| 月刊：考研レビュー |
| ２０１４年 ７月号 ４週：質問を上手に使う |
| ３週：表面的低品質 |
| ２週：開発業務と技術者と営業マン：考房だより１０５ |
| １週：思考の展開の起点を変える |
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質問を上手に使う
質問をしない人はいません。幼児が「どうして？」「何で？」を連発
するのが、質問をする始まりだといえるでしょう。ところが、成長して
大人になると、質問が上手な人と下手な人が出てきます。
そもそも質問の上手下手とはどういうことでしょうか。どうやら、質問
そのものではなく、質問の使い方にそのポイントがあるようです。即ち
質問が上手な人は質問を上手に使っている、という訳です。そこで、
質問の上手な使い方を具体的に追求してみることにしました。
まず、質問の効用について調べてみますと、その直接的な効用とは
次のようなことだと言えそうです。
・意外な情報、見落としがちな情報が入手できる
・自分の興味、関心、意図などを自然体で相手に伝えることができる
・相手に考えてもらう契機を作ることができる
一般的なビジネスの場を想定して、これを具体的に見てみます。
顧客との交渉の場面で、こちらの質問への顧客からの意外な回答が
当方の製品の新しい効用を発見する契機となることがあります。一方、
顧客から予想外の質問が出て、一方的な説明だけでは表面化しなかった
内容の当方の回答が、製品の新しい使い方に顧客を気付かせ、商談が
うまく進む、といったこともあります。
自分が関心を持っていることを相手に伝えたい時、「私は....に興味が
ある」とか「私は....についてもっと知りたい」と言うのが、直接的な
伝達です。しかし、相手によって、あるいは場の雰囲気によって、その
ような伝え方が好ましくない場合があります。
こんな時に上手に質問することによって、例えば「....は今、どんな風に
進んでいるのですか」というような質問をすることによって、自分の
関心事をうまく伝えることができることがあります。
改善活動などを進めていると、無駄な作業に気付くことがあります。
自分がリーダーである場合、その無駄を指摘して担当者に改善を促す
ことになります。担当者はそれを受けて改善策を実行します。
こうした進め方の下では、担当者は何も考えずに実行に移ることが多い
ようです。こんな時に「この作業は何のためにやっているのですか」と
質問すれば、担当者はそれに答えるために考えることになります。
その答が覚束ないようであれば、リーダーはさらに踏み込んだ質問を
します。こうした質問と回答の積み重ねを通して、担当者はより深く
考えるようになります。
松下幸之助氏の口癖は「あんた、どう思う？」だったそうですが、毎回
こう聞かれたら、自分の頭で考えざるを得なくなったことでしょう。
質問を上手に使うとは、こうした質問の効用が適切に生まれてくる
ような場面で、その効用を意図して質問する、ということになります。
そのために必要な姿勢や、必要な行動があります。それは、
・適切なタイミングをはかる
・内容だけではなく、適切な表現を工夫する
・相手を信じて答を待ち続ける
といったことです。
相手がこちらの質問を受け止める状態にあるかどうかを見きわめる
ことが、質問の効用を引き出すために欠くことができません。そのため
には、質問者に観察力が求められます。日常的に観察力を鍛えることを
心掛けておくことが、質問を上手に使うポイントの一つになります。
質問者の意図や想いが相手に伝わるか否かは、質問の効用の有無に
大きく影響します。質問は言葉だけで上手にできるものではないことを
理解・認識し、姿勢や語調やトーンなどの非言語メッセージにも気を
配ることが大切です。
こうしたことを適切に行うためには、相手の置かれている状況、心情
などを察知できる観察力、相手の反応を予想できる想像力、そして
多様な伝え方を組み合わせることができる表現力が重要です。
当然のことですが、質問をした後には相手の回答を待つという状態に
なります。恐らく、質問をされても直ぐには答えられない人たちが結構
多いのではないかと思われます。
相手からすぐに回答が出てこないと、多くの人たちは沈黙に耐えられず
二の句を継いだり回答を催促したりします。これでは相手はたまらない
という気持になります。
必要なのは、短くてもよいから落ち着いて考える時間です。質問後の
沈黙に言葉を差し挟むのなら、せいぜい「お考えがまとまるまで、
お待ちしますから」とか「よく考えてほしい。待ってるから」といった
ようなことでしょう。
辛抱して待つということは、相手を信じていることを示す姿勢にもなり
ますし、相手からの回答に期待を寄せていることを感じさせます。人を
信じる力、辛抱する力が、質問の効用を引き出すのです。
以上、質問を上手に使うための姿勢と行動の一部を紹介しました。
質問を上手に使ってその効用を引き出し、仕事力を高めていただきたく
思います。
表面的低品質
追求すべきは高品質だと、一般的に受け止められています。大勢から
見ればそれが正しい考え方ですし、これまでは大方全ての人たちがそう
考えて行動してきました。
この考え方に若干の変化をもたらしたのは、ISO9001品質マネジメント
システム規格です。同規格では、品質を「顧客の要求する品質」と捉え
ています。
こうした考え方では、要求される品質とは必ずしも高性能や多機能と
一致しないのです。それでも、不良品のアウトプットは、もちろん限り
なくゼロでなければなりません。
顧客がもっと低い性能のものを求めたり、余分の機能を外すことを望ん
だりする場合には、それに合った、いわゆる“低品質”のものを提供
することこそがISOの品質を満足することになるのです。
このような品質概念のもとでは、いわゆる“低品質”のものを追求
することも視野に入れなければなりません。このような品質のことを、
表面的低品質と呼ぶことにします。
顧客を満足させる品質の追求が、実質的には表面的低品質の追求だった
というケースが実際に発生しているのです。アメリカで実際にあった
事例を一つ紹介します。
かなり以前のことですが、ＩＢＭは法人向けレーザープリンターを
販売していました。価格は１０００ドルで、１分間に１０ページの印刷
能力を持っていました。
その後、同社は小規模オフィス・自宅オフィス（ＳＯＨＯ）市場向けの
製品を発表しました。価格は５００ドルで、１分間に５ページを印刷
する能力がありました。
この２つの機種の違いは唯一つだけでした。それは、印刷速度の遅い
機種のソフトウェアに、印刷を待つように命令するコマンドが付加され
ていたことでした。
生産者としての考え方は次のようなものでした。
・ひとたびプリンターの製造ラインを確立すれば、同じプリンターを
非常に安価に製造できる。
・法人市場で１０００ドルの価格を維持できれば、同じ機種をＳＯＨＯ
市場では５００ドルで売っても利益を上げることができるだろう。
・しかし、同じ機種を市場ごとに異なる価格で提供するのは不可能だ。
すぐに法人顧客が安値の存在に気付き、全てを５００ドルで売らなけ
ればならなくなるからだ。
・５００ドルのプリンターに対する需要に応じて、２つの価格を両立
させる方法は、性能が少し劣る機種を開発することだ。
こうした状況下で、上記のような手法によって生まれた５００ドルの
プリンターは、まさに表面的低品質の追求の結果に他ならないと言える
でしょう。
１０００ドルプリンターも５００ドルプリンターも、それぞれの顧客の
要求する品質をきちんと満足しています。即ち、ＩＳＯ規格でうたって
いる品質要件に合致しているのです。
社会や市場が複雑化している現代では、品質に対して硬直的な捉え方
をせずに柔軟に受け止め、顧客の要求する品質を実現するための適切な
方法を見い出すことに、知恵と工夫を込めるのがよいようです。
表面的低品質という考え方も、その方法を見い出すための一つの切り口
だと言うことができます。
開発業務と技術者と営業マン：考房だより１０５
開発業務と言えば技術者の仕事と受け止められ、他の部門の人たちが
首を突っ込むことは少なかったようです。最近は市場ニーズや事業戦略
が重く受け止められるようになり、営業マンやマーケティング担当者が
絡むことも多くなってきました。また、ＭＯＴ（Management of tech-
nology）が広く知られるようになり、技術者が戦略的思考を駆使する
機会も増えているようです。
理屈では色々なことが言われていますが、現実には、こうした人たちが
どのように関わるのが有効なのか、どのような有効な事例があるのか、
意見交換を行いました。いつもの通り発言はフリーで、間違っている
かもしれないことでもＯＫとして進めました。
・このテーマに関連して最近感じていることがある。ＭＢＡに比べると
ＭＯＴは最近影が薄いようだ。一時は、優れた技術や製品が企業利益
に結び付かないことが多いことを背景に盛り上がったようだが、所詮
その程度のものだったのだろうか。
・最近の経営学や戦略論を俯瞰してみると、ＭＯＴも経営や戦略を支え
る一つの要素であり、特別にクローズアップする対象とはならないと
感じる
・基本的には、経営に携わる者は技術も営業も経理も戦略論も知って
おかなければいけない。技術だけをマネジメントする専門職という
在り方は成り立たないのだろう。
・開発はやらせておけばよい、という時代ではなくなった。全社の機能
を動員してやらなければならないのだ。
・中小企業では、文系の社員でも技術や設備の仕事をしなければなら
ない状況にあり、現実にそのように経営されている。そんな企業でも
開発業務的なものはある。
そんな業務に関しては、社長が陣頭指揮をするケースが多いようだ。
また、社長が独断で進めるケースも多い。
・売れないのは営業が悪いと叫ぶ社長、技術陣が売れるものを開発しな
いと言い訳をする営業。今までによく有ったパターンだ。今でもある
かもしれない。これを止揚することが大切なのだろう。
・中小企業のビジネス領域の拡大などは開発と言える。本体の販売や
工事やメンテナンスを業としていた企業が、その範囲を周辺機器へと
広げていくケースは多々ある。こうしたことに成功した事例で共通
しているのは、経営陣・営業部隊・技術陣が同じ方向を向いて、それ
ぞれの任務を果たしていることだ。
・シーズからの開発か、ニーズからの開発かによって、それぞれの部門
の絡み方は異なってくる。
・販売力が無いから開発品が売れないというのは間違いだ。もともと
営業の重要な機能の一つはアンテナだ。開発を行うに当り、アンテナ
を活用しないから売れないものができてしまう。どの段階で絡むかは
色々あるだろうが、市場にアクセスしている者（営業マンである必要
はない、技術者でもよい）が絡むことは不可欠だ。
・開発した結果が思わしくないものでも、何らかの切っ掛けが浮かんだ
と感じた時、そこからマーケッターの仕事が始まるのではないか。
そこには想像力や仮説検証力が求められる。これを担うのは技術者
とも言えるし営業マンとも言える。その時の状況に見合った判断に
よるのだろう。
・最近耳にする開発の成功例は、技術開発よりもビジネスモデル開発が
多いように感じる。サンリオのハローキティや仁丹などの復活がその
好例だ。大手商社の膨大な情報のバックアップがあったのだろうが。
・最近の筋の良い技術開発として感じているものに、掃除機のルンバや
ダイソンの諸製品がある。ダイソンでは、アイデアが浮かぶとトップ
自らが徹底したトライアンドエラーで取り組むらしい。その一方で
自ら世界中に足を運んで市場の状況を調べているという。
・そういうトップの近くには優れた番頭がいるのだろう。本田宗一郎に
対する藤沢武夫のような。
・藤沢は、宗一郎と技術陣の間の考えの統一にも力を尽くしたようだ。
技術的意見が食い違うと、藤沢に出番が回ってきたようだ。これも
経営陣が開発に絡む一つの有効な形だ。
・異なった考えを統一するには、会議だけでは不充分だ。コネクターや
フィクサー的な存在が必要なのだろう。
・社員の発想を開発テーマに格上げして取り組んでいる企業もある。
社内活性化にも大いに貢献しているらしい。
・ドラッカーの４つの質問がよく知られている。次の通りだ。
１．あなたの本業は何ですか？
２．顧客は誰ですか？
３．顧客にとっての価値は？
４．本質はどうあるべきですか？
これに対する答を真剣に考えることが、開発を進めるに当たっても
きわめて重要だ。開発を担う者としてこの答を明確にし、その答を
実現できるスタッフを集めて開発チームを作るのが正解だろう。
経営陣がその開発案件を取り上げるべきか否かを判断する際にも、
この質問に対する答はきわめて大きな要因となるはずだ。
以上のような内容でした。お役に立ちそうな事例や見解が見当たり
ましたでしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら
幸いに存じます。
思考の展開の起点を変える
構想が生まれたり問題を抱えたりした時、必ず思考を巡らすことに
なります。その構想は実現できそうか、実現するには何をどのように
すればよいかといったことです。問題の場合には、問題の原因は何か、
それを解決するには何をどのようにすればよいか、となります。
思考を巡らしたり展開したりする際には、思考を小さな枠に閉じ込め
ずに、関連領域に広げたり、時系列変化を辿ったり、また因果関係や
相関関係を追求したりします。
こうした思考の展開には必ず起点があります。即ち、何から何処から
思考を立ち上げたかという事実があり、これを“思考の展開の起点”と
呼びます。起点の違いは思考の結論を大きく左右しますから、起点を
何に何処に置くかはきわめて重要です。
構想に関するものでしたら、起点の違いはゴールの違いや計画の違いに
なって現実化します。問題に関するものでは、解決策の違いとなって
現れます。構想の推進や問題解決が成功するか否かは、“思考の展開の
起点”を何に何処に置くかに左右される、と言ってもよさそうです。
幾つかの身近な事例を考えてみますと、
・新製品開発を自社の技術から考えるか、需要家の声から考えるか
・自分の進路をこれまで培ってきた専門分野から考えるか、社会の要求
から考えるか
・クレームの処理を品質の改善から考えるか、顧客の感情を鎮めること
から考えるか
といったことが浮かび上がってきます。
この事例で言えることは、必ずしも一方が適切で他方が不適切とは言え
ないことです。即ち、状況や狙いによってどちらの起点を採るのが適切
かが決まると受け止めるのがよいようです。
思考の展開の起点の違いがもたらす結果について、よく人々の口に
上る事例から想像的に考えてみます。ウォークマンを開発してこの分野
で圧倒的な強さを誇ったソニーが、何故“iPOD”を世に出せなかったか
についてです。おおよそ次のようなことが推測できます。
ソニーが世に出すハードウェアは大へん魅力的な機能を持ち、優れた
性能を誇っていましたから、市場で大差を付けてトップシェアを取る
のは当然のことだったと言えます。
そんなソニーが、さらに上を行くハードウェアの開発に邁進するのも
当然のことだったのでしょう。何故ならば、ソニーの思考の展開は
ウォークマンのハードウェアの高度化を起点としており、この起点を
変えることがなかったからです。その結果、ソニーはハードウェアの
機能と性能の向上に力を注ぐことになったのです。
もし、思考の展開の起点を、ウォークマンの普及がつくり出した“屋外
で歩きながら、遊びながら音楽を聴く”という社会的状況に馴染む事業
や製品は何だろうか、ということに置けばどうなったでしょうか。
当然、力を注ぐ対象は大きく変り、恐らくiPODとは若干違ったものに
なっていたでしょうが、同じような事業や製品がiPODより早い時期に
世に出た可能性があったのではないでしょうか。
思考の展開の起点を変えることは、このような結果の違いをもたらす
ものなのです。将来の展開を考えるに当たって、思考の展開の起点を
何に置くか、何処に置くかがきわめて重要だということが解ります。
思考の展開の起点を変えることの効用は、色々な場面で生まれます。
その一つは考えが行き詰まったと感じた時です。こんな場面に遭遇した
時には、これまでの思考の展開を遡り、起点を明確に意識し、これを
変えてから再展開することに取り組んでみるのです。突破口を見い出す
ための一つの契機となる可能性があります。
物事の全体像が掴めないと感じた時にも、こうした取り組みが有効に
機能することがあります。多様な起点から思考を展開し、それぞれの
過程で見えてくる多様な結果から、全体像を浮かび上がらせるのです。
思考の展開の起点を変えながら進める思考過程は、きわめて力強いもの
となるでしょう。
今の時代、思考過程に“思考の展開の起点を変える”ことを取り込む
必要があるのではないか、と感じられる課題や問題が多々あるように
思います。介護の問題、環境とエネルギーの問題、前提がどんどん変化
していく環境での成長戦略の問題、といったものが思い浮かびます。
この考え方は身近な課題や問題にも有効に使えるものです。是非、
取り入れてみることをお勧めします。
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