| 月刊：考研レビュー |
| ２０１５年 ４月号 ４週：思考プロセスの見える化ツール |
| ３週：カオスと秩序のマネジメント |
| ２週：発想を行動につなぐもの：考房だより１１４ |
| １週：もっと主観を |
| バックナンバー（これ以前の既刊分） |
| バックナンバー別INDEX |
| 無料相談コーナー |
思考プロセスの見える化ツール
部下から上司への報告、あるいは上司による部下への指導、といった
ことを行う際、多くの場合は口頭あるいは文書という手段を使います。
これは次のように行われます。
・どうせ報告書を作るのだから、それを作成してから報告する
・報告書を作っていたら報告が遅れるので、口頭で報告する
・必要な資料を作らせて、それに対して指導や指示をする
・新しいことで前例も資料も無いので、思いつく内容を口頭で指示する
ところがこうした報告や指導形態には、次のような弱点があります。
・報告書作りに時間がかかって、タイムリーに報告・相談ができない
・口頭説明が分かりにくいと、上司が状況を理解できない
・上司が資料を読むのに時間がかかり過ぎる
・部下が充分に理解できずに見当違いの行動をする
上司と部下のコミュニケーションが円滑に行われることは、日々の
仕事の効率を上げるためにたいへん重要です。そればかりでなく、部下
の成長を促すなどの大きなメリットにもつながります。
上記のような弱点を克服し、仕事の効率化や部下育成に貢献する上司
と部下のコミュニケーションの在り方について、資料や情報を集めて調べ
てみました。
円滑なコミュニケーションが取れない主たる理由は、忙しくてコミュ
ニケーションの時間が充分に取れない、業務の専門性や先端性が高く
なって部下の方が実務内容に詳しい、といったことが一般的なようです。
コミュニケーションの能力に問題がある場合もありますが、最近多いのは、
お互いの思考プロセスが見えないことから生じるケースです。これを解決
する上で効果的なのが思考プロセスの「見える化」でしょう。
思考のプロセスを見える化する手段は幾つもあります。報告書や作成
された資料もそうだと言えますが、さーっと見て把握できる訳ではない
ので、じっくり読む必要があります。ここで求められているのは、一目で
思考プロセスが分るようなものです。
本番の報告書や資料を作成する前に、作成者の思考と行動のプロセスが
見えるものを提示することです。初めてのことを部下に指示する際に、
指示の内容の思考と行動のプロセスが見えるものを渡すことです。
そのような「見える化ツール」は色々ありますが、使い勝手の良いものと
しては、ツリー構造図、フローチャート、マインドマップといったところになる
でしょう。ここでは顧客への提案書づくりを取り上げ、マインドマップを活用
する事例を見ていきますが、ツリー構造図でもほぼ同じようになります。
まず担当者がたたき台となるマインドマップを作成します。全体構成
の大項目として、「背景と目的」、「課題」、「解決策」、「期待成果」
といった項目を設定し、これをメインブランチに置きます。
それぞれのメインブランチに関して、そこに盛り込む内容を示すキー
ワードを枝葉として付け加えます。必要であればさらに細い小枝を出し
ます。ここまでのマップができ上がった段階で、全体を眺めて提案後の
行動を考え、「ネクストステップ」という大項目を追加し、これにも
枝葉を付けていきます。
こうしてでき上がったマインドマップは、一目で俯瞰できるものとなり
ます。正式の提案書の作成に着手する前に、これをたたき台として上司
と相談し、追加や削除の項目や修正内容を明確にすれば、上司と部下が
共同で練り上げた提案書を効率よく作成することができます。
このようにして作成されるたたき台には、全体にどのような情報が
盛り込まれているかが俯瞰され、不足していることや不要で冗長なこと
などが一目で分かりますので、上司・部下間に限らず、プロジェクトの
推進や問題解決の会議にも有効に使うことができます。
思考プロセスの見える化ツールによってコミュニケーションを効率
よく行う一例を説明しましたが、こうしたツールは人材の育成・指導にも
有効に活用できることが解ります。
より強い組織を作るために、仕事力の高い人材を育てるために、思考
プロセスの見える化ツールに自分流の工夫を加え、有効に活用していた
だきたいと思う次第です。
カオスと秩序のマネジメント
最近「創発」という言葉がよく使われるようになりました。創造とか
クリエイションを超える何かを表現しようという意志の現れでしょうか。
「創発」を私たちの周囲にある身近なものとして考えてみました。
創発の本来の意味は次のようなことです。
・主に複雑系の科学で用いられる用語である。
・本来はふらふらしている局所的な複数の細胞が、相互作用によって
複雑に組織化することを指す。
・こうした相互作用が、環境変化に適応する高度な組織・システムを
生み出す現象・機能を意味する。
このような本来の創発の意味から考えますと、いまの時代に使われる
創発が起こるのは、ふらふらした状態の中で、ということになります。
きちんと管理された秩序ある状態の中では創発は起こらないのです。
創発にイメージがつながる言葉として「イノベーション」があります。
いま多くの企業がイノベーションを起こそうとして必死の取り組みを
しています。
あるレベル以上の秩序を必要とし、それを具えてている企業では、
創発を起こすことはきわめて困難だと言えますが、イノベーションなら
起こせるのでしょうか。イノベーションが起こる状態と、創発が起こる
状態とは違うのでしょうか。
創発についてもイノベーションについても、多くの優れた人たちの研究
があります。それらの幾つかをたどりながら、この問題を考えてみる
ことにしました。
秩序ある体制の下で、その組織風土と文化に沿ってイノベーションを
起こすことはきわめて困難なようです。やはりイノベーションを起こす
ためには、創発が必要だと言えそうです。
そう捉えますと、組織内でイノベーションを起こすためには、組織内に
創発が起こる状態を作り出すことが必要になります。即ち、あるレベル
以上の秩序を具えてている組織内に、ふらふらした状態を作り出すこと
が必要だということです。
この状態は矛盾を抱えている状態です。しかしこの矛盾の中でこそ
創発が生まれ、イノベーションを起こすことができるのです。ふらふら
した状態をカオスと呼ぶこともできます。カオス（chaos）とは、混沌、
無秩序、大混乱といった意味です。
この矛盾の存在をうまく活かすには、カオスと秩序を両立させるための
マネジメントが必要です。このマネジメントとはどんなものなのか、
以下に概要を紹介します。
カオスと秩序の両立の中でイノベーションを起こすには三つの条件が
あります。一つ目は人材、二つ目はリーダー、三つ目は組織風土です。
カオスと秩序の両立のマネジメントとは、この三つの条件に関するもの
です。
一つ目の人材とは、日常はふらふらしていて“いい加減”に生きて
いるように見えますが、チャンスがあれば新しいものを生み出したいと
考えて行動しているような人材です。創発的人材と呼べるでしょう。
こうした特性の人材は、訳の分からないことに手を出したり、管理や
ルーティン業務を好まなかったり、考えに飛躍が多かったりで、従来の
管理手法では扱いにくいものです。こうした人材が組織内にいることが
まず重要なのです。
二つ目のリーダーとは、創発的人材が提案する新しいアイデアを理解
し、適切な手段を講じて障害を取り除き、イノベーションにつなげよう
と考えて行動するようなリーダーです。
この創発的リーダーは、しっかりした将来ビジョンを持ち、管理と指導
の違いをわきまえ、カオスの中での自律的行動を理解し、その行動が
組織の行動として位置づけられるような業務設計・組織設計を行う、
といったことに最大の力を注ぎます。
三つ目の組織風土とは、上記の創発的人材の能力と感性が活かされ、
創発的リーダーが各人材の特性を活かすチームビルディングを可能に
する活動の場がある、ということです。その特徴は次のようになります。
・リーダーの役割と方向性が明確に打ち出されている
・構成メンバーに活性化した風土を目指す意欲が高い
・構成メンバーが持っているアイデアや発想を自由に表出でき、自由に
議論できる
・曖昧でカオス状態にあることが許容されている
以上に簡単にまとめて、カオスと秩序の両立のマネジメントの一部を
紹介しました。イノベーションを目指す上でお役に立つようなことが
あれば幸いです。
発想を行動につなぐもの：考房だより１１４
多くの発想が浮かびますが、それまでで終ってしまうこともあれば、
行動に結び付いて何らかの成果につながっていくものもあります。どの
ような発想が行動に結び付くのでしょうか。また、どのようなことが
媒介となって発想と行動とがつながるのでしょうか。
思いつくままに、イメージが浮かぶままに、自分の経験や知識を踏まえ
て自由に語り合いました。
・これまでの仕事を通しての感じだが、発想が行動につながって何らか
の成果を生むのは次のようなステップだろうと思う。
発想→ 構想→ 企画→ 計画→ 実行→ レビュー→ ゴール
この階段を上るための要因から、何かが見えてくるのではないか。
・発想から構想へは、比較的つながりやすいものだ。構想から企画の間
には、ある種の実行が入るようになると思う。例えば情報収集とかに
関わる行動だ。
・質の良い発想というものもあるだろう。そういう発想にはゴールの
イメージが含まれていたり、ゴールのイメージが描きやすかったり
する。
・例えば、NHK朝ドラのマッサンが最初に得た発想には、“ウィスキー
を日本で造る”というゴールイメージが鮮明だったろう。
以下は想像だが、彼は何処かでウィスキーを口にして“美味しい”と
感じた。それが切っ掛けとなって“自分でウィスキーを造ってみたい”
と思い、自分がウィスキーを造るという発想が湧いた。
その発想には、自分が日本で日本製のウィスキーを世に出すという
ゴールの姿が浮かんでいたはずだ。清酒造りの経験があったが故に、
できるという予感もあったのだろう。
だからスコットランドまで勉強に行くという行動につながり、以後の
企画→計画→実行→レビュー→ゴール到達という流れを、紆余曲折を
経ながらも踏んでいけた。
・好感、願望、予感といったものは、行動につながる質の良い発想を
生む重要な要素だ。予感の内容には“財力”も何％かは含まれること
になるだろう。
・予感があっても行動に移らない人間もいる。楽天的な捉え方が勝るか、
悲観的な捉え方が勝るかが、行動するか否かの決定要因になると受け
止められる。
・物事に前向きに取り組むことを奨める逸話がある。未開発民族の島に
靴を売るという発想に関する話だ。西を回ったセールスマンの一報は
「ダメだ、靴を履いている人など１人もいない」というものだった。
一方、東を回ったセールスマンの一報は「ラッキー、靴を履いている
人は１人もいない」だった。状況を楽天的に捉えたセールスマンが、
発想を実現できる予感を得て成功するだろう、というものだ。
・予感のレベルを上げるための行動が重要だろう。予感が少しずつでも
確信に近付いていると感じることができれば、行動を起こす可能性が
高まるだろう。
・どのような発想でも、失敗に対する恐怖感と成功に対する期待感とが
背中合わせになっている。幸せ感を持って物事に取り組んでいる人は、
成功への期待感が強まる傾向があり、こういった人が実行すれば、
成功の可能性は高いだろう。
・ドイツの学生が発見した液晶現象にシャープの技術者が出会った時、
どのようなことを感じて、どのようなことを発想したのだろうか。
その発想はどのような経過を辿って、製品に結実したのだろうか。
・その技術者にはたぶん、自分が手掛けている製品や技術との間に何ら
かのつながりが垣間見えていたと想像できる。即ち、ゴールイメージ
らしきものが描けていたのではないか。
・そこそこ筋が良いと感じられる発想があったら、とにかく実行を考え
るのが正解だろう。行動の中で成功の道が見えてくることが多い。頭
の中で考えを巡らしてみても成功の道は見えにくいのではないか。
こうした行動を数多く積み重ねていると、その後の成功率が高まり、
幸せ感も高まるものだ。成功への期待感が失敗に対する恐怖感に勝る
心的状態は、こんなところからも醸成されるのだろう。
・ついつい実行する場合のリスクに目が行きやすいが、やらないリスク
もあるのだ。実行しないリスクが見えれば気持はやるほうに傾くので
はないか。実行するリスクばかり見てやめる愚に陥るのは避けたい。
・発想はしたものの自分に知恵が湧いてこない場合には、他者の知恵を
借りて実行につないでいくのも有力な方法だ。かつて大阪府が関西
国際空港開港記念イベントを発想し、民間の知恵を頂戴して記念の
国際ヨットレースを実行したことがあった。このような大きな成功例
もある。
以上のような内容でした。お役に立ちそうな事例や見解が見当たり
ましたでしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら
幸いに存じます。
もっと主観を
「もっと光を…」とはゲーテの臨終の言葉です。この言葉がふと浮か
んだのは、論理性と客観性が支配的である今の時代、そしてそれが必ず
しもうまくいっていない今の時代を考えている時でした。今回のタイト
ルはこれにあやかることにしました。
中世からの目覚め、産業革命、科学の発展と進んできた近代を経て、
今は科学的思考が支配的な状況です。科学の世界では厳格に客観性が求
められますから、論理的にかつ客観的に思考することは当然のことです。
ところが、論理的かつ客観的な思考は科学の世界に留まってはいません
でした。主観的な思考が必要な分野や領域にも客観的な思考が入り込み、
そこから主観性が排除されることが多くなったのです。企業経営や事業
の推進、およびそれに関わる仕事などがそれに当たります。
経営や事業、それに関わる仕事といった類の人の営みの世界では、
アート的な要素も多分に含んでいるため、主観性が必要とされます。
これまでの多くの事実がそれを語っています。
即ち、大事業や画期的な事業を成功させた事業家や経営者たちには、
主観性への大きな志向があったと見られるのです。後世の学者たちは
彼らの思考と行動のプロセスを分析して経営理論を打ち立てました。
こうして生まれた経営理論は論理的かつ客観的なものだと言えますが、
その研究対象となったものには主観的な要素が多分に含まれているの
です。経営理論に盲従して経営を行うと失敗すると言われる原因は、
そんなところにもあるのでしょう。
事業の推進や企業の経営では、論理的かつ客観的に考えることが欠か
せませんが、主観性の介入をもっと積極的に受け入れるほうがよいの
ではないかと思われる面も多々あるようです。
「知的創造企業」などの著書で知られる野中郁次郎教授らは、MBB
（Management By Belief）即ち、思いのマネジメントを提唱し、次の
ようなことを語っています。
「これまで主観は、論理的分析優先の世の中で、経営の中でまともに
扱われず背後に追いやられていた。しかし、WHATの位置づけを高め、
考える現場を取り戻すためには、この主観をきちんと経営の中に位置
づけることが必要だ。このような主観と客観、右脳と左脳、アートと
サイエンス、WHATとHOW、思いと数値目標、このバランスを回復しな
ければならない」（一條和生・徳岡晃一郎・野中郁次郎『MBB：思いの
マネジメント』東洋経済新報社より）。
論理的・合理的に打ち出した数値目標を効率的に達成するように管理
するというMBO(Management By Objectives)偏重では、組織も個人も
疲弊して行き詰まってしまう、というのがその主張です。
現実に、組織のトップで指揮をする経営者も、中間管理職も、前線の
社員も、客観的に・分析的に・論理的にという呪縛に囚われ、主観を
前面に打ち出すことが少なくなっています。
有能と見られる多くの社員たちはロジックを組み立てたり、フレーム
ワークの中に収めたりすることに懸命になり、その結果として、洩れや
ダブリを気にして思考が深まらなかったり、窮屈になったりしている
ように見えます。
説明や発表の場では、ロジックに欠陥がないかどうかを捜し回るような
聞き手が大勢であるのも、前記のような傾向を強めているのだろうと
考えられます。
いま必要とされているのは、「自分たちはこの事業をこうするんだ」
とか「これを任された自分たちとしては、こうすればうまくいくと確信
している」といった主観性を含んだ意志の表出です。
そういった説明や発表を受け容れる側にも、論理性や客観性を基盤にし
ながらも、受け容れ側としての自分の意志を含んだ、ある種の主観性が
求められているのだろうと思います。
こうしたことが行われるようになれば、売上目標・・円といった数値
目標だけが組織内を跋扈するようなことが無くなり、組織全体で共感
できる、真の意味での事業計画や経営計画が打ち出されるようになるで
しょう。
想像に過ぎませんが、アップルの会長時代のスティーブ・ジョブスは、
かなり高いレベルの主観性を持ったメッセージや方針を表出し、これに
組織のフォロワーたちが具体性を付け加えていったのではないかと感じ
させるものがあります。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097