| 月刊：考研レビュー |
| ２０１４年１１月号 ４週：言葉に力を与える |
| ３週：勝因の分析もしよう |
| ２週：考える力を高めるために：考房だより１０９ |
| １週：マネジメントの学習 |
| バックナンバー（これ以前の既刊分） |
| バックナンバー別INDEX |
| 無料相談コーナー |
言葉に力を与える
他者に何かをしてもらおうとする時、即ち人に動いてもらおうとする
時、その内容を説明し、意義を訴え、説得したりお願いしたりします。
その際に、共感を求めたり、相手を動機付けようとしたりもします。
こうしたことを、何を通して、どんな手段で行うかを考えてみますと
浮かび上がってくるのは“言葉”です。人と人との関係作りや、人の
行動誘発にとって、最も重要なものの一つが言葉なのです。
言葉が相手にどれほどの影響を与えるかは、次のようなことに左右
されるようです。
・どのような言葉を選ぶか
・その言葉をどのような状況や環境で使うか
・その言葉を何時、どのように発するか
丁寧に話しても相手の共感を得られない場合もあれば、大雑把に話し
ても相手の気持に深く入り込める場合もあります。強く印象的に話して
も忘れられてしまうこともあれば、何気なく話しても記憶に残っている
こともあります。こうしたことがなぜ起こるかについて、色々と考え
調べてみました。
プレゼン要領に関するある資料から、次のような項目を整理すること
ができました。プレゼンに関してはアメリカ人のほうが日本人よりも
上手だという観察資料から、その差異を引き出してみたのです。
＊メモを持たずに話す。
＊箇条書き的な話し方をしない。
＊話の中で笑わせる。
＊他人が考えないようなことを言う。
＊自分の命をかけるつもりで話をする。
確かにそうだなと腹に落ちるものを感じています。
かなり前のことになりますが、マイクロソフト日本法人社長を退任
して間もない頃の成毛真氏の講演を聴いたことがありました。彼は、
メモを持たず全くの手ぶらで話していました。
話の流れも途切れることはなく、笑いもありました。可処分所得では
なく“可処分時間”という新しい観点からマーケティングを論じていま
した。命をかけていたかどうかは知るべくもありませんが、おおよそ
上記の項目に沿っていたように思います。
もう一つの資料には、リーダーが語る際の留意点として次のような
ことが上がっていました。
＊語るより先に、自分自身の目で見て自分で分析する。
＊全体を見て進むべき方向を大きく示し、その方向を目指すには
何から始めたらよいかを具体的に示す。
＊あれこれと多くを語るのではなく、同じことを繰り返し語る。
＊いくつもの事実を並べ立てるのではなく、本質を端的に表している
事実を一つだけ示す。
こうしたことに留意して語ることが、言葉に力を与えることになると
主張しています。
話す要領を９項目ほど上げてみましたが、これらの項目は全て冒頭に
上げました、・言葉選び ・使う状況や環境 ・発する時と方法 に
つながっていると見ることができます。
人を動かす言葉とは、力のある言葉と言い換えてもよさそうです。
そして、言葉に力を与えることに大いに役立つのが、上記の９項目だと
言うことができそうです。
営業マン、組織のリーダー、講師、等々、発する言葉が重要な役割を
担うようなことに従事されている皆さん、言葉に力を与える技を研いて
良い成果を上げられることを期待しています。
勝因の分析もしよう
失敗した後に必ず行うのが敗因分析です。２度と同じ失敗を繰り返さ
ないためには、これを怠る訳にはいきません。また、敗因を具体的に
把握することが、勝つための要因を浮かび上がらせる場合もあります。
こうしたことは広く認識されていますので、敗因分析は大多数の組織で
行われています。営業部門でしたら失注の原因を追求する際に、技術や
製造部門でしたらクレームの原因究明と防止策の立案の際に、といった
具合です。
ところが、成功した後に勝因を分析するケースは比較的少ないよう
です。成功した後には、関連する人たちが「よかった、よかった」と
喜び合い、上司から褒め言葉をもらって終りになってしまいがちです。
まるで、成功に至るまでに積み上げてきた行動が計画した通りだったと
決め込んでいるようです。しかし、それは勘違いなのです。当初に計画
した通りに行動を積み上げて成功することなど皆無と言えるからです。
大小の違いはあっても環境や状況の変化は必ず起こっていますから、
どんなに小さなことでも、当初の計画通りの行動の積み上げだけで成功
することはありません。
変化に対応して、当初計画には無かった適切な行動を加えたことが
成功を呼んだのです。そして、その新たに加えた行動が重要な成功要因
となっていることが多いのです。
もちろん、始めるに当って適切な計画を作ることは不可欠です。しかし
それさえあれば成功できるのでしたら、新人でも経験の浅い若手でも、
ベテランなみの成功を手にすることができるはずです。
実際にはそうなっていないということは、環境や状況の変化に対応して
新たな行動が必要になり、それを適切に選択する際のベテランの経験や
培われてきた感性が活きていると言えるでしょう。
こうした成功要因は、標準化されたマニュアルや行動基準から読み
取ることは不可能ですから、勝因分析を行って浮かび上がらせるしか
ないのです。勝因分析の意義はこうしたところにあります。
勝因分析を組織ぐるみで行えば、間違いなく新人や若手の能力向上に
役立つはずです。これまでは種々の経験を重ねながら学び取ってきた
仕事に必要な感性は、継続して勝因分析を行うことにより、より効果的
に新人や若手の身に付くようになるでしょう。
勝因分析の効用はもう一つあります。それは、過去の成功体験への
依存体質をはびこりにくくすることです。成功体験への依存体質は、
成功した事実と行動だけを記憶していることから生まれます。
成功した根本にある理由や原因を明らかにせず、単に「こうしたら成功
した」という記憶が環境や状況の違いを無視して、過去と同じ行動を
取らせるのが、成功体験への依存体質です。
勝因分析は、表面に出ている事実や行動の裏にある環境や状況にまで
およびますから、これを行うことにより成功体験よりも成功要因の記憶
が強く焼きつけられます。
こうしたことが、行動に際して「何が成功要因になるのだろうか」と
いった思考を、無意識的に生み出すことになります。これが過去の成功
体験を活かすということです。成功体験とは、依存するものではなく、
活かすものなのです。
勝因分析を行うに当って気を付けなければならないことは、表面的に
ならないようにすることです。これに効果的なのは「なぜなぜ分析」と
呼ばれる手法です。
ある要因が上がってきたら、「それはなぜ？」と問い掛けて答を求める
のです。少なくとも３回の問い掛けは欲しいところです。できれば５回
の問い掛けが好ましいようです。
解りやすい事例を一つ上げておきます。ある受注成功例をモデル化
したものです。
・Ａ社からＢ案件を受注できた。それはなぜ？
・５回目の訪問でＡ社の担当役員に認められたから。それはなぜ？
・Ａ社のニーズに合った仕様の提案が目に止まったから。それはなぜ？
・対象部門の業務上の問題を聞き出すことができたから。それはなぜ？
・業務担当者数人からのヒアリングが実現したから。それはなぜ？
・・・・・・・
このようにして具体的行動レベルの要因を探っていき、納得できる段階
まで掘り下げます。
敗因分析は実施して当り前のことです。勝因分析も是非継続的に励行
したいものです。
考える力を高めるために：考房だより１０９
知識を持っているだけでは通用しない世の中になったと言われます。
知識を基盤にして新しい価値を生み出すことが求められているのです。
それを可能にするのが、いわゆる“考える力”だと言えるでしょう。
“この考える力”を高める観点から自由に意見交換を行いました。
・考えるとはどういうことか、そのイメージを浮かべるための参考に
次のようなことが言えそうだ。
＊何を考える ＊どのように考える ＊何故かを考える
ほとんどの考える行為は、この３つに含まれるようだ。
・世間でよく言われる思考の形に次のようなものがある。
＊論理思考 ＊超論理思考 ＊イメージ思考 ＊発散思考
＊収束思考 ＊仮説・検証思考 ＊分析思考 ＊統合思考
といったものだ。
・考えるとは、何かを求めていることに深く関係している。そうした
状態にある時には、眠っている間も考えている。
・頭の中に知識が蓄積されている状態で、そこに刺激が入ると、知識の
間に何らかのつながりが生まれる。この刺激が入ることによって生じ
る行為が考えるということなのだろう。
この考えるという行為によって頭脳に蓄積された断片的な知識や情報
がつながってくる。しかもこれは意識せずに起こる。こうした脳の
働きは検索エンジンよりも遥かに多様で速い動きをする。
・そう受け止めると、脳に蓄積された知識や情報の質の善し悪しと多寡
が、考えることのアウトプットの質と量に関係していることになる。
考える力を高める上で、蓄積される知識や情報の質を高め、量を多く
することが役に立つと言えるだろう。
・ユングの心理学では、人間には意識の世界より遥かに規模が大きい
無意識の世界があり、人間の行動はこの無意識の世界に支配されて
いると言われる。
しかも、この無意識の世界から意識の世界に、ある種の情報や表象が
流れ出すことがあり、意識の世界にある知識や情報とつながった時に
創造的なことが生まれる、とも言われている。
・人間に対する全ての刺激は、脳に何らかの表象を残して記憶される。
但し、これを取り出せるか否かは脳の別の機能による。恐らく、取り
出せる記憶よりも取り出せない記憶の方が遥かに多いだろう。
・脳内への蓄積、これをつなぎ合わせる機能、これを取り出す機能、
といったものが考える力のレベルを決めているのかもしれない。
・一般的に言われてきたことの１つに、賢い子には賢い母親がいること
が多い、というのがある。これを単純に受け止めると、賢さは母親の
遺伝子から伝わるものだということになる。考える力を頭の良さと
するならば、考える力は母系の遺伝子によって決まることになる。
ところが最近、社会心理学だったか発達心理学だったか記憶は定かで
はないが、その分野の研究から判ったことは、
＊賢い母親は語彙が多い
＊多くの語彙に触れて育った子供は賢くなる
＊だから、子供の賢さは遺伝ではなく、生育環境によるものだ
ということだ。
こうしたことから言えることは、考える力を高めるには、意識しなく
ても考えるような環境の中に身を置くことが有効なようだ。
・無意識の中に多くの知識を蓄積しておくことが、考える力を高めると
言えるのだろうか。
・必ずしも、自分の中に蓄積しておく必要はないのではないか。知識の
豊富な人たちと人脈を形成することも重要だと思う。事に際して人脈
でつながる人たちに相談するとか、議論するとかを通して、その事に
関する自分の蓄積が増えるからだ。
最近世間で取り沙汰されている、オープンイノベーション、クラウド
コンピューティング、大容量外付けハードディスクなどは、そういう
考え方の産物だろう。
・いつ頃になるかは判らないが、そのうち人間の思考も“クラウド”化
されることにならないだろうか。
・知識の森の中を走り回って有用なものを集める力、これも考える力を
構成する１つだと思うが、これを高めるためには想像する訓練やその
習慣が効果的だと思う。
考える上で必要な全ての知識や情報が揃っていることなどあり得ない
のだから、曖昧な中で考えることは避けられない。そうなると力を
発揮するのは想像力だ。これを鍛えれば考える力は高まる。
・曖昧な状況の下で考える時に必要な力は、想像力に加えて、分析力と
論理力だろう。
・考える力を高めることに取り組もうとすれば、考える力を測定する
手段が欲しくなる。測る方法はないものかと思うが、今はそのような
ものは無さそうだ。
・課題に直面した時、答はすぐに出てくるが、それが正しいか適切で
あるかどうかを時間をかけて考えることも多々ある。答をすぐに出す
考える力と、出てきた答の正当性や妥当性を検討する考える力とでは
内容に違いがある。
・これまでの意見交換の内容から、考える力を高めるための方法や手段
を整理してみると、次のようになりそうだ。
＊感情的なものをできるだけ排除する。
＊数学的に考えることを重要視する。確率、統計、因果律、必要
十分条件、等々。
＊考えることを習慣にする。
＊普段接触のない、考え方の違う人たちと対話をする。その中に
考える切っ掛けを見つけることができる。
＊本を読んだり、積極的に体験する。
こういうことを習慣として日頃から取り組んでいると、考える力が高
まっていくのだろう。
・人類の発達の歴史を振り返ってみると、頭を働かせている（考えて
いる)種のほうが自分のDNAを残して伝えていっている。クロマニヨン
人とネアンデルタール人とがそれを物語っているようだ。
言語、伝達といったことは頭を使うことから生まれ、頭を使う事を
必要としている。知識を持ち、それを活かすほうが生き残る可能性が
高いという訳だ。
知識を獲得する力、持っている知識を活かす力、即ち考える力を持つ
ことが存続の力になると言えるだろう。
以上のような内容でした。お役に立ちそうな事例や見解が見当たり
ましたでしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら
幸いに存じます。
マネジメントの学習
学習の方法や手段は色々あります。仕事やビジネスに関する学習に
ついて、思い浮かぶままに上げてみます。
・本を読む ・講習や研修を受ける ・講師を招いて勉強会をする
・改善活動の中で指導を受ける ・場を設けて知識や経験を交換し合い
ながら参加者の提起する課題の解決を考える
といったことが一般的でしょう。
本を読む、講習や研修を受ける、などは手軽に、比較的自由にできる
ことですので、臨機応変に多用されますが、与えられる情報や知識を
受け取るだけ、という受動的な学習と言えます。
講師を招いて勉強会をする、改善活動の中で指導を受ける、などは、
講師や指導者とのコミュニケーションがあり、勉強会や活動の主体が
受講者側にありますので、かなり能動的な学習ができます。
場を設けて知識や経験を交換しあいながら参加者の提起する課題の解決
を考える、に至っては、能動的な学習そのものと言えるでしょう。
こうした場に講師や指導者を呼ぶ場合もありますが、それでも学習の
能動性は色濃く反映されることになります。
次いで考えてみたいことは、種々の学習法や手段と“何を学ぶか”の
結び付きです。“何を学ぶか”によって、最適の学習法や手段は違った
ものになってくるはずです。
業務や技術に関する知識を獲得するのは、受動的な方法で充分に効果を
期待することができます。しかし、自分たちや自社に特定して、その
知識を取り入れようとすれば、講師や指導者を招くといったある程度の
能動性を持った方法や手段が必要になります。
知識を得るだけではなく、知識が示す実践行動を組織に定着させよう
とすれば、改善活動を立ち上げなければならないでしょう。活動の推進
や運営を通して組織の体質を作るには、当然能動的な学習が必要です。
自分たちや自社の課題をどう解決するかを考える際には、知識の学習
が必要であるのと同時に、経験や試練から学ぶことが重要です。しかも、
自分一人の経験や試練だけではなく、多くの他者の経験や試練から学ぶ
ことが重要なのです。このような学習は、能動的性格がきわめて強い
ものになるでしょう。
管理者研修というものがあります。かなり以前のことですが、私も
実施したことがあります。企業に勤務していた頃には受講したことも
あります。その目的は、管理者やマネジャーを育成することです。
一般的に行われていることは、基本的心構え、役割と任務、組織運営や
経営の基礎知識などの講義を受け、その中から適当なテーマを拾い上げ
てグループ討議と発表を行うという、といったことです。
中には、あるテーマを自分の所属部署に持ち帰り、それを実行するため
の方策を検討し、次の会合で発表と批評を行うというものもあります。
受動的学習と能動的学習をうまく組み合わせた一つの例です。
管理者やマネジャーの育成は組織にとってきわめて重要な課題です。
これが成果を上げるか否かは、組織の将来を左右します。上記のような
研修を定型的にやっていればよい、という訳にはいかないはずです。
そこで色々と考えを巡らし、調べてみました。ヘンリー・ミンツバーグ
教授の述べるところに、一番インパクトを感じましたので、その要点を
紹介します。
第一に言えることは、リーダーもマネジャーも教室では作れないと
いうことです。マネジメントは実践行為なので、サイエンスや専門技術
のように「教える」ことなど不可能なのです。
例えばＭＢＡプログラムなど、マネジメントを「教える」と称するプロ
グラムは、修了生をうぬぼれさせている結果、弊害を生み出している
場合が多いと言えます。
第ニは、マネジメントとは本来、様々な経験や試練を通じて、仕事の
場で学ぶものなのです。マネジメントとは複雑な活動で、たえず変化
する環境の中で行われます。
そのため、前もって勉強できるものではありません。従ってマネジャー
やマネジャー候補生には、できるだけ良質の経験を積ませるようにする
ことが大切です。
第三は、マネジャー育成プログラムの役割は、マネジャーが自分自身
の経験の意味を理解する手助けをすることです。この理解のために必要
なことは、マネジャー自身がじっくり振り返りを行う必要があります。
よって、現場での活動と落ち着いた場所での振り返りを繰り返すことが、
マネジャー育成には望ましいのです。そういう目的に適しているのが、
少人数のマネジャーが丸テーブルを囲んで、各自の経験を語り合う場を
恒常的に設けることです。
第四は、マネジャー育成の取り組みは、マネジャーが学習の成果を
職場に持ち帰り、組織に好ましい影響を与えることを目指すべきです。
せっかくマネジャーの育成を行い、マネジャーを変身させても、職場は
元のままというのでは意味がありません。
マネジャー育成は、組織開発と表裏一体で行うべきであり、マネジャー
たちがチームをつくって、組織の変革を押し進めることが望ましいの
です。
第五は、マネジャー育成に関わる活動は全て、マネジメントという
行為の性格に沿って構成すべきです。マネジメント教育やマネジャー
育成のプログラムの大半は、業務機能を軸に構成されています。
しかし、様々な業務機能を学んでも、マネジメントを学んだことには
なりません。現在、ただでさえ分析志向の強い計算型のマネジャーが
多すぎるのに、業務機能からの分析を重んじるマネジャーを作っても、
マネジメントを向上させることにはなりません。
今必要なのは、マネジメントのサイエンス的な側面だけではなく、
アートやクラフト的な側面を実践できる人物なのです。この点から
言えることは、振り返り、広い視野、協働、行動と思考の様式などを
重視することが必要です。
以上のように、マネジメントは誰かが誰かに対して教えられるもの
ではなく、マネジャー自身の努力を通じて学ぶべきものなのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097