| 月刊：考研レビュー |
| ２０１４年 ８月号 ４週：交渉の目的は、容認できる利害の一致 |
| ３週：まずは仮説を作ってみる |
| ２週：仕事を創造型にする：考房だより１０６ |
| １週：カイゼン文化の力 |
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交渉の目的は、容認できる利害の一致
交渉とは何のために行うのでしょうか。当方の意図を相手に解って
もらうため、一緒に進める事案に当方の考えを反映させるため、考えを
異にする相手に当方の意見に同意してもらうため、といったことが
思い浮かびます。
先ずは辞書の記述を取り上げてみます。類似の言葉に、折衝、商談と
いったものもありますので、合わせて調べてみました。
交渉：ある問題について相手とかけあい、希望通りに実現させようと
すること
折衝：利害の一致しない者同士の間に行われる政治的な談判（かけひき）
商談：商売・取引に関する相談
折衝という言葉がよく使われるのは、国の予算策定における復活折衝
ですが、これも交渉の一つだと解釈することができます。商談の中にも、
価格交渉といったものが含まれています。
このように考えますと、交渉という言葉で表現されることは、折衝も
商談も含んでいると受け止めてよさそうです。そこで改めて交渉という
行為の実際に目を向け、その目的を考えてみました。
交渉が行われるのは、同じ物事に対する受け止め方の違いがある場合
です。そこには、損得勘定、権威の誇示、有利な立場の獲得、面子の
維持といったものが絡んでいます。
複数の個人や組織が参画する案件や活動では、どの組織の誰が主導する
のか、責任と負担はどうなるのか、進め方をどのようにするのか、と
いった事柄に必ず意見や考えの違いが存在するものです。
商談に際しては必ず取引価格を決めなければなりませんから、損得勘定
から離れることはできません。こうした場面で交渉が行われることに
なります。
交渉を行う際に目指す成果とは、交渉が成立して物事を前に進める
ことができる状態を作ることです。先述の例の活動の場合は、活動を
進められる状態を作ることですし、商談の場合は、取引価格で合意が
なされて取引が実行できる状態を作ることです。
そういう状態を作るために必要なことは、関係者が合意することです。
その合意とは、即ち交渉が成立する場合の合意とは、全ての関係者が
満足できる、或いは納得できる、或いは容認できるレベルで、利害の
一致を見い出すことができた、ということです。
即ち、交渉とは、全ての関係者が容認できる利害の一致を見い出すため
に行うものなのです。
交渉をこのように受け止め、容認できる利害の一致を常に意識して
いますと、交渉の仕方が変ってきます。ありたいゴールを意識した状態
での交渉ですから、思考も対話も議論も前向きになります。
いたずらに相手を攻撃したり、かたくなに拒否の姿勢を貫いたりする
ことが無くなるでしょう。相手の態度に衝動的に反応することも無く
なるでしょう。
利害の一致を探る姿勢や言動は相手方にも好影響を与え、良い雰囲気
での交渉が進むでしょう。争点が現れてきた場合でも、交渉の過程で、
その焦点を「争い」から「利害の一致の探索」へと移して、争う議論を
利害の一致を探る対話に変えていくこともできるでしょう。
利害の一致を探る姿勢は、当方の主張ばかりをするのではなく、相手の
主張や状態や立場を理解しようとする意識を生みますから、それらに
対する適切な質問が生まれます。この質問に答える過程で相手は徐々に、
争いの姿勢から利害の一致を探る姿勢に移ってくるようです。
交渉とは、決して勝ち負けを競うものではありません。交渉で目指す
ものは勝利ではなく、双方が容認できる利害の一致を発見すること
なのです。
まずは仮説を作ってみる
問題を的確に捉えるために必要なものは情報です。問題を的確に捉え
るとは、問題の構造を把握し、何が根幹となっているかを見極めること
です。そのための情報量は多いほうがよいとは限りませんが、ある程度
の量が必要になります。
そんな訳で、問題が発生しますと多くの人が情報収集に振り回される
ことになるようです。そんな風にして集めた情報の中には、的を外して
いてあまり役に立たなかったり、無関係であったりするものも多々ある
ようです。
こうした無駄とも言える情報が多く紛れ込んでしまうことは、無駄な
情報を集めるのに時間を使ってしまったとも言えます。こうした無駄が
発生するのには理由があります。
問題が発生した際には直ちに情報収集を始めなければなりません。
情報収集に当たっていますと、もっと情報が欲しいという感覚に囚われ
ます。そして、もっともっと、という感じで情報収集を続けます。
こうした段階での情報収集には収集のための基準が無いか曖昧な場合が
多いのです。そんな状態で情報収集をすれば、目に付いた情報、興味を
持った情報などを、無原則にランダムに収集することになります。
このようにして、無関係な情報、あまり役に立たない情報などが紛れ
込むようになり、エネルギーや時間の無駄使いが発生するのです。
こうした情報収集の無駄を避けるには、できるだけ早い段階で情報
収集の基準となる仮説を立てるのが効果的です。問題が発生して直ぐに
入ってくる情報や確認できる情報に基づいて、まずは自分なりの仮説を
作ってみるのです。
未だ情報が不充分な段階で作ったこの仮説が、これから後の情報収集の
基準となります。このようにして収集された情報の中には、無関係な
情報、あまり役に立たない情報などが紛れ込む確率は低いと言えます。
こうして無駄に使わずに済んだエネルギーや時間は、有効な情報による
初期仮説の検証、より適切な修正仮説の創出に使うことができます。
こうしたことを積み重ねることにより、問題の構造を的確に捉え、その
根幹となっているものを見きわめることができるのです。
まずは仮説を作ってみるとは、不充分な初期情報だけで仮説を作る
ことですから、容易なこととは言えません。こうしたことを上手にやる
には、そのための思考法や技術が必要です。それは、知識の学習、訓練
や経験の蓄積、習慣化、といったものによって習得できます。
どのような思考法や技術なのか、簡単に言ってしまいますと、「現象
（情報）の集りが表現している意味を掴む」ための思考法や技術という
ことになります。
比喩的に説明します。現象（情報）の一つ一つは、言語表現に喩える
と単語のようなものです。単語があるルールに従って並べられますと
文章になります。
文章には単語を超えた意味が存在します。文章を読む人は、この意味を
掴みにいく訳です。即ち、単語の集まりが表現している意味を掴むため
に文章を読むのです。
同じことが現象（情報）にも言えます。収集した現象（情報）の集りを
あるルールに従って並べますと“現象の文章”となります。“現象の
文章”は一つ一つの現象（情報）を超えた意味を表現しています。
これを読むことが、「現象（情報）の集りが表現している意味を掴む」
ということです。そしてこれを読むためには、ある種の思考法や技術が
必要なのです。
言葉の文章とは違い、“現象の文章”には明示された権威ある文法が
ある訳ではありません。そういうことですから、“現象の文章”を読む
ための思考法や技術を習得する必要があるのです。その習得方法は前出
の通りです。
特に、不充分な初期情報だけで仮説を作ることは、所々単語が抜け落ち
ていたり、丸ごと一つの文節が抜け落ちていたりする文章を解読する
ようなものです。その困難さは容易に理解できます。
こうした“現象の文章”を読む能力、即ち「現象（情報）の集りが
表現している意味を掴む」力は、問題を的確に捉えるに際し、またその
解決策を生み出すに際し、大きな力を発揮します。
「まずは仮説を作ってみる」という心構えを持ち、不充分な情報から
でも初期仮説を作り、検証と仮説の創造とを積み重ねることを通して、
“現象の文章”を読む能力を高めていくことをお勧めします。
仕事を創造型にする：考房だより１０６
日々の仕事のかなりの部分は型通りにやっていれば済んでしまい、
創造性とは無縁のように見えます。ところが、そうではないと感じられ
ることがあります。いくらでも創造性を発揮できそうな場や状況がある
ようなのです。時間が充分ではありませんが、これを追求してみようと
意見交換を行いました。
・一般的にルーティンワークと言われるものが創造性とは無縁と受け
止められている。しかし、仕事や作業をルーティン化する取り組みは
創造性が無ければできないことだ。
・ルーティン化するとは、未来永劫そのやり方で進めることを絶対化
するものではない。環境の変化に応じてルーティンを変えなければ
ならない。ルーティンを変えるには創造性が必要だ。
・ルーティン化でガチガチに固めた仕事は必ず行き詰まる。とりあえず
暫定的にこのやり方で行こう、という程度のルーティン化が望ましい
のではないか。そこに創造性の余地が残される。
・仕事の標準化もそうだ。トヨタで有名になった“ラインストップ”は
現場作業の創造性を引き出す役割を果たしている。異常の気付きに
よるラインストップが、その原因追求を通して現場作業のカイゼンを
実現するための創造性を引き出しているのだ。
・滞留や手待ちを極小化してラインバランスを追求しようとする意識が
創造性を引き出し、環境変化に応じた作業ブロックの組み替えにつな
がっている。有名な“かんばん方式”もそこから出てきた創造性の
産物だ。
・一見創造性とは縁の無さそうな標準作業だが、ちょっとした意識の
変化や気付きの切っ掛けを与えることで、創造性を発揮する場になる
良い例だろう。
・標準というものも、それまでの経験を反映した暫定の基準と考える
のが、仕事を創造型にする上で効果的なのだろう。
・仕事や作業の定義の見直しも、仕事を創造型にする上で効果的だ。
小柴博士のノーベル賞受賞に貢献したセンサーのメーカーの話が
それを示している。
同社の新進エンジニアが、任されているガラス球磨きに不満を述べた
時のことだ。当時の社長が彼に問いかけたことは「この作業は何の
ためにやっているのか？」ということだった。
彼は「ガラス球を奇麗にするためです」と答えた。社長は「奇麗とは
どういうことなのか？」と問い返した。何回か問答を繰り返した後、
彼は黙って社長室を辞した。奇麗という状態に適切な答を出せないと
察したからだ。
何ヶ月か過ぎて、彼はガラス球の奇麗さを評価する装置を開発した。
彼が必死になって「奇麗さ」の適切な定義を追求した結果だった。
・仕事を創造型にすることとは違うが、我々の身の回りには再定義して
みる必要がありそうなことが多々ある。壁に突き当たっていること
とか、マンネリに陥っていることなどだ。
・世の中を賑わしている言葉“イノベーション”だってそうだ。いくら
叫んでみても起こる訳がない。イノベーションを起こしたい対象事項
を再定義してみることが求められているようだ。
・仕事を創造型にするためには、その仕事に対するモチベーションが
重要だ。モチベーションを高め、そして維持することだ。モチベー
ションの根源は“渇望感”と“達成感”にあるようだ。
「こんなもの、こんなことが欲しいなあ」といった渇望感が、それを
生み出す原動力になる。そういう状況ではそれを実現しようとして
創造性が引き出される。
ある仕事を成し遂げて達成感が得られると、もっと高いレベルの目標
を持てるようになる。その高い目標を達成するために、創造性が引き
出される。
こうなれば、仕事を進めるに当たって常に創造性が発揮される状況が
作られることになる。仕事を創造型にするための重要なポイントが
ここにあるように感じる。
・今回浮かび上がってきたことは次のようなことだ。
＊ルールや標準はカッチリと固めずに、流動性や柔軟性を残す。
＊不安定な状態の中で、原因の追求とルールや標準の改訂に取り組む
風土を作る。
＊自分たちが今やっていることの定義の見直しを常に考える。
＊モチベーションを高め、維持する策を常に考える。
以上のような内容でした。むずかしい課題ではありましたが、足下を
つぶさに見れば色々なことが見えてくるようでした。本稿の中にお役に
立ちそうなものがあれば幸いに存じます。
カイゼン文化の力
“改善”という日本語が、“KAIZEN”あるいは“カイゼン”と表現
されてグローバルな言葉になっています。トヨタ生産方式が世界中で
知られるようになり、その中心に据えられていた日常業務の中での改善
活動が注目されたためです。
カイゼンを語る際に、改善と改革を対比する場合があります。改善
とは基本的な構造を変えずに、その枠内で製品や業務の進め方や経営
管理の仕方のレベルアップを図ることだと言われています。
一方、改革とは基本構造を作り替えて、全く新しい製品や業務の進め方
や経営管理の仕方を作り出すことだと言われています。こうした定義に
よって、変化の度合が大きいのは改革であることがよく解ります。
失われた２０年と呼ばれる時代に、産業界では「変らなければなら
ない」という言葉が至る所で聞かれました。停滞していた経済活動を
再活性化しようとの意識が言葉に現れていたのです。
問題はどう変るかでした。企業内で活動が進められ、変ることが追求
されました。従来からよく行われていたのが、ＱＣサークル活動を代表
とする業務改善運動でした。そして、その運動の是非が問われたり、
改変が検討されたりしました。
そんな中の議論で、よく耳にした言葉があります。「改善ではだめだ、
改革をしなければ....」というものです。いままでの組織や業務の構造を
残したままでは変ることは無理だ、という考えが根底にあったのです。
では、こうした考えの下で進められた活動は成功したのでしょうか。
ＱＣサークル活動は間違いなく成功をおさめてきました。日本のモノ
づくりや製品品質を高める上での貢献度は誰もが認めるところです。
改善活動は具体的成果も出しましたし、経営にも貢献してきたのです。
しかし、「....改革をしなければ....」の声は、どちらかというとＱＣ
サークル活動に否定的でした。
そこで登場したのが、組織開発とか生産性向上運動とか、戦略推進
活動とか、顧客満足推進活動、といった名前で呼ばれるものです。この
ような活動は確かに、組織の構成や組織間にまたがる業務の仕組みを
変えることも視野に入れていたと言えます。
これらの活動には、成功したものもあれば失敗したものもあります。
皮肉なことですが、改革を唱えるあまり、日々の改善を軽視した活動に
失敗例が多かったようです。
推進会議で地道な改善案が出されますと、組織を根本的に変えようと
して壮大な改革案を追い求めるあまり、そんな生ぬるい改善では変る
ことはできないと否定されてしまう、といったことが失敗例の中で
発生していました。
壮大な案を追求し続けて時間を浪費したり、組織改革案を立案し実行
したが現実に組織が機能しなかったり、といったことが起こりました。
その結果、何の成果も出せないまま活動は停滞していったのです。
こうした現象は、左翼運動が盛んだった昔、頭の良い運動家たちが
口にしていた言葉を思い出させます。“右翼日和見主義”と“小ブル
ジョア急進主義”という言葉です。
右翼日和見主義とは、目的に沿うできることがあるのに、その困難さを
でっち上げて止める方向にもっていく考え方のことです。小ブルジョア
急進主義とは、目的に沿うできることがあるのに、そんな生ぬるいこと
ではダメだと実現できそうもない壮大なビジョンを掲げて止める方向に
もっていく考え方のことです。
改善を生ぬるいと否定し、壮大な改革案を追求する姿は、その昔の頭の
良い左翼運動家たちを髣髴とさせます。こうした類の人たちが唱える
ことには、何か欠けているものがあるのです。
それは、活動や運動が追求すべきものは、表に見える組織体制や業務の
仕組みだけではなく、組織や集団の体質や風土や文化だということを
理解していないということです。
長く続いたＱＣサークル活動や、トヨタウェイで知られる改善活動は
“カイゼン文化”を作り出し、これを組織や集団に植え付けたのです。
これらの活動が成果を生んで経営に貢献したのは、こうしたことによる
ものだと言えるのです。
２０１１年３月１１日の東日本大震災の折、そこにあった危機を乗り
切ることに貢献したのは、現場のリーダーたちでした。彼らは現場で
手に入る情報を基に、マニュアルだけに頼るのではなく、当意即妙の
創造性を発揮して、未知の状況に現場で対処していきました。
こうした日本の現場の強さの根っことなっているのが、直接か間接かに
かかわらずＱＣやＴＱＭの影響を受けた、現場の“カイゼン文化”に
あると考えられるのです。
即ち、「虚心坦懐に物事を見詰め、目前の変化に目を凝らし、課題は
解決できるものと信じて判断し行動する」というＱＣやＴＱＭの基本
姿勢が生きていたと考えることができるからです。
このように、日常的に取り組む改善活動はきわめて大切です。改善
活動が生み出した“カイゼン文化”の力があってこそ、改革を通して
成果を出せるということを肝に銘じておきたいと思います。
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