| 月刊：考研レビュー |
| ２０１４年１０月号 ４週：戦略を持つことと一緒に必要なもの |
| ３週：合理を超える |
| ２週：うまくいかない時どうするか：考房だより１０８ |
| １週：論争ではなく対話をしよう |
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戦略を持つことと一緒に必要なもの
適切な戦略を持つことが重要であることは、ビジネスに関わる多くの
人が認識しています。戦略の重要性を説明するのに良く使われるのが、
セオドア・レビット博士の「マーケティング・マイオピア論」です。
“マイオピア”とは、近視眼あるいは近視眼的という意味のようです。
まずは、その主張の概略説明をします。
1960年前後、テレビが普及し始めた頃に、アメリカの映画産業は
顧客をテレビに奪われないための戦略として２つの策を取りました。
『大作主義』と『テレビ敵視主義』です。
『大作主義』とは、優れた俳優や監督、高度な技術と設備、そして豊富
な資金を使って大作映画を作れば、顧客はテレビを見ずに映画館に足を
運ぶはずだという考え方です。
『テレビ敵視主義』とは、テレビは敵だと考えて、映画俳優や技術者を
一切貸さないという作戦です。こうすればテレビ業界は困り果てて、
映画産業の軍門に下るだろうと考えたのです。
ヒト、モノ、カネという豊富な経営資源を駆使して、テレビとの競争に
勝とうとの戦略を打ち出したのですが、この戦略は裏目に出ました。
テレビ業界は徐々に実力を付け、映画産業を追い越してしまうのです。
テレビ業界は、映画俳優や技術者を貸してもらえなかったので、その
ような人材を必要としない番組で顧客の獲得に努め、合わせて、自前で
人材を育てながらテレビドラマを作ることに取り組みました。
その結果、わざわざ映画館まで足を運ばずに、自宅のリビングルームで
良質なドラマを鑑賞できる魅力が、顧客を引き付けるようになりました。
多くの顧客が付けば資金も豊富になりますから、高度な技術開発や設備
投資も可能になり、優れた人材を育てることもできます。
そうなれば、映画産業で働いていた優れた人材もテレビ業界で仕事を
したいと思うようになります。こうしてテレビ業界には豊富な人材が
集りました。映画産業の衰退とテレビ業界の発展はこのようにしてもた
らされたのです。
以上の経緯と結果を、マーケティング・マイオピア論では次のように
結論付けています。
・テレビが出現した頃、アメリカの映画産業各社は自社の事業を映画の
制作と規定していた。そのために新興のテレビ業界を敵にまわした
ため、これと連携して事業を進めることができなかった。
・自社の事業を、映画を作ることを超えて、映像技術で社会に多彩な
娯楽を提供することと規定していれば、当時は貧弱な映像技術しか
持たず、資金や人材も不足していたテレビ業界と提携して、映像の
制作を一手に引き受ける等の事業展開も可能であり、様相も変って
いただろう。
・映画産業は映画にこだわり過ぎたため、適切な戦略を持つことができ
なかった。ヒト、モノ、カネという経営資源を豊富に持ちながら、
適切な戦略を持たなかったために、衰退の道をだとったのだ。
企業経営、事業経営にとって重要なものの一つに「適切な戦略を持つ
こと」を上げなければならない、と主張しているのです。存続と発展を
実現する経営を行うには、ヒト、モノ、カネが豊富にあるだけでは充分
ではなく、適切な戦略を持たなければならないと言っているのです。
適切な経営戦略を持つことの重要性が広く認識されるようになり、
多くの企業で経営戦略が練られ、戦略的経営計画が策定されるように
なりました。
しかし、経営戦略を打ち出したものの実行されずに時間が過ぎていく、
といったことがよく聞かれます。適切と思われる経営戦略を持つだけ
では、まだ何かが欠けているのです。
それは何か。ＭＩＴのクスマノ教授は、「それはケイパビリティだ」
と言っています。戦略だけではなくケイパビリティを養成することも
重視しなさいと言っているのです。その概要を紹介します。
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マネジャーは、戦略や将来のビジョンを練るだけでなく、特色ある
ケイパビリティ（組織の能力）とオペレーションスキル（物事の進め方）
の養成にも同じくらい注意を傾けるべきだ。
特色あるケイパビリティの核となるのは、人材、プロセス、蓄積され
た知識である。例として日産とトヨタを比較してみるとよくわかる。
日産は、自動車を量産することにかけてはトヨタより数年先んじて
いた。ただ、日産は業界に参入する時、トヨタと全く違うアプローチを
選んだ。１９３０年代にはアメリカから、５０年代にはイギリスから
技術を輸入したのだ。
その結果、劣ったイノベーション力しかなくなってしまった。ルノー
から迎えたカルロス・ゴーンの支援で、近年は日産もオペレーションが
格段に改善したが、トヨタの優位は現在も揺るがない。
結局のところ、トヨタと日産の経営陣が、１９３０年代、５０年代に
自動車業界で競う上で必要なケイパビリティを得るために下した決断の
影響が、今も尾を引いている。
鮎川義介は１９３３年に日産自動車を設立した。ライバルである豊田
喜一郎とは対照的に、鮎川は立派な自動車メーカーを築くことに執着
しなかった。技術者だったが、会社を次々に創り始めたら、自分でエン
ジニアリングを担当しなくなった。
３６年に設立されたトヨタ自動車の起源は、豊田佐吉にさかのぼる。
外国の技術を輸入したり模倣したりしなかった佐吉は、日本の創意工夫
と独立独歩の手本となった。
１９３６〜４０年代に生産と製品開発の両面でトヨタが養い始めた
志と技術力が、今日の世界の自動車業界で首位に立つ礎となったのは
疑いない。
佐吉の独立独歩の思想がなければ、その息子、喜一郎が日本で最高の
マネジャーと技術者を雇って３０年代に下地をつくっていなければ、
トヨタの長期的成功は望めなかった。
もちろん、技術をうまく買った企業も多い。買収戦略は時間と金の
節約になる。だが、買収例の３分の２は買収企業に価値をもたらしては
いない。そこから類推するに、外部から新しい技術を吸収するだけの
組織内部のケイパビリティがない企業は、失敗する可能性が高い。
さらに、外部の支援に過度に頼り過ぎると、内部の弱体化を露呈する
ことも少なくない。
どんな企業にも浮き沈みはあり、技術の変化の波と無縁ではいられ
ない。これが、戦略とケイパビリティが一緒に進化しなければならない
理由だ。
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以上の通りです。これが首題のタイトルに対する答です。
合理を超える
現代社会において最も重要視されていることの一つは、合理的に考え、
合理的に行動することでしょう。自然科学は合理性の上に成り立ってい
ますし、経済学などの社会科学も、合理的に思考し行動する人間を前提
にして成り立っています。
物事を考える際にも、ロジカル・シンキングと呼ばれる論理的に思考を
進める方法が基本にあり、これに発想のための思考法や仮説を立てる
ための思考法が付加されます。
こうした社会意識や時代精神は、１６〜１７世紀の近世・近代に端を
発する西欧近代主義文明の発展によってもたらされたと言えます。
２０世紀後半から２１世紀にかけて浮かび上がってきたのは、この
社会認識や時代精神では解決できなかったり、答が見つからなかったり
する問題や現象が多く見られるようになったことです。
地球環境問題、国際紛争の多発、生活格差の拡大、経済的競争における
不正の多発、等々が上がっています。こうしたことを背景に、合理と
合理を超えることとを見直す試みが行われるようになりました。
「人間は合理的に判断して、より安くて良いものを買う」とするのが
伝統的な経済学ですが、現実の人間は「買ったものが安いと満足も得ら
れないのではないか」と疑心を持ったり、「高いものを買ってしまうと
後になって後悔するのではないか」と心配したりする、合理を超えた
存在だと受け止められます。
こうした、人間は合理的に判断し行動する訳ではないという考え方を
前提に、行動経済学の体系が生まれています。顧客の購買行動の合理を
超える点に着目して、これが販売や広告宣伝などに活用されています。
次のような活用事例があります。
・顧客ごとに比較の対象（参照点）を変えて効果を上げる
・顧客の状況や関心を捉え、伝え方を変えて効果を上げる
・同様に、見せ方を変えて効果を上げる
・顧客の気分や気持に入り込み、それに合わせてお勧め商品を変えて
効果を上げる
等々。
合理を超えた人間行動には色々なものがあります。よく知られている
ことの一つに「プラス思考をすれば道は開ける」というのがあります。
現実の現象を捉え、合理的に分析して解釈し、合理的な判断をすれば、
マイナスの結果しか見えない場合があります。
こんな場合でもプラス発想をして行動を計画していくと、突破口が発見
できたり、計画を推進していく過程で突破口となる新たな行動が見えて
きたりする、ということです。
こうしたプラス思考の効用は、合理的に導き出されたものではないの
ですが、多くの経験則から言われていることです。これに関しては、
著名な遺伝子学者の先生が遺伝子の働きと絡めて解説しているものが
ありますので、要点を紹介します。
人間の細胞の１個１個に、全く同じ遺伝子が組み込まれており、この
遺伝子には、生命に関する全情報が入っています。各細胞が持つ情報は
同じなので、潜在能力的には心臓の細胞が爪になることも可能です。
しかし、爪の細胞は爪にしかなりません。それは、爪の細胞が爪になる
ことに関しては遺伝子をＯＮにし、それ以外はＯＦＦにしているからだ
と考えられます。
思春期になると性ホルモンの遺伝子がＯＮになり、男子は男らしく、
女子は女らしくなる訳です。このように遺伝子の中には、ある一定の
時間が経つと働き出すものもあります。
良い遺伝子を目覚めさせて（ＯＮにして）働かせる秘訣は、物事を良い
方へと考えることです。自分の身に起こることは“全てプラス”という
捉え方をすることが大切なのです。
物事には何事も二面性があり、どんな出来事も“良い方”と“悪い方”
の２つの解釈が可能です。例えば病気をした時、仕事ができなくなった
り、金銭的に負担が増えたりとマイナス部分ばかりを考えがちです。
しかし、病気をした経験によって、誰が自分にとって本当に大事な人
なのかに気付くなど、プラス面もあるのです。即ち、自分にとって
「良い方へ展開する」可能性を見るというふうに、広い視野で物事を
捉えることが大切なのです。
現代人はこうしたことを無理だと思いがちですが、これは現代人の
持つ欠陥の一つだと言えます。科学は論理的思考を得意としています。
その科学があまりにも力を持つようになったため、現代人は何事も
合理的に考える癖を身に付けてしまいました。
だが、この世の中は合理性だけではありません。合理を超えるもの、
目に見えないものが多いのです。遺伝子などはその最たるもので、細胞
も直接目で見ることはできません。合理だけに目を向けていますと、
物事の半分しか見ていないことになるのです。
合理を超えることは非合理の世界へ足を踏み入れるのではなく、現代の
常識や科学の力で未だ解明されていないものも視野に入れて物事を判断
する、ということなのです。
「合理を超える」とはこのようなことです。行動経済学の例にもある
通り、合理を超えることも視野に入れて思考し、判断することが、物事
の本当の在り方を捉え、適切な行動を生み出す上で、大きな力になる
ものと考えられます。
うまくいかない時どうするか：考房だより１０８
仕事でも生活でも、私たちはうまくいかないことに遭遇することが
多いものです。辛口の見方をすれば、うまくいくことなどきわめて稀だ
とも言えます。そこで、過去にうまくいかなかった時にどうしたのかを
振り返りながら、うまくいかない時にはどうすればよいのか、自由に
想いを語り合いました。
・うまくいかないとはどういうことか、思いつくままに挙げてみた。
＊所定の結果が出ない
＊期待する結果とならない
＊計画の通りに進まない
＊目標が達成できない
＊壁に突き当たり、これを越えられない
＊やると決めたのに着手できない
＊ゴールイメージが湧いてこない
＊成功の予感がない
＊予感はあるが確信が持てない
大体こんなことではないだろうか。
・やめてしまう、という行動選択もある。他には次のようなことが考え
られる。
＊止まって待つ ＊出発点に引き返す ＊道（やり方）を変える
＊突破したり乗り越えたりすることを考え実行する ＊目標を変える
＊逃げる ＊開き直る
・止まって待つとは、動き出す環境が整うまで待つということだろう。
麻雀のことを考えてみると、ツキがないと判断できる時はじっと我慢
してやり過ごし、ツキが来たと感じた時に動き出すとも言える。
・出発点に引き返す場合、そこで何をするかが問題だ。引き返した時点
までの思考と行動を振り返ることは必須だ。その振り返りを押さえて
何を考え何をするかだ。
・引き返すことになった原因・要因を突き止めることに取り組むことが
第一ではないか。そこから何をすべきかが見えてくる。例えばやり方
を変えるとか、担当者を替えるとかだ。障壁が判れば、これを突破し
たり乗り越えたりする方法も検討できる。
・目標を変えることは、計画を作り替えることの一方法だ。計画の通り
に進まない場合にこうしたことを考える訳だ。時期をずらすことも
あれば、到達内容の質を落とすこともある。
・いきなり目標を変えるのではなく、計画の何処に問題があったのかを
見出すことが重要だろう。戦略レベルの大きな計画に誤りがある場合
には、社員たちの戦術レベルの頑張りでカバーすることは不可能だ。
こんな時には、計画そのものを廃棄しトップが交代する必要がある
だろう。
・以前に業務改善活動に取り組んだ時の経験から言えることは、計画の
ゴールまでにどれだけの期間があり、どれだけの時間が残っているか
を明確にすることが、まず第一にやるべきことだ。
その上で投入できるパワーを確認し、残り期間内に残り時間を使って
何ができるかを考えることだ。期間や時間が残っている限り、目標を
達成できる可能性があるからだ。
やり方を変えたり、応援を頼んだり、目標を変える交渉をしたりする
ことは、こうした思考の中から生まれてくるものだ。ただし、残り
期間や残り時間の多寡によって、考える内容は違ったものになる。
・やると決めたのに着手できない時には、一般的につぎのような対応に
なるのだろう。
＊怠惰な自分にハッパを掛ける
＊着手できる条件を検討し、その条件作りに取り組む
＊やらなくてもよいことかどうかを再考する
やらなくてもよい、やったほうがよい、やらなければならない、
の３種の答のどれかになるはずだ。意外かもしれないが、やらなく
てもよいケースが多いようだ。自分の思い込みでやらなければなら
ないと決めていることが多いのだ。
・壁に突き当たった時の対応は、性格を反映して人それぞれのようだ。
例えば事業がうまくいかなくて追いつめられたケースを考えてみると、
＊夜逃げをする人 ＊自殺をする人 ＊自己破産を申請する人
などがいる。自殺をする場合は精神的に逃げ切れないからそうなる
のだろう。他の２つは逃げているということだ。
・「人生の９割は逃げていい」という本が出ている。読んではいないが
結構当たっている様な気がする。こうした言われ方をすれば、かなり
気が楽になるだろう。
・止めること、逃げることは決して悪いことではない。事業をやる人の
中にも、次から次へと色々なことに手を出し、うまくいかないと止め
るというタイプの人がいる。こうしてうまくいったことだけを掬い
上げて自分の事業にする訳だ。
他者から色々なことを持ち込まれて、同じような対応をして成功して
いる人もいる。こうした事例は、うまく行かないときは止めたり逃げ
たりすること無くしては成り立たない。
・成功者へのインタビューの中でよく出て来る言葉がある。「成功する
まで諦めずに続けた」というものだ。止める、逃げるとは正反対の
対応だ。しかし、これは一般的ではない。インタビューされるような
成功者は稀少なのだ。稀少な存在である人たちの言葉を信じてその
通りやってうまくいくことなど、これまた稀少だと言える。
止めること、逃げることを通して人生を立派に生き抜いている人の
ほうが圧倒的に多いだろう。止めること、逃げることの価値をもっと
前向きに捉え、普通の人間として立派に生きることを考えるほうが
現実的だろう。
・壁に突き当たった時には、次のように考えてみるのが良いだろう。
＊これまでのプロセスを振り返り、壁の原因を考える
＊壁そのものの在り方を調べ、意味を考える
＊壁に当たりに行って、その体感から考える
＊人に起因する壁、制度上の壁、習慣の壁、技術的な壁、などに分類
して考えてみる
＊自分の正しさが壁を作っていることもある（例：クレーム対応等）
・最後になったが、１つのほのぼのとしたお話を紹介する。知的障害者
雇用率が７割もありながら、チョーク製造で国内トップシェアを維持
している日本理化学工業の話だ。既にご存知かもしれない。うまく
いかない時にはやり方を変えるのがよい、という一例だ。
同社が知的障害者の雇用を始めた切っ掛けは、１人の養護学校の先生
からの懇願だった。「あの子たちはこの先、親元を離れて地方の施設
に入ることになります。そうなれば一生、働くことを知らずにこの世
を終ってしまう人になるのです。一度だけでも、働くことを経験させ
てやりたいんです」
これを機に、同社は知的障害を持つ２人の少女を雇った。そして、
知的障害者とともに働く中で、人間が生きていく上で最も大切なこと
を学ぶこととなった。それは、「人の役に立つことこそ、幸せ」と
いうことだ。
人間の究極の幸せは次の４つだと言われている。
＊人に愛されること
＊人に褒められること
＊人の役に立つこと
＊人から必要とされること
愛されること以外の３つの幸せは、働くことから得られる。知的障害
を持つ少女たちの働きぶりは、この３つの幸せを体現するものだった
のだ。
知的障害者は理解力に限界があるが、それに合ったやり方を考える
ことで健常者と同じ仕事ができることも判った。当初うまくいかない
のを彼らのせいにせず、違うやり方を考え出すことに取り組み続け、
今では社員の７割が知的障害者が占めるようになった。
うまくいかない時にはどうすればよいか、この事例からその答が浮か
び上がってくるようだ。これは知的障害者だけに限定された問題では
ない。一般の職場でも、振り返りを行い、見直してみることが大切で
はないだろうか。
以上のような内容でした。お役に立ちそうな事例や見解が見当たり
ましたでしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら
幸いに存じます。
論争ではなく対話をしよう
ビジネスでも生活でも遊びごとでも、相手と意見を交わすことを避け
て通ることはできません。それどころか、相手と意見交換することの
巧拙が、物事を前向きに進められるかどうかを左右します。そこで、
意見交換の好ましい在り方を考えてみました。
相手と意見を交わすことには色々な形態があります。議論、討論、
論争、対話、相談、談判、談論、放談、などが浮かんできます。これを
身近にある辞書で調べてみました。５０音順に列記してみます。
・議論：自説の陳述や他説の批判を相互に行い、合意点や結論に到達
しようとすること
・相談：自分の考えた通りでいいかどうか、他の意見を述べてもらう
こと
・対話：ふたりが向かい合って話すこと
・談判：要求を押し通すために、相手と話し合うこと
・談論：自分の意見を述べ、また、人との議論のやりとりをすること
・討論：特定の問題について意見を述べあって議論をすること
・放談：思ったままを自由に話すこと
・論争：意見の違う者が互いに自分の説を譲ること無く主張すること
創造的なものが生まれてくる可能性があると思えるものは、議論、
相談、対話、談論、討論、放談、といったものです。一方、自説の主張
が強固で、創造的なものが生まれ難いと思えるものは談判、論争です。
創造的な性格を持っているものの中でも、相談は対等の立場ではないと
言えます。討論や談論は説明に議論という言葉を使っていますので、
結論を求めるものとみて議論に含めて考えてよさそうです。
対話と放談は、何かを決めなければならないとか、結論を得なければ
ならない、といった目標の制約が無い自由な意見交換とみなすことが
できますので、両方を合わせて対話として考えることにします。
対等の立場で相手と意見を交わすことに絞りますと、相談は今回の対象
から外します。また、論争は意義のある成果が期待できないことが多い
のでこれも対象から外します。そこで、議論と対話の２つを頭に置いて
話を進めていくことにします。
一般によく行われるのは議論です。多くの会議で求められているのも
議論です。議論は決め事が必要な場合や、合意が必要な場合に有効な
手段だと言えます。
ところが、この優れた手段が有効に機能しないことが多いのです。決め
られない、合意ができない、といったことが頻繁に起こります。その
理由は色々ありますが、大きく捉えますと“決める”とか“合意する”
といったイメージが頭にこびりついて、本当の議論ができなくなると
いうことのようです。
こうした状態に陥りますと、議論しているつもりでも、実は論争をして
しまうのです。論争ですから、自説を譲ることなく主張することになる
のです。
審査員が決めたり、聴衆の挙手で決めたりできるケースでしたら、こう
した論争でも意味がありますが、当事者として結論を出す必要がある
場合には、これではいけないのです。
こうした議論をうまく機能させるためには、“対話”が必要です。
対話と言っても、ただぼんやりと喋っていればよい、というものでは
ありません。古代ギリシャの時代から西欧に伝承されてきたような対話
のことです。それは次のようなものです。
一方的に相手をやりこめるのは対話ではありません。対話の目的は
相手を言い負かすことではなく、互いの相違点を明らかにし、それを
吟味し合うことなのです。即ち、一つのことについて徹底的に意見を
言い合い、思考を深めていくことなのです。こうしたことを求めたのが
ソクラテスでした。
ソクラテスはソフィストとの対話の中で、意見が対立して論争になり
そうな場合でも、「それはあなたの意見への反論であり、あなたという
人格の否定ではありません」と明言していました。
このような「ソクラテス式対話術」を紹介している本があります。
齋藤孝著「ギリシャ哲学の対話力」（集英社）です。その中から、参考
になりそうなポイントを紹介します。
・相手の意見をきちんと理解し、相手と同意ができている前提を確認
しながら議論を進めていく
・相手との意見の違いをはっきりさせ、論点を明確にする
・相手の論旨をまずは受け入れる。そして、相手の発言を要約して
自分の言葉で言い換えつつ、差異を見きわめる
・相手に配慮し、むやみに窮地に追い込まない。闘わせるべきは意見で
あり、人格を攻撃してはいけない
・対話において本質を見失わないよう、常にたどり着きたいゴールを
意識しつつ問答を行う
・「では、こうでしょうか」など、順接の接続詞で相手の話を受ける。
すると、相手の話をうまく引き出せる。
・議論に勝ったとしても、相手のメンツをつぶさないような形で結論を
出す
こうしたことを心掛け、論争ではなく対話ができるように努めたい
ものです。
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