょう。
自分がいま取り組んでいることに真剣に向かい合えば、「何かが足り
ない」「何処かが未熟だ」と感じることがあるはずです。これと格闘し
ながら前に進むことこそが、「現象の集りが表現する意味を掴む」力や
感性を開発してプロへの道を拓くのでしょう。
リスク管理を実効あるものに：考房だより１０４
災害や事故が多発しています。日本だけでなく世界中がその被害に
見舞われているようです。最近の事故で驚きを与えたのは韓国客船の
沈没でした。信じられない、信じがたいといったことが次々と報道され
ました。リスク管理と危機管理が全く存在しない、全く機能していない
と感じられたのです。
こうしたことを踏まえて、普段何も起こらなければ見過ごされがちの
リスク管理と危機管理、その大切さと実効ある実践について意見交換を
行いました。
・先ずはリスク管理と危機管理の定義を確認したい。
リスク管理とは、組織の業務プロセス内にどのような事故、災害、
トラブルなどの可能性が潜んでいるかを分析し、その発生の可能性を
極小化するために、発生の原因となるリスク要因に対処すべき行動
基準を明示し、その基準に従って行動を管理することだ。
危機管理とは、重大な事故、災害、トラブルなどが発生した時の行動
の基準を明示しておき、その基準に従って行動を管理することだ。
危機管理の体制を整備しておくこと自体はリスク管理と言える。
・リスク管理によって、危機の発生の可能性を下げることができるもの
と、そうでないものとがある。先ほどのクレーム再発防止策は前者に
当たり、地震は後者に当たる。
・リスク管理と称してはいるが、全く実効のないものがある。例えば
クレーム報告書や事故報告書を作成するだけで終ってしまい、作業
標準やマニュアルの改訂に至らないようなものである。行動が変る
ことを伴わないリスク管理は実効がないことが多い。
・記録だけでは実効は生まれない。ハインリッヒの法則に沿ってヒヤリ
ハット報告書や事故報告書が蓄積されても、その報告内容が実際の
作業に反映されるという変化を伴わない限り、リスク管理の実効は
期待できない。
・実際の作業に反映され、変化を伴う上で必要なことが幾つかある。
＊実際に作業する人間が理解できる言葉での表現
＊注意を促すだけでなく、実際の注意の具体的行動の表現
＊記録や報告内容の「見える化」（黙っていても目に入るような）
というようなことだ。
・作業現場などで、熱中症を防止しようとの取り組みがある。しかし、
「熱中症に注意しよう」という呼びかけや標語で終っていることが
多い。本当に必要なのは具体的基準（気温の限界など）や実践的
基準（エアコンの効いた休憩室で・・分間休むなど）が必要だ。
・事故やトラブルの再発防止策には組織内・組織間の水平展開が必要
なものがある。関連部署や近隣部署で同じことを起こさないように
するためだ。
こうしたケースでは拘束力のある文書や指示書（現場の作業指示書
のようなもの）に反映するのがよい。指示や指令は多様な方面から
くるのではなく、集中した一つのものからくるのが効果的だ。
・水平展開を行おうとする場合、上下展開をすることが不可欠だ。
関連部署や近隣部署に対して指示や指令を出す権限のあるところ
まで一旦上り、そこからそういった部署に下ろしていくことが
欠かせないのだ。水平展開＝上下展開と受け止めるべきだ。
・どんな危険が存在するかを明確にし、これを全てに対してオープン
にし、誰もが自然に注意できるようにすることは、リスク管理を
実効あるものにする上できわめて重要だ。それも誰もが理解できる
解りやすい言葉でやることだ。
・伝達にもリスクはある。正しく伝わらないこともあるのだ。伝達の
段階を少なくすることや、途中で改変されずに伝わる仕組みを確立
することも実効を得るためには重要だ。
・ある病院での投薬ミスの事例を聴く機会があった。そこではリスク
管理が行われていたが実効あるものになっていなかったため、同じ
ことが何度も起こっていた。
再発防止策に毎回上がっていたのは、患者と薬との対応をきちんと
確認すること、薬の内容に間違いがないかどうか確認すること、
といった注意事項だけであった。
ここに或るコンサルタントが指導に入った。彼がミスを犯した
看護師に直接話を聴かせてもらったところ、彼女が再発防止策を
きちんと認識していることが明瞭になった。でも再びミスが起きた。
さらに詳細にヒアリングを続けて判ってきたことは、掛け持ち仕事
の飛び込みが確認を妨害したこと、患者と投薬が適切なIDで管理
されていないことだった。
そこでコンサルタントは、改革案としてID管理の仕組みを提案した。
患者も投薬内容もIDで管理されていれば、飛び込みの妨害が入って
も確認を誤る可能性はきわめて小さくなるからだ。
・この事例の示す重要なことは次のようなことだ。
＊現場の最前線がリスクの存在を一番よく知っていること
＊最前線からの詳細なヒアリングがきわめて重要なこと
＊最前線の状況や情報を適切に掴むセンスをマネジャーが持つこと
＊作文に過ぎないような再発防止策からは、実効のある具体的な
施策は生まれないこと
・リスク管理者の重要な任務の一つは、現場の最前線との太いパイプ
を作ることだろう。
・職場での朝礼や声掛けを通して、リスクをはらんでいる人間を見分
けることも重要だし、可能だ。行動特性や清掃の状態などはそれを
見分ける切っ掛けを提供してくれる。
・気持ちの管理の重要性も最近よく聞く。有名になった畑村洋太郎氏
の失敗学でも、気持ちの問題を取り上げている。具体策と精神論の
組み合わせが最善の効果をもたらすかもしれない。
・以前、労働基準監督署の係官がよく口にしていた「原因の裏にある
要因を突き詰めてください」という一言は、気持ちの問題にも踏み
込んで対策を考えて欲しい、ということだったのだろう。
・事故やトラブルは生産性を落とす。リスク管理は生産性管理と呼ん
でもおかしくはない。
以上のような内容でした。お役に立ちそうな事例や見解が見当たり
ましたでしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら
幸いに存じます。
事前の可視化で議論の充実を
“可視化”という言葉には、次のようにいくつかの意味があります。
１）一般に見ることができない情報を、見に行けば見えるようにする
２）わざわざ見に行かなくても、情報が自然に目に入るようにする
３）存在するが表面に出ない情報を、表面に出して見えるようにする
１）は、個人や組織が個別に所有している情報やノウハウを共通の
データベースに登録する、といったことです。
２）は、目標達成の推進状況や個人別営業成績などを、普段でも目に
触れる場所に掲示する、といったことです。
３）は、思ってはいるが表明されない類の情報や意見を聞き出し、
人々の目に触れるようにする、といったことです。
今回は３）の可視化の効用と活用について、ある問題解決会議を取り
上げて考えてみることにします。
この問題解決会議には、複数の関係者が顔を並べています。部門長や
チームリーダーもいます。解決策を実行する担当者クラスもいます。
このようなメンバー構成で行う会議は比較的多いものです。
こうした会議の一般的傾向として言えることは、発言者が上位職者や
有力者などに限られてしまいやすいことです。下位職者や若手の担当者
たちは気後れしたり遠慮したりして、異なる意見を持っていても発言
しないことが多いのです。
しかし、下位職者や若手の意見に注目すべきものがあることも少なく
ありません。上位職者が若手に発言を振るようにすればよいとも言われ
ますが、それで出てくるほど簡単ではないのです。
特に上位職者や有力者の発言の後では、これに反論するような意見は
出てこないのが現実です。こうしたことを克服しない限り、上位職者や
有力者の意見がどれだけ賛同を集めるかで、解決策が決まってしまう
ことになります。これでは生産的な会議とは言えないでしょう。
こうしたことが起こらないように、出席者全員の考えや意見を総合
して最適な解決策を引き出すことができるように、という思いから考え
出されたのが、３）の可視化を活用する方法です。
この方法では、意見交換や議論を始める前に、主席者全員に対して各人
ごとの意見を配られた紙に書くなどして出してもらい、それを板書
あるいは貼り出したりして、全員に見えるようにします。
しかも、板書や貼り出しは、個別の意見を一定のルールに従って分類・
体系化することを通して行い、出席者全員に個別の意見だけではなく、
問題解決の全体像も見えるようにします。
まだ議論が始まっていませんから、各人は他者の意見に影響されたり
引きずられたりせずに、自分自身の意見を出せるというメリットが期待
できます。
体系的に板書や貼り出しを行うには種々の手法があって、ツリー構造、
特性要因図、マインドマップなどがよく知られています。問題の特性に
合わせて適切な手法を選択することになります。
板書や貼り出しが終了するまでの過程では、まだ議論をしないことに
して、上位職者や有力者から「それは違う」などの頭ごなしの否定を
避けるようにします。こうして出席者全員の意見が可視化され、本当の
全員参加の会議が実現する前提ができるのです。
議論の中では色々な意見が出てきます。しかし、意見を出す者も聴く
者も、可視化された全員の意見を事前に見ていますから、それぞれの
意見に対して適切な考えや判断を持つことができます。
こうした議論を経て生まれた解決策は、従来の一般的なかたちの会議の
中で生まれたものと比べて、より適切なものとなる可能性が高いとみて
よいでしょう。
議論を始める前に出席者全員の意見を可視化して、充実した議論が
できる、そんな生産的な会議の運営をお勧めします。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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