| 月刊：考研レビュー |
| ２０１５年 ５月号 ４週：職人魂から生まれた独創性 |
| ３週：チームで成果を上げる |
| ２週：決断の基盤と背景にあるもの：考房だより１１５ |
| １週：思索を重んじる |
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職人魂から生まれた独創性
独創性が重要とはよく言われることです。独創性を抽象的に表現して
みますと、自らの価値観を明確にして我が道を歩むところに生まれる
もの、と言えそうです。
では、自らの価値観を明確にして我が道を歩む人々や組織は、何処で
どのようなことをしているのでしょうか。どのようにして生まれ、どの
ように成長していくのでしょうか。多くの人が認め、著書も多い京都の
風土や京都の企業の中にそれを探してみました。
「自らのビジネスでは独創性を重視する」との考えは、業種が違って
いても京都企業に共通するようです。その理由はどこにあるかを、
京都企業の代表とも言える堀場製作所の経営者が語っています。
京都は他の大都市と比べて企業環境が厳しいのです。市場の規模は
小さく、四方が山に囲まれていて土地が限られているため、大工場を
作ることができません。
つまり京都の企業は、小さな工場で多品種少量生産を行って付加価値の
高い製品を生み出さなければならないという、厳しい環境に置かれて
いる訳です。それにも拘らず、陶磁器や織物、染色品など、様々な伝統
産業が数百年間も存続しています。
こうしたことの背景には、各々の企業が独自性を打ち出し、企業間の
棲み分けを程よく行ってきた歴史があります。こういった特性があった
から、箱庭的な京都でも多くの分野でユニークな企業が存続することが
できたのです。
この箱庭的環境を支えているのは、業種を横断した横のネットワーク
です。京都にはあらゆる分野の職人による異業種交流の歴史があります。
例えば、西陣織の職人も、茶道の家元も華道の家元もこれに加わって
います。
即ち、様々なジャンルの人たちが、「ちょっと聞きたいことがある」と
気軽に情報交換を行うことができるのです。こうした異業種交流が相互の
刺激となり、切磋琢磨を促しています。
こうした異業種交流は、伝統産業に限ったものではありません。京セラ、
日本電産、ロームといったハイテク電子部品メーカーの経営者、一般
消費者向けの任天堂やワコールなどの経営者とも交流できるのです。
要するに京都では、経営者たちは、話を聞きたいと言えばすぐに会える
環境にあるのです。この点が、他の大都市とは違う京都の特徴だと言え
るでしょう。
このような環境下にある京都には、昔から、一流の職人を大事にする
という風土があります。付加価値の源泉が、職人その人の中にこそ存在
するという考え方から醸成されたものです。
大工場が作れなかった京都では、早くから分業制が発達し、職人集団が
形成されていきました。その中で職人は、師匠の技術、職人としての
生き方、切磋琢磨する姿勢を学び、高水準の技術力を継承してきました。
先に述べた伝統的な風土の下で、職人を中心とした人的ネットワークが
広がっていったことは容易に想像できます。そのネットワークこそが、
その店の、またはその事業の付加価値の源泉となっていたことも容易に
想像できます。そして、そのネットワークの精神は現代にも営々とつな
がっています。
「自らの価値観を明確にして我が道を歩む」という独創性は、以上の
ような環境の下で醸成されてきたといえそうです。言い換えますと、
「職人魂から生まれてきた」と言えるかもしれません。この独創性を
体現した一例として、村田製作所で実際に行われたことを紹介します。
村田製作所の創業者の村田昭氏は創業当初、当時の京都陶磁器界の
切り札であった碍子を手掛けていました。この事業を拡大しようと父に
相談したところ、「注文を拡大するには同業者の得意先を回らなければ
ならない。そのためには同業者より安くしないと注文はもらえない。
即ち、同業者の得意先を荒らすことになる」、と大反対されました。
そこで、他社が真似のできない独自性のあるものを開発する方向へと
舵を切り、化学用陶磁器の製品に将来を見い出しました。こうして現在、
世界トップシェアを誇るセラミックコンデンサをはじめ、ファインセラ
ミックスをベースとした電子部品の開発を行うようになったのです。
ＭＢＡ流の経営分析に基づいた経営管理が全盛のようですが、それ
だけで、「自らの価値観を明確にして我が道を歩む」、といった独創性
の発揮を実現することは困難なようです。伝統的に日本のモノづくりを
支えてきた、上記に紹介したような職人魂が求められているようにも
感じます。
チームで成果を上げる
私たちの活動は仕事にしろオフタイムにしろチームで行動することが
多いものです。組織で働く人たちには当然のことですが、個人事業者と
して働いている人たち、文化・芸術の分野で仕事をする人たち、そして
スポーツ選手たちでも、現代ではチームを組むことが多くなっています。
そういった活動や仕事の成果は、当然のことですが、チームが上げた
成果ということになります。即ち、私たちが成果を手にする時、それは
チームで上げた成果の分け前であることが多いのです。
こうした状況の下では、個人が能力を高めて成果を上げることが重要な
ことは言うまでもないことですが、チームで成果を上げることの重要性
が高まっています。
チームで成果を上げるために欠かせないものは、リーダーシップと
マネジメントです。当然それはチームメンバーを対象としますが、その
メンバーに関わる何を対象とするかが重要なのです。
今回は、MBA流の３つのコントロールを紹介します。次の３つです。
・行動コントロール
・結果コントロール
・環境コントロール
行動コントロールとは、やってほしい行動を具体的に指示し、それに
沿って動いてもらうことで、望ましいゴールへと導く方法です。これを
上手にやればメンバーのやる気の有無に関係なく、だだマニュアルに
従ってもらえれば、思い通りの結果を出すことができます。
例えばユニクロでは、「購入いただいたお客さまに商品を両手で渡す」
という行動コントロールを世界レベルで徹底しています。最初は「なぜ
そこまでやるのか」と海外のスタッフから不思議がられましたが、実際
にやってみると反応も良いよいとのことです。
日本では当たり前のようなことでも、海外では当たり前とは言えず、
それを誰にでも分かる形式知化し、コントロールすることが成功の鍵
になったと言えそうです。
行動コントロールに対する誤解の一つに、「人間性を無視して人間を
ロボットのように扱うので、働いている人の満足度は低いのでは」と
いうものがあります。だが、実際はそうではありません。
即ち、マニュアルがあれば、チームメンバーはどう行動すればよいか
悩まなくてよいので、自信を持って行動できます。また、自分の仕事が
明確なので、やるべき仕事に集中できるのです。標準化は行動コント
ロールの有力な手段の一つです。
結果コントロールとは、売上などの目標を定め、それを達成する方法
は各自に任せる、という方法です。評価は、目標達成度という結果で
行います。
仕事の熟練度や熟達度がある程度以上に達している人たちは、行動
コントロールを必要としないケースが多くなります。こういったケース
に結果コントロールが効果的なのです。
この時設定する目標は、ゴールそのものか、ゴールに強い因果関係を
持つ“結果を表す指標”とします。“結果を表す指標”とは、ゴールが
売上高の場合に、これと関連性の強い“新規顧客を何件獲得する”と
いうようなことをそう呼びます。このような目標を設定した場合には、
評価の対象は“結果を表す指標”です。
結果コントロールのメリットは次のように現れます。
・当事者意識が高まる
・創意工夫が生まれ、イノベーションが促進される
・裁量範囲が広がるのでモチベーションが上がる
結果コントロールは個人に独立性を与え、組織の一体感覚を薄める
外向きの作用をします。そこで、これと逆向きの作用をする力が必要に
なります。それが、環境コントロールと呼ばれるものです。
環境コントロールとは、組織の文化や風土を作り出すインフラをコント
ロールすることです。その手法として次の７項目が上がっています。
・ビジョンと理念に基づいて規律を作り、これを実践する
・組織の価値観とマッチする適切な人を雇う
・組織設計を行う
・正しく評価する
・適材適所の配置を行う
・レベルアップのための教育訓練を提供する
・能力を最高度に発揮できるよう支援する
以上の通りです。こうしたコントロールが全てに当てはまるとは言え
ないかもしれませんが、活かせる場面は多々あるはずです。上手に
活用して、チームの成果を高めていきたいものです。
決断の基盤と背景にあるもの：考房だより１１５
私たちは、これまでに多くの決断（あるいは意思決定）をして、今日
に至っています。これからも決断・意思決定の機会は次から次へと現れ
るはずです。これからの決断・意思決定を適切に行うことを頭に描いて、
これまでの決断・意思決定を振り返り、適切な決断・意思決定を支える
ものは何か、障害となるものは何かについて自由に語り合いました。
・決断の基本的な姿は、あることをやるか、やめるかを決めることだと
受け止めている。
・細かく考えると、敢然と断行する、思い切ってやめる、やりたいけど
諦める、という三つになるとも言えそうだ。
・一般的に言われていることは、策が浮かんでから、それに対する決断
を行うまでの時間が短いほうが、適切な決断ができるということだ。
・決断の裏には直観が働いていることが多い。それを考慮すると、あれ
これと迷うよりも、短時間で決めるほうがよいと言える。
・意思決定をすべきマネジャーの任にある時、ベテランの現場マンの
直観に助けられたことが結構あった。決断の裏で働く直観には、多く
の経験から生まれたカンも一役買っているのだろう。
・判断基準が整備されている場合の決断や意思決定は、速くかつ適切に
できることが多い。それも、基準がシンプルなほど有効だ。
例えば、ボスへの取引先の接待を受けるか、断わるかを部下が決めな
ければならないといったケースでは、細かな基準を設けるよりも、
全部受けるとか、全部断わるとかの単純な基準とするほうがうまく
機能するようだ。
・戦中戦後の歴史の中で、決断力という側面から悪い評価を受けている
のは近衛文麿であり、良い評価を受けているのは岸信介だ。彼らの
決断の事後の展開を見ればさもありなんと受け止められる。しかし、
近衛と岸の決断を導いたものは何だったのだろうか。公家魂と長州魂
の違いとして片付ける訳にはいかないだろう。
・人生は決断・意思決定の積み重ねで構成されているとも言える。仕事
もそう言えるだろう。となると、よい人生もよい仕事も適切な決断・
意思決定があってこそ、ということになる。
・コンピューターにはできなくて人間にはできること、それが決断だ。
“おもてなし”とか、経営における決断とかは、人間にしかできない。
人工知能の限界はこの辺りかもしれない。
和倉温泉の有名な旅館の加賀屋では、料理などのモノを運ぶ仕事は
ほとんどロポットに任せ、人間は“おもてなし”に集中しているとの
ことだ。
・判断基準に照らして意思決定することが可能なものは、判断基準を
明示してコンピューターにやらすほうが迅速な決断ができるだろう。
・人間が意思決定したり決断したりする場合には、好悪、予感、理由
付けや説得の可否、背水の陣の状態か否か、などの影響を受ける。
事後に自分の立場が有利になるほうを選ぶこともある。
・決断を左右するものには、背中を押してくれるものばかりではなく、
足を引っ張るものもある。決断の障害になるものにはどんなものが
あるだろうか。
・かなり前のことだが、４０日間の休暇を取って外洋のヨットレースに
参加したことがある。それを決断する際に目の前に現れた壁は、家族
のこと、会社の仕事のことだった。結局は、家族の諒解を取り、会社
には一筆入れて実行を決断した。
多くの場合、家族や会社が決断の際に超えなければならない壁として
現れるのではないか。
・リスクテイクに躊躇する、やるかやめるかのリスクを天秤にかけて
迷う、責任を取りたくない気持、などが決断の足を引っ張ることが
多いように感じている。
・体調が悪い、ストレスで気持が後ろ向きになっている、といったこと
も決断の足を引っ張っている。捨て鉢になったり、決断があいまいに
なったりするのはこんな時だ。
・経営者の中には、座禅や真向法などで心身の安定を保つ努力をして
いる人が多い。適切な決断ができるように心身の状態を日頃から整え
ているのだろう。昨日も、今日も、明日も、同じことができるような
状態を維持することが、決断のためには重要なのだろう。
・幸せ感が大きいほど前向きの決断ができるし、スピードも速い。幸せ
感を高める習慣や日頃の努力が、良い決断につながると言えそうだ。
・日本の歴史上の大きな決断の一つは、本能寺へ向かう明智光秀の決断
だろう。決断の良し悪しは脇に置いて、この決断の基盤や背景に考え
を巡らしてみると、決断の諸側面が見えてくるのではないだろうか。
以上のような内容でした。お役に立ちそうな事例や見解が見当たり
ましたでしょうか。そういったものをうまく活用していただけましたら
幸いに存じます。
思索を重んじる
私たちの知的な行動には色々なものがあります。企画や計画、対話や
交渉、コミュニケーション、レビューや反省、文章書き、読書、思索、
等々。詳細に上げていけばもっとあります。
ここに上げたものの中には性格を異にするものもあります。文章書き、
読書、思索といったものは、その他の項目の基盤を支える行動、即ち、
メタ知的行動とも呼べるものです。今回は、この読書と思索について
考えてみます。
読書も思索も知的行動としては高度なものです。学問を業とする人
たちの多くの時間はこれに当てられる、といってもよいでしょう。一般の
ビジネスマンにとっても、これに当てる時間は多ければ多いほど良いと
言えそうです。
さらに言えることは質の問題です。読書の質、思索の質を問う訳です。
最も望ましいのは、読書の数量と時間、思索の時間が多く、その内容の
質が高いことです。
読書の数量、読書や思索に掛ける時間については、一般常識で評価する
ことができますが、質に関する評価はきわめて困難だと言えます。どんな
読書が質が高いのか、どんな思索が質が高いのか、評価基準が難解だ
からです。
そこで、評価基準に関する判断は読者の皆さんに委ねることとして、
ここでは１９世紀のドイツの哲学者、ショウペンハウエルの考えていた
ことを紹介します。判断のお役に立てば幸いです。
・いかに多くの知識をかき集めても、自分で考え抜いた知識でなければ
その価値は疑問である。量では見劣りしても、幾度も考え抜いた知識
であれば、その価値は高い。
・何か一つのことを知り、一つの真理をものにしようとすれば、それを
他の様々な知識や真理と結合し、比較する必要がある。この手続きを
経て初めて、自分自身の知識が完全な意味で獲得され、その知識を
自由に駆使することができる。
・我々が徹底的に考えることができるのは、自分が知っていることだけ
である。知るためには学ぶべきである。
・読書は思索の代用品にすぎない。読書は他人に思索誘導の務めを
委ねる。ゆえに、読書はただ自分の思想の湧出が途絶えた時にのみ
試みるべきである。
・自らの思索を続け、ようやく探り出した一つの真理や一つの洞察も、
他人の著した本を覗きさえすれば、見事に完成した形でその中に
収められていたかもしれない、という悔いには悩まされる。しかし、
自分の思索で獲得した真理であれば、その価値は書中の真理に
１００倍も勝る。
他人から学んだだけに過ぎない真理は、我々に付着しているだけで、
義手義足や入れ歯のようなものであり、自分で考えた結果として獲得
した真理は、生きた手足のようなもので、それだけが真に我々のもの
なのである。
・読書は言ってみれば、自分の頭ではなく、他人の頭で考えることで
ある。絶えず読書を続けていけば、仮借することなく他人の思想が
我々の頭脳に流れ込んでくる。常にまとまった思想を自分で生み
出そうとする思索にとって、これほど有害なものはない。
というのも、他人の思想はそのどれを取ってみても、それぞれ異なる
精神を母胎とし、異なる体系に所属し、異なる色彩を帯びていて、
そのため、混乱を頭脳の中に巻き起こし、挙句の果てに、精神から
洞察力を全て奪うからである。
・読書は、他人にものを考えてもらうことであるから、本を読む我々は
他人の考えた過程をたどるにすぎない。だから、読書の際には、
ものを考える苦労はほとんどない。そのため、ほとんどまる一日を
多読に費やす人間は、次第に自分でものを考える力を失っていく。
多読をすればするほど、読まれたものは精神の中に真の跡をとどめ
ないのである。つまり、精神はたくさんのことを次々と重ねて書いた
黒板のようになる。従って、読まれたものは反芻されて熟慮される
までに至らない。
・熟慮を重ねることによってのみ、読まれたものは真に 読者のものと
なる。紙に書かれた思想は一般に、砂に残った歩行者の足跡以上の
ものではない。歩行者のたどった道は見えるが、歩行者がその途上
で何を見たかを知るには、自分の目を用いなければならない。
以上のようにショウペンハウエルは、読書家に対してかなり手厳しい
ことを言っていますが、噛み締めてみるだけの価値があるかもしれま
せん。自分の頭で考える思索が重要だという主張は今でも通用する
ものだと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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