| 月刊：考研レビュー |
| ２０１５年 ２月号 ４週：「否認」は禁じ手 |
| ３週：幸せ感と生産性 |
| ２週：組織が人を大切にするということ |
| １週：発想が生まれることについて：考房だより１１２ |
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「否認」は禁じ手
人間の行動や決断を誤らせる要因の一つに「否認」があります。この
否認が多くの誤った決断や行動につながり、危機を招いてきました。
それは政治も企業経営も含め、あらゆる分野で言えることです。
以下に、否認とはどういうことかについて説明し、否認が招いた危機の
現実の事例を紹介し、最後に否認を避けるための８つの教訓をお伝えし
ます。本件は、ハーバード大学教授のリチャード・Ｓ・テドロー著
「なぜリーダーは『失敗』を認められないのか（原題：Denial)」から
多くを拝借しました。
否認とは、身近な言葉で表現すれば、次のようになります。
・明白な事実に向き合いたくないがために、それを無視してしまうこと
・ある不愉快な現実に対し、「本当ならひどすぎる、だから本当のはず
はない」と考える無意識の心の動き
これが、「目の前の現実を認めない」という態度を作り出します。
こうしたことは政治、国際紛争、経済、経営などのあらゆる分野や領域
で起っています。そして、こうした「否認」が多くの危機の確かな原因
の一つになっていると言えるのです。
長年にわたって経営史を研究してきたテドロー教授は、「避けられた
失敗がいかに多いか」を痛感しているとのことです。それは、「後に
なってから考えればそうだった」という風に当時は正しい判断ができな
かったものではなく、意思決定の時点で容易に入手できた情報に基づい
て判断すれば避けられたもので、現実を否認した結果として起こった
ものだそうです。
では実際に「否認」によってどのような危機が起ったのでしょうか。
テドロー教授の著書から二つ拾ってみます。
＊２００８年３月、ニューヨーク州知事エリオット・スピッツァーは、
ワシントンのしゃれたホテルに高級娼婦を連れ込んだところを目撃
されました。そうした“お遊び”が初めてではなかったことも、すぐ
に明らかになりました。
その後、このスキャンダルのために辞任に追い込まれたスピッツァー
は、テレビのインタビューで「あんなことをしたらいずれ明るみに
出ると、なぜ思わなかったのか？」と聞かれ、「確かに、見つかった
ら.....ということは頭をよぎりました。でも、明白な事実に向き
合いたくないがために、それを無視してしまうことも、人生ではよく
起こりませんか？」と答えたのです。
これは、「否認」が危機をもたらしたことを、否認した当事者が自分の
心理として語ったものです。
テドロー教授は自著に、経営の歴史の中で「否認」がもたらした危機
の事例を７つ上げ、詳細に解説しています。ヘンリー・フォード、米国
のタイヤ業界、Ａ＆Ｐ、シアーズ、ＩＢＭ、コカ・コーラ、ドットコム
バブルです。この中から米国のタイヤ業界の事例の概要を紹介します。
＊１９７０年頃、米国のタイヤ市場はグッドイヤー、ファイアストン
などの５大企業にほぼ完全に支配され、海外勢のシェアは４％未満と
いう状態でした。当時の米国のタイヤメーカーが販売していたのは
バイアスタイヤでした。そんな中、耐久性に優れたラジアルタイヤが
登場しました。
ラジアルタイヤは、西欧の主要諸国で劇的なスピードで普及し始め、
６６年には当時米国最大の小売業だったシアーズがフランスのミシュ
ランから仕入れたラジアルタイヤを販売し始めました。
これに対する米国５大メーカーの反応は、「ヨーロッパ的なタイヤ」
と呼んでこれをバカにしたことでした。ちっぽけなクルマを転がす
にはいいだろうが、米国人が運転するソファ付きの自動車には向いて
いないという訳です。
だが実際には、ラジアルタイヤのほうが耐久性が高く燃費も良かった
のです。特に濡れた路面ではそれが顕著でした。このことは米国５大
メーカーも知っていました。
５大メーカーにとって不都合だったのは、ラジアルタイヤはバイアス
タイヤ用に作られた工場では製造できなかったことでした。グッド
イヤーはラジアルタイヤの台頭を阻むために、従来の製造設備に本質
的な変更を加える必要のないバイアスベルテッド・タイヤを開発して
タイヤの耐久性を高めることに取り組みました。
しかし７２年、ＧＭとフォードが自社製品にラジアルタイヤを装着
する方針を打ち出し、欧州と同様に米国をラジアルタイヤが席巻する
であろうことが明白になりました。そんな状況下でも、タイヤ業界は
５大メーカーの寡占状態が続くだろうとタカを括っていました。
そんなことはあり得ないのに、自分たちに不都合な現実を直視する
ことができなかったのです。こうした「否認」は危機を招き、８０年
代の終盤には、５大メーカーのうちの４社までが消滅したのです。
こうした事例の研究に基づいて、テドロー教授は「否認」を避ける
ための８つの教訓を引き出しています。項目のみですが、これを紹介
して結びとします。
・手遅れになるまで危機を待たないで、今すぐ否認に立ち向かう
・事実がいかに残酷なものであろうと、それを無視したり、否定したり、
ねじ曲げたりせず、事実を認めて立ち向かう
・リーダーは徹底的に真実にこだわり、自分が直視すべき事実を探り
出した上で意思決定する
・変化にいち早く気付いて早期に警報を発する人たちが組織内にいる。
そういう人たちの意見に耳を傾けた上で意思決定する
・厳しい現実の否認によって不快感や痛みを回避するような近視眼的
思考を退け、長期的視野に立つ
・相手をバカにするのは、否認の兆候である。こうしたことに陥らない
よう常に注意を怠らない
・隠すことなく真実を語ることを厳守する
・過去の常識にしがみつこうとすることが否認を呼ぶ。常識に逆らう
のは困難を伴うが、これに立ち向かわなければ変わることはできない
「否認」は禁じ手なのです。この８つの教訓は、禁じ手に手を伸ば
そうとしている己を踏み止まらせる上でお役に立つでしょう。
幸せ感と生産性
もう２０年ほど前のことですが、経済界や産業界の組織に属して働く
人たちの幸せな人生について深く考えたことがありました。その結論は
次のようなものでした。
◎幸せ感に身を置いている時は幸せだ
↓
幸せ感に身を置いている時間が長いほど、幸せな人生の実現に近い
↓
幸せな人生の実現のためには、自分が大部分の時間を過ごす場で
幸せ感に身を置けることが重要だ
↓
働く人たちにとっては、その場とは仕事の場に他ならない
◎仕事の場で幸せ感に身を置ける状態とは、
↓
・自分のしたいことをしている、或いは、その時間を持っている
・目標を達成している、また、これを繰り返している
↓
これを実現する上で必要なのは、生産性の高い仕事の仕方である
生産性の高い仕事の仕方ができることが、働く人たちが幸せ感に身を
置く上での大きな要件だと結論付けた訳です。そして実際に、こうした
考え方が生産性向上への動機付けの一面を担っていたとも言えます。
この考え方の論理の流れは、「生産性の高い仕事の仕方をすれば、
仕事の場で幸せ感に身を置ける状態に近付くことができる」というもの
です。ところが最近になって感じることは、逆のことなのです。
即ち、「幸せ感に身を置ける状態である仕事の場では、生産性は自然に
上がっていく」というものです。実際に改善活動や目標達成活動で成果
を上げているチームや組織では、仕事をすることや活動を進めることに
幸せを感じている雰囲気が見て取れるのです。
近年、注目されている学問に「ポジティブ心理学」というものがあり
ます。この心理学では、「努力すれば、成功して、幸せになる」という
旧来の図式ではなく、「幸せだからこそ、努力して、成功できる」と
いう「幸福優位性」の視点を重要視しています。
ポジティブな感情は、脳からドーパミンやセロトニンの分泌を促し、
学習能力や創造性を高めることが、神経科学の研究でも裏付けられてい
ます。ある分析結果によりますと、幸福感の高い社員の生産性は平均で
３１％、売上への貢献は３７％、創造性は３倍高かったとのことです。
アメリカのギャラップ社は、３３カ国、１９０社を対象に、「社員が
どう感じていると組織の業績が上がるのか」を明らかにするための
大規模な調査を行いました。
この調査から判ったのは、社員が自ら所属する組織や仕事との間に強い
関係性、職場とのエンゲージメントを持つことが組織の生産性に大きく
影響しているということでした。一方、給与や福利厚生の充実などには
業績との関連性は見られなかったそうです。
つまり、給与や福利厚生も大切だが、「職場の仲間との信頼関係を築き
目標を共有し、信頼して仕事を任せ、成果を共有している」といった
ことのほうが、より高い生産性を生み出す要因となっていたのです。
このような職場では、次の４要素が顕著だったと伝えられています。
１）自分は期待されているという実感
２）自分が貢献しているという実感
３）自分が組織に帰属しているという実感
４）自分が成長しているという実感
即ち、こうしたことが感じられる仕事の場が、幸せ感に身を置ける場で
あり、そこでは自然に生産性が上がってくる、と言うことができます。
冒頭で述べたこととは全く逆の論理が成り立っているのです。
そこで思い当るのは、幸せ感と生産性向上は相互に影響を与えあって
いるということです。どちらが欠けてもうまくいかないでしょう。
ギャラップ調査に現われているような幸せ感が生産性向上を生み出し、
生産性向上により目標達成の可能性は高まり時間の余裕も生まれます。
それがまた幸せ感を醸成することになります。
幸せ感と生産性向上の循環を絶やさないようにすることは、組織に
とってきわめて重要なことです。生産性向上の成果を誰かが一方的に
取り上げてしまうようなことは絶対に避けなければなりません。
生産性向上の成果は、従業員にも、組織にも、そして商品やサービスを
通してお客さまにも至るようにすることが大切です。幸せを感じたお客
さまからの好反応は、従業員にも、組織にも幸せ感をもたらします。
こうして、従業員も、組織も、お客さまも幸せを感じられるようになる
のです。
企業の使命は、生産性向上を通してこうした幸せの循環をつくり出し、
これを維持し続けることにある、とも言えそうです。
組織が人を大切にするということ
「企業は人なり」とか「人を大切にする会社」といった言葉を耳に
したことのある人は多いでしょう。そして、ほとんどの人たちは、その
通りだなあ、とか、良い会社だなあと思ったことでしょう。
こうしたことを振り返ってみる切っ掛けがあり、組織が人を大切にする
ということはどのようなことを指して言うのか、色々と考えを巡らす
ことになりました。
人を大切にすると言われる会社の一般的パターンは、次のような項目
に当てはまるようです。
・社員に対する福祉制度や設備が整っている
・職場環境を良くすることに努めている
・社員が働きやすいように、組織体制や人事制度の改善に努めている
・社員の教育や能力開発を積極的に行っている
・給料や手当てが世間並み以上である
確かに、こうしたことが揃っている中で働く社員たちは幸せだと言える
でしょう。少なくとも外目にはそう見えるはずです。しかし、中小企業
や零細企業でこれだけのことを満足することはできそうもありません。
この中の１項目だけを何とかするのもむずかしいのが現実でしょう。
では、中小企業や零細企業の中に人を大切にする会社は無いのか、
といえばそんなことはありません。次のような事実があります。
あるコンサルタントが中小企業の診断をしました。３期分の決算書を
分析して社長に報告した中の１項目に、次のようなものがありました。
・社員を大切にする姿勢が希薄だ
その理由を聴いて社長は仰天してしまいました。従業員福祉の支出が
減っているからという訳です。数字は確かにその通りでした。しかし、
減少の理由は、利益を増やすために経営者が一方的に福祉費用を削った
訳ではなかったのです。
厳しい経営環境が予想される年度の予算策定作業の中で、社長は全てを
全社員にオープンにし、どのような予算を作ろうかと社員に対しても
相談をかけていました。
諸々の項目を検討していく過程で、社員の側から社員旅行は我慢する
からこれを削ろうという案が出たのです。社長は社員に感謝しながら、
申し訳ないと思いながら、その予算を策定し実行したのでした。
この会社は社員を大切にしていたのでしょう。そうでなかったら社員
からこんな提案が出るはずがありません。この話を聞いた時、コンサル
タントは浅薄な分析をしてはいけないのだと肝に銘じました。
上記の項目の幾つかを満足している大企業でも、社員を大切にして
いるとは言えないケースもあります。そんな会社には社員が活き活きと
働いている雰囲気が感じられません。
人を大切にする会社ならそんなことにはならないでしょう。組織が人を
大切にすることの根本は、こうしたことから探ることができそうだと
思い、色々な事例を集めてみました。
ある零細製造業が組織風土改革への取り組みを通して掴んだものが、
これを示していると感じましたので、要約して紹介します。
「組織が人を大切にするということは、勤務条件を良くしてあげる
ことではなく、自分の頭で考えて状況を変化させていく能力が
身に付く指導をし、その能力を発揮しやすい環境を整えてあげる
ことである」
即ち、事に当たって、社員が自分で考え抜くことができる能力を身に
付けることができるような職場環境を用意し、その中で指導を行って、
社員がこれを実践できるようにしてあげることこそが、社員を大切に
するということだという訳です。
それは次のような４条件から成っていました。
・現状に対する「確かな違和感」を持てるようにする
・当事者としての広い視野と思考錯誤の知力、胆力を養う
・自分の頭で考えることが楽しく仕事をすることであり、自分を成長
させるのだ、という意識を育む
・事実を大事にする考え方や価値観が組織に浸透するようにする
以上の通りですが、これは一例に過ぎません。他にも色々あるとは
思いますが、この零細企業の実践例が重要なポイントを突いていると
感じましたので紹介した次第です。
発想が生まれることについて：考房だより１１２
開発も改革も、既存の業務もイノベーションも、発想が無ければ何も
始まりません。それどころか、既存の業務や活動の中でも不測の事態が
必ず発生し、それに対処する行動の始まりは発想なのです。このように
大ごとではない事にも、発想は日常的に必要なものです。
こうした発想とは、どのような能力から、どのような環境から、どの
ような場から生まれるのか、各人の考え、持論、経験を自由に語らい
ました
・トヨタ生産方式には発想を引き出す仕組みが数多く用意されている。
アンドンによるラインストップ、作業標準の改訂のプロセスなど、
改善への発想が生まれるようにしている。
・川喜田二郎氏が考案したKJ法は、発想を引き出すための典型的な手法
だろう。しかし、こういった手法は、これを使ってみようとの意志が
生まれなければ発想を生む切っ掛けにはならない。
・必要なのは問題意識を持つことだろう。自分の前にある状況や事態を
当たり前と受け止めていたのでは、問題意識は生まれず、発想も湧く
ことはない。
・異なる考えを持つ人との対話が発想を生む。対話は発想の泉だ。自分
の経験として印象的だったのは、対話の当初に持っていた意見と逆の
意見を、対話の真最中に自分の口から発したことだ。
対話の中で色々な発想が生まれ、それらが絡み合って新しい意見が
構成されて口を突いて出てきたのだろう。
・対話で大事なことは、少々嫌な想いがあってもしっかりと向きあう
ことだろう。発想はそんな中から生まれる。お互いが「なあなあ」で
頷き合うような中からは新しい発想は生まれない。
・人それぞれのキャパシティは違う。キャパシティを決める主な要素の
一つは、学習とか経験を基盤とした後天的知識の広さと深さだろう。
ここに対話の刺激が加わると、諸々の知識の掛け算が行われ、発想が
生まれると考えられる。
・しかし、知識とか経験が多ければ発想が生まれると断定的に受け止め
るのには問題がある。未だ経験の浅い若い人たちが、無理をしてでも
必死になって考えることから素晴らしい発想が生まれている。
上からのプレッシャーによるものもあれば、顧客の問いかけに対して
見栄を張って「できます」と答え、帰社してから必死になって考える
ような場合もある。若い人の気概から生まれる発想力に期待したい。
・キャパシティと、単なる知識や経験とは違うと考えられる。キャパシ
ティを大きくすることはやはり必要だと思う。ユングの心理学で言う
ところの「無意識の領域」や、脳科学で言うところの「脳の各部に
残される表象」などが参考になりそうだ。
無意識の領域から意識の領域への流出が発想につながることもあるの
だろうし、表象のつながりや結びつきの変化が新しい発想を生むこと
になることもあるのだろう。無意識の領域を豊かにしたり、豊富な
表象を蓄えるためには、学習と経験が重要だ。
・アインシュタインとエジソンとでは全くタイプが異なるが、二人とも
豊かな発想力があったと言える。
・ダイソンジャパンのインターンシップ研修の話を聞いたことがある。
複数のチームを作り、全てのチームに同じキーワードを与えて、それ
ぞれにテーマを設定させる。以降、次のようなプロセスを踏む。
テーマ→発想→試作・実験→プレゼン→評価
Mr.ダイソンの発想・開発プロセスを学ばせているのだろうか。なか
なか面白い試みだ。
・クレーム処理や従来型の設計にも発想力は必要だ。これが無ければ
問題は解決しないし、応用の拡大や品質の向上などもできない。
・集団の発想力も大切だ。ファシリテーションも発想の場で活用できる
のではないか。特に集団の発想力を高めるために効果がありそうだ。
・自分の経験を振り返ってみると、線材ミルのバーチカルスタンドなど
は素晴らしい発想だと思う。こうしたものは恐らく、多くの関係者の
集団の発想から実現したものだろう。
・バーチカルスタンドの開発やクレーム解決のようなケースでは、発想
は机の上からは生まれないだろう。現場からの発想、状況の中に身を
置くことからの発想だろう。
・ある芸術家の言葉によれば、旅に出て、帰ってくることが発想の源に
なるらしい。旅に行きっ放しではダメだと言っている。
・発想を生むツールや環境は時代とともに変わっていくのだろう。先端
を行く企業の変遷などにもそれが現れている感じだ。
その他、次のような話題も出ました。
・ソニーの発想力は何処へ消えたのか。
・アップル、スターバックス、ユニクロなどの発想力の源は、独裁か。
・リクルートは人材の新陳代謝で人材の若さを維持している。やはり
若い人ほうが発想力があるのか。若さと自由の共演が要るのか。
以上のような内容でした。お役に立ちそうな事例や見解が見当たり
ましたでしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら
幸いに存じます。
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