| 月刊：考研レビュー |
| ２０１５年 ８月号 ４週：価値の高いレビューこそ |
| ３週：効率化の落とし穴 |
| ２週：普通の人間の集団で強い組織を：考房だより１１８ |
| １週：動機付けに関する現実 |
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価値の高いレビューこそ
前にも書いたことがありますが、レビューとチェックは違います。
先ずはその辺りから話を始めます。
チームを預かる者、特にリーダーの仕事の中で重要なものの一つに、
メンバーの仕事の把握と指導があります。これを上手に行うリーダーが
率いるチームは、よい業績成果を残します。
そればかりではありません。このようなチームでは良い人材が育つこと
でも評価を得ています。その鍵はレビューに有ると言っても過言では
ないでしょう。
ほぼ全てのリーダーはチームの状況をチェックします。このチェック
とは、仕事の状況やメンバーの状況を調べ、それが計画や構想に合って
いるか、先々に問題発生の可能性はないか、などを確認することです。
これだけですと、メンバーとの間のコミュニケーションは、報告の
レベルを超えることはありません。何かが加わるとしても、励ましの
言葉や注意を促す言葉が加わるくらいでしょう。
レビューとは、もっと双方向性、共創性の強いものです。リーダーは
メンバーの報告や相談を受け、ただ確認したり、考えたりするだけでは
なく、メンバーの今後の行動について彼らと一緒に考えます。
意見交換や議論をし、アドバイスを与え、メンバーが自分の取るべき
最善の行動を自分で見い出すことを支援します。時には指示・命令も
あるでしょう。激励の言葉だけのこともあるでしょう。大切なことは、
このようなプロセスを踏んで進めることなのです。
これからの行動についての意見交換や議論は、生半可なスタンスでは
失敗します。これから結果を出すための行動、失敗するかもしれない
行動についての議論ですから、逃げ腰ではダメです。
レビューをする立場の者には、自分の人格と能力を賭けた対応が求め
られるのです。だからこそメンバーも真剣になり、それゆえに業績も
上がり、人も育つのです。
こうしたレビューの習慣が定着しているチームのメンバーは、自分の
仕事に対して、同様なスタンスで自己レビューをするようになります。
自己レビューが日常化しますとチームの生産性は向上し、ますます目標
達成に意欲的な活性化集団が生まれます。
問題解決や目標達成には、こうしたスタンスが必要なのです。自分が
チェックの域を出ていないとふと感じた時、自分のスタンスを反省し、
改善策を考えてみることは、適切な問題解決や目標達成を担うリーダー
にとって、欠かせないことなのです。
説明が少々長くなりましたが、レビューとチェックの違いを理解して
いただけたと思います。このようにレビューとチェックとでは価値や
効用が全く違うのです。
レビューはチームのメンバーの能力を評価する場ではなく、気付きの
機会や考える機会を与える場なのです。当然、正解・不正解を仕分ける
場でもありません。
また、リーダーにとってレビューの場とは、リーダーがメンバーに対し
て価値を提供し、リーダーとしての信頼を得るための最高の機会だと
言えるのです。即ち、チームのメンバーにとって価値の高いレビューを
行うことこそ、リーダーの真骨頂なのです。
以上の内容からもわかりますように、チェックが新たな価値を生む
ことはありません。しかし、レビューには新たな価値を生み出す力が
あります。レビューは価値創造の手段の一つとも言えるのです。
リーダーによる、このような価値の高いレビューこそがチームの
メンバーを覚醒させ、動機付けることができるのです。
効率化の落とし穴
仕事は効率良く進めるのがよいと考えるのは当然のことです。ある
仕事を処理するのに、より少ない所要時間で、より少ない人数で、より
短い期間内に、といったことは誰もが望むことです。
業務の効率化は時代精神の一つになっているとも言えます。こうした
ことが背景にありますから、業務改善活動や生産性向上運動といった
組織活動が多くの企業で行われます。
多くの業務改善活動の中でよく取り上げられるのが業務プロセスの
見直しです。一連の仕事の流れを小さな作業単位に分解し、その一つ
一つの要素の現状を把握し、その要素の必要性やより効率良く行う方法
を検討したり、全体の流れが適切かどうかを考えたりするものです。
その際によく使われる視点として、次のようなものがあります。
・それをやめたらどうなるか
・逆の立場ならどう見るか
・割り振りを変えたらどうなるか
・他の物や方法で同じ機能が得られないか
・順序を変えたらどうなるか
・一緒にしていた物事をばらばらにしたらどうなるか
・ばらばらにしていた物事を一緒にしたらどうなるか
・等々
こうしたことを幅広く検討して色々な改善案を引き出し、どれをどの
ように実行するかを決めます。事と次第によっては、試行を行うことも
あります。こうして業務改善の実行案がまとまり、新業務プロセスが
実施される運びとなります。
以上のような活動を経て業務改善が進められる訳ですが、必ずしも
好ましい成果が出るとは限りません。例えば次のような事も起こります。
・業務処理の時間は少なくなり、リードタイムも短くなったのだが、
下流部門から説明や補足を求められることが多くなった。
・対応できる案件を増やせるようになったが、受注確率が落ちた。
・処理できる件数は増えたが、アウトプットにミスがあってやり直す
ことが多くなったり、不具合の発生が多くなった。
こうしたことが起こるのは、業務の効率化を時間短縮や工数削減と
捉えて、作業の内容の不充分さを見落としているからです。作業を効率
化したこととは裏腹に、作業が生み出す効果を下げているのです。
上記の例で見てみます。下流部門から説明や補足を求められるのは、
アウトプットの内容が解りにくかったり、欠けている点があるからです。
受注確率が落ちるのは、営業活動の内容が顧客を満足させにくいものに
なっているからです。ミスや不具合の発生が多くなったのは、作業の
内容に欠陥があるからです。
いくら時間短縮や工数削減が実現しても、このような作業で構成される
業務は改善されたとは言えません。生産性という観点から見ますと、
説明や補足に要する手間と時間が生産性を落としています。受注確率が
落ちることは、営業生産性が落ちることです。ミスや不具合は修復され
なければなりませんから、それにかかる時間や手間は生産性を引き下げ
ることになります。
これが効率化の落とし穴です。効率化にばかり焦点を合わせ効果への
配慮を怠ったつけが回ってきたという訳です。一つの具体的な事例を
紹介します。デル・コンピューターの話です。
２００５年６月、某ジャーナリストが自分のブログに「デルは嘘を
つく。デルは最悪だ」と題する文章を載せました。デルのパソコンを
買ったのですが、それが欠陥品で、サービスも悪かったというのがその
動機でした。このブログへの反響でネット上は大騒ぎになりました。
なぜデルがそんなにひどいサービスを提供することになったのかを追求
していきますと、効率を重視するという誤った考えに端を発していた
ことが見えてきました。
デルは電話１コール当たりの処理時間を記録し、これをオベレーター
の業績評価に使っていました。これがオベレーターの姿勢に悪影響を
与えていたのです。オペレーターは面倒な電話を別の部署に回して責任
逃れをすることが多くなりました。これがサービスの悪化につながって
いきました。結果として、デルは質の悪いサービスを奨励するような
システムを築いていたのです。
振り返ってみれば、デルが選ぶべき解決策はいたってシンプルなこと
が解ります。１回の電話の処理時間ではなく、１件の問題を処理する
までにかかった時間で評価するようにすればよかったのです。
１回の通話時間がどれだけ長くなっても、できるだけ多くの問題を一度
の電話で解決することを目指せばよかったのです。即ち、効果に焦点を
合わせていれば、このような効率化の落とし穴にはまることはなかった
はずです。
業務改善に取り組むに当たっては、効果と生産性にも焦点を合わせ、
効率化の落とし穴にはまらないようにしたいものです。
普通の人間の集団で強い組織を：考房だより１１８
進歩の考房の開催を予定していました７月１６日に、台風１１号が
上陸寸前の状態でしたので開催を中止しました。今回の考房だよりは、
経営者たちの過去の談論記録からお届けします。
世の中には天才もいれば超人もいます。しかし、殆どの人は普通の人
でしょう。自分の会社や自分のチームに、天才や超人がいるでしょうか。
できる人、できた人、能力の高い人等はいるでしょうが、その人たちは
天才でしょうか、超人でしょうか、それとも普通の人なのでしょうか。
そして、自分の会社や自分のチームが競争を勝ち抜いていくために、
天才や超人が必要でしょうか、それとも普通の人たちが力を合わせて
進むことのほうが力を発揮するのでしょうか。
結論を出しにくい問い掛けだと思いますが、以下に経営者たちの談論を
紹介します。色々と考えを巡らして頂けましたら幸いに思います。
-------
Ｍ社長「なかなか有能な人材には巡り会えないものですね。いつも
物足りない思いばっかりですよ」
Ｉ代表「でもねＭさん、有能な人材って自分の身の回りにどのくらい
いると思いますか。あまりいないと思ったほうがいいと思い
ますよ」
Ｔ社長「そうそう、うちの社員なんか見ていても、普通の人間の域を
出ない者ばっかりですよ。問題はこういう人間にどうやって
成果を上げてもらえるようにするか、なんですよね」
Ｉ代表「そこが難しいところですね。普通の人間が普通以上に成果を
上げてくれなければ、競争に勝てないですしね」
Ｍ社長「普通の人間は自分だけでは普通以上の成果を上げるのは
無理ですよ。彼らは有能な人間に引張られて初めて、普通
以上にやれるものなんですよ」
Ｉ代表「そうかなあ。必ずしもそうとは限らないと思いますがね。
だって、１人１人を見たら傑出した人は誰もいないのに、
その人たちの集団が極めて強力だ、といった例は世の中には
沢山ありますよ」
Ｔ社長「そうですね。そういう話はよく耳にしますね。でも、どんな
やり方でそんな集団を作っているのかが判らないんですよね」
Ｉ代表「私はある中小企業の経営者で作る団体に入っているんですが、
そこでは、経営理念の徹底とか、共に育つ、といったような
ことが強調されてます。経営者が自分の想いと意志を社員に
伝え、経営者も社員も一緒になって育っていくような経営を
しようという一つの方向付けです。こんな所にも普通の人間の
集団が強い組織になるヒントがあるように思えるんですが」
Ｍ社長「それは強い組織を作るための一つの有効な方法だと思いますよ。
でもね、そういう方法を実行しようとすると、どうしても
欠かせないなことがあるんです。経営者の想いや意志を的確に
受け止めて、社員に解り易く伝えてくれるリーダーです。
こういうリーダーになれる人材は普通の人ではないような気が
するんですよ」
Ｔ社長「そうそう、色々と思い出してみますとＭさんの今のご意見は、
私の実感と合いますね。普通の人間の集団を強い組織にする
ためには、そういう有能なリーダーが必要ですね」
Ｍ社長「そうでしょう。だから、有能な人材が欲しいんですよ。天才や
超人とまではいかなくても」
Ｔ社長「だけどねＭさん、飛び抜けて有能な人間は注意が必要ですよ。
有能ですから、普通の人間の感覚や思考がどんなものか、どの
程度のものか理解できないんですよ。私のところでもそれで
失敗したことがあります。リーダーにと目論んだ有能な人間が
他の社員から総スカンを食らいましてね」
Ｉ代表「私も似た経験をしました。その頃ですよ、中小企業経営者の
団体に入会したのは。そこで勉強して思ったことは、やはり
天才や超人のいない普通の人間の集団で強くならなければなら
ない、ということです。そのための指針として、経営理念の
徹底や共に育つという考え方は有効だと思っています」
Ｍ社長「Ｉさんのところでは、経営者の想いや意志を伝えてくれる
リーダーはおられるんですか」
Ｉ代表「今はそれらしい人間が出てきました。充分とはいえませんが」
Ｔ社長「その人をどうやって育てたんですか。そこが知りたいですね」
Ｉ代表「別に大袈裟なことをしたわけではないんです。うちみたいな
小さな会社は、社長の声は末端まで届き易いですし、社員の
動きも社長の目に入り易いんです。私がやったことは、
繰り返し何回でも、機会を見つけては社員に自分の想いと
意志を語りかけた、ということですね。やはり、何回も耳に
していますと身体に染み込んでいくんでしょうかね。私の
意図に合うような言動をする社員が出てきました。でも未だ
強い集団になったと言える代物ではないですがね」
Ｔ社長「なるほど。経営者のやり方次第で、リーダーも普通の人間から
育つということですか。これは良いヒントになりそうだな。
私もじっくりと考えてみよう」
Ｍ社長「逆に、有能な人材を、普通の人間の感覚や思考が解るように
育てる、というのはどうでしょうね。その方が効果が高そうに
思えるんですが」
Ｔ社長「それができれば素晴らしいですね。でも難しいと思いますよ。
有能な人間ほど誇りが高いですし、自分が正しくて自分の言う
通りにできないのはおかしい、と考えてしまいますから。
私は過去の苦い経験から、普通の人間でいきたいですね」
Ｉ代表「私のところのような中小企業は、恐らく有能な人材を採用する
機会は殆ど無いと思います。だからこそ普通の人間の集団で
勝てる組織にしなければならないんです。そのためには、
普通の人間からリーダーが育ってくれる必要があるんです」
Ｔ社長「Ｍさん、一度Ｍさんの想いでトライされたらどうですか。成功
すれば素晴らしいことですよ。そういったトライの経験談も
聞かせて欲しいですね。大いに関心がありますので」
-------
普通の人間の集団で強い組織を作るために必要なことは、経営者の
想いと意志の社員への浸透、適切なリーダーの育成、ということになる
ようですが、これをどのような方法や手段で実現するかが重要課題だと
いうことのようです。
動機付けに関する現実
動機付けが重要視されるようになったのは、テイラーの科学的管理法
では対処しきれない状況が顕著になってからです。レスリスバーガーと
メイヨーがホーソン実験の結果から人間関係論を打ち出したことが、
切っ掛けを作りました。
その辺りから働く者に対する動機付けの研究が盛んになりました。最も
よく知られている動機付け理論は、マズローの欲求５段階説と、ハーズ
バーグの動機付け要因・衛生要因説でしょう。
実践的にはこうした理論をバックに、テイラーが打ち出した「アメと
ムチ」の手法が、動機付け手法としてよく使われてきたようです。工場
労働者が大多数を占める工業化社会では、これがうまく機能しました。
やがて工業化社会が発展して労働者の多くがサービス産業や流通産業に
従事し、労働の内容も単純労働から知的労働へと重心が移ってきますと、
「アメとムチ」による動機付けは効力を失っていきました。
そんな中で登場したのが「モチベーション3.0」という動機付け理論
です。この主張は、企画、開発、設計、営業、経営管理といった知的
労働が大勢を占める現代を対象としたものです。
「アメとムチ」は一時代前の“モチベーション2.0”だと定義し、今の
社会では効果を持たない動機付け手法だと主張します。大多数の人々が
知的作業に関わる仕事に従事する現代社会で、動機付け要素として重要
なのは、次の３つだとしています。
・自律性
・マスタリー（熟達）
・目的
自律性とは、自分で決める、自分で自分の行動をマネジメントする、
といっったことです。その対象となるのは、課題、時間、手法、そして
チーム作りです。こうしたことを自分の意志と裁量で決められる状態に
あれば、自律性が認識されて動機付けられるのです。
マスタリーとは物事に熟達することです。物事に熟達するために最も
重要なことは積極的関与です。積極的に関与している状態とは動機付け
られている状態です。即ち、物事に熟達することが魅力的であれば
積極的に関与しようとする状態になる、即ち動機付けられる訳です。
自分のやっていることの目的が高邁なことにつながっていると認識
できれば、人々のやる気は高まります。知的作業に関わる仕事では、
この目的をどのように認識するかが、やる気を左右するのです。
現代社会で大勢を占める仕事では、金銭による報酬の多寡や、失敗
した時のベナルティの大小による動機付けよりも、上記３要素を上手に
組み合わせた動機付けのほうが効果的になっているようです。
以上のような状況の下でも色々と複雑な様相が生まれています。金銭
による報酬も全く無意味になっている訳ではありません。実際に人々が
良い仕事をしたいと思う理由は、単純に一つだけではないのです。
金銭的報酬を得たい、同僚を落胆させたくない、自分を良く見せたい、
仕事そのものに満足したい、賞をもらいたい、尊敬されたい、感謝され
たい、といったことの幾つかを求めていると言えるのです。
社会心理学の研究者たちの実験結果として、金銭的報酬が上記の他の
動機の効果を壊したり、引き下げたりすることも報告されています。
金銭的報酬を約束されたグループと、無償のグループとに或る知的作業
をしてもらったところ、無償のグループのほうが短い時間でその作業を
終えたという結果が出でいるのです。
その理由に上げられているのが、機能的固着と呼ばれる固定観念を克服
できていたかどうか、ということです。機能的固着とは、一般的な機能
に囚われてそれ以外の機能を柔軟に考えられなくなることを指します。
この実験の場合、金銭的報酬が意識にあって、早く作業を終えようと
思えば思うほど視野が狭くなり、柔軟なアイデアがひらめかなかった、
ということです。創造性や創意工夫が、金銭的報酬によって引き下げ
られたという訳です。
もう一つ興味ある報告もされています。先述の実験の内容に少々変更
を加え、知的作業に有力なヒントを与えて創造性や創意工夫をあまり
必要としないようにしました。その結果、機能的固着は消滅し、金銭的
報酬を約束されたグループのほうが好成績を上げたのです。
この結果から引き出された結論は、単純作業に関しては動機付けが
パフォーマンスを改善するが、創造性が必要な作業では動機付けは
パフォーマンスを悪化させる、というものでした。
モチベーションや自制心に関して、社会心理学者は別の興味深い実験
も行っています。どれだけ我慢ができるかとか、どれだけやる気を持続
できるかといったことを、簡単な実験結果から分析したのです。
その結果だけを紹介しますと次のようになります。
・モチベーションや自制心は筋力と同じように、一定量を使い果たして
しまうと回復するのに時間を要する。
・「モチベーションを高める」と言う時には、それを高めているのでは
なく、既にあるモチベーションを高速で燃やしているだけなのだ。
・モチベーションや自制心には、最善の使い方がある。むやみやたらに
やる気を起こしたり無理矢理辛抱するのではなく、自分のやる気や
自制心をどんなタイミングでどのように使うかを考える必要がある。
このような結論は、私たちのこれまでの認識を根底から覆すことになり
ますが、これも動機付けに関する現実の一つだと受け止めるほうがよい
ようです。。
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