| 月刊：考研レビュー |
| ２０１５年１０月号 ４週：事を成す |
| ３週：物語的戦略 |
| ２週：対話とは、談論とは：考房だより１２０ |
| １週：柔軟性 |
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事を成す
目標を達成する、取り組んだことをやり遂げる、挑戦してきたことに
成功する、こうしたことを「事を成す」と呼ぶことができます。他にも
色々なものがあるでしょう。
ほとんど全ての人たちが事を成す経験を積んでいます。何しろ人生は
事を成すことの連続なのですから、このことに何の疑いも湧いてこない
でしょう。その一方、事を成すことができなかった経験も多くの人たち
が持っています。
目標を達成できなかった、取り組んだことをやり遂げられなかった、
挑戦してきたことに失敗した、といったことがそれに当たります。対極
にあるこの２つの経験の間には様々な違いを見出すことができます。
そして、この違いを明らかにすることで、事を成すための思考と行動や、
事を成すことに対する阻害要因がどういうものであるかが見えてきます。
成功要因や失敗原因の分析を行うのは、こうしたものを明らかにし、
次の取り組みに役立てるためです。
ここで重要なことを１つ上げておかなければなりません。成功要因や
失敗原因の中には、当事者の力ではどうしようもないものもあるという
ことです。運、天変地異、為替相場のように当事者の力では動かすこと
ができないもの、といったものがそれに当たります。
それでも、リスク管理を適切に行うことによって失敗を小さくしたり、
１００％ではなくても達成できたと言えるレベルにまで持っていくこと
は可能だと言えます。
事を成すための基本的な思考と行動について、かなり多くの人たちが
暗黙に認識してはいても、それを構造化あるいは体系化して捉えては
いないだろうと思われます。ここでは、プロジェクト・マネジメントの
知識も借用して、ビジネス・イメージで整理してみたいと思います。
目標を達成する思考と行動を取り上げてみますと、上がってくるのは
次の８項目です。
・ゴール明示
１）それは何のためにするのか（目的）
２）どういう状態になれば、それが完成するのか（完成の姿）
・作業分解
３）それの完成のために、何をどのようにするのか（具体的行動）
４）各行動に必要な時間はどのくらいか（所要時間の見積）
・時間予約
５）それは何時までに完成しなければならないのか（期限）
６）各行動は〜月〜日の何時に実行するのか（時間予約）
・レビュー
７）１）〜６）の行動設計の通りに進んでいるか、問題が発生して
いるか、問題をどのような方法で解決するか （行動レビュー）
８）完成に向けて行動や手段をどのように修正するか
（リスケジューリング）
これが事を成すための基本行動です。１）〜６）は実行に移る前、
即ち計画段階での思考と行動です。７）と８）は実行する中での思考と
行動です。簡単なことですと、見かけ上はこの８つの項目のどれかを
省略しているように見えますが、頭のなかではこうしたことをきちんと
実行しているのです。
プロジェクト・マネジメントの要素としては、次のような９項目が
上がっています。
１．統合管理：以下の２〜９を統合的に管理し全体を調整する
２．スコープ管理：プロジェクトに含む作業、必要な作業を明確にし
、
WBS（Work Breakdown Structure）を作製する
３．時間管理：WBSを詳細化した作業単位を作製し、単位ごとに順番、
依存関係、作業時間、必要経費を明確にする
４．コスト管理：プロジェクト完了までの人件費、管理費、備品等の
費用、外注費用などの一切のコストを予算として見積もり、その
予算内で完了させるように実績コストを管理する
５．品質管理：でき上がるべき成果を予め明確にし、その成果を確実に
出せるようにプロジェクト全体を管理する
６．人的資源管理：必要な人員とスキルを明確にし、必要なスキルを
持った人員を配置させ、各人員が役割を終えてプロジェクトから
抜けるまでを管理する
７．コミュニケーション管理：プロジェクトの内外のキーパーソンを
明確にし、成功するための協力を最大限得られるように、阻害
するような干渉が最小限になるように、各キーパーソンとの
コミュニケーションの在り方と方法を検討し管理する
８．リスク管理：プロジェクト開始後に発生する可能性があるマイナス
事象およびプラス事象を予め想定し、それぞれのリスクについて
発生の確率や時期の予測、発生した際の対応方法を明確にする
９．調達管理：プロジェクトの実行に必要なモノ・サービスを外部から
購入する場合に、いつ・何を・どうやって・誰から・いくらで
調達するかを明確にする
個人ではなくチームで事を進める場合や、大きな組織内で事を進める
場合には、事を成す上でこのプロジェクト・マネジメントの要素が強い
味方になってくれることが理解できます。
事を成すための要素を、さらに幾つか加えるならば、下記のような
ものが浮かび上がってきます。
＊自分の作業の生産性を上げる
＊自分自身をしっかりと動機付ける
＊関係者の共感を獲得する
＊目前に現れる諸現象を適切に理解する
＊未知未踏のことに取り組む勇気を持つ 等々
大事にしろ小事にしろ、これから取り組もうとすることに対して、
以上のようなことを考えてみるのがよいと思います。特に、見かけ上は
困難に見えることにはその効果は高く、事を成す可能性が高まるものと
思います。
物語的戦略
日本で２番目に大きい湖の霞ヶ浦には、「アサザプロジェクト」と
呼ばれる、霞ヶ浦の再生を目指す活動が進められています。アサザ基金
というNPOが中心になって推進しています。先ずはこのプロジェクトの
概要と現状から紹介します。
霞ヶ浦が変貌し環境悪化が進んだのは１９７０年代に入ってからの
ことでした。湖岸はコンクリートの堤防で覆われ、水質は悪化の一途を
たどり、魚や鳥が姿を消していきました。
そんな中、アサザ基金の代表理事の飯島博氏は、８０年代半ばから汚染
の原因を究明する活動を続けてきました。行政を追及するが事態は改善
されず、活動が先細りしていく状況下で湧いてきた疑問がありました。
「誰も全体を見ていないのではないか」と。
行政は縦割りの壁が厚く流域全体をつなぐ動きはなく、研究機関も分野
別に調査テーマが並ぶものの横断的なものが無かったのです。市民
運動も個々の現象にについて行政の不作為をつくだけでした。
霞ヶ浦を蘇らせるには、環境再生の全体像を描く必要があると考えた
飯島氏は、ユニークな活動を取ったのです。親しい地域の小中学生数人
と、湖岸を歩いて調査することから始めました。
飯島氏は次のように語っています。「普通は車や船で調査するでしょう。
でも、それでは“点”の調査しかできません。湖岸を歩くことで湖に
流れる時間の中に入り、感じ取り、見つけ出していく。その時、子供
たちは思いもよらないものに興味を示します。部分に分けて分析評価
する“大人の知性”ではなく、全体をありのまま丸ごと感じ取る“子供
の感性”を通して捉え直す。大人が点を分析するのに対し、子供は全体
を物語として捉えます。彼らは貴重な同行者でした」。
ある日、湖岸を歩いていますと、浮葉植物のアサザの大群落が目の前
に現れました。他の湖岸は堤防に荒波が打ち寄せていましたが、そこ
だけはアサザの群落で波が吸収されて消え、水鳥が泳ぎ、岸辺にヨシ
などが茂っていました。かつての湖岸の風景がありました。飯島氏は
「これでいける！」と閃いたそうです。
飯島氏は９５年、霞ヶ浦にアサザの大群落を再生させるため、アサザ
基金を設立しました。アサザの種子を地域に配布し、湖に植え付けが
できるまで家で育ててもらう里親制度を始めました。
最初に動いたのは小学生たちでした。校長にかけ合って里親に応募して
きたのです。これを切っ掛けに学校単位の取り組みが広まりました。
そしてさらに、住民、漁協、農家、行政、企業・・・と、霞ヶ浦の環境
保全の輪が広がっていったのでした。
企業、地域の農業、漁業、流通等の事業者、そして子供たちが関わる
これらの活動は１つのネットワークでつながり、アサザプロジェクトと
して運営されています。
アサザプロジェクトの活動から浮かび上がってくる、私たちが学ぶ
べきものの１つが、「分析的戦略」とは対照的な「物語戦略」の在り方
と、それを推進する時に必要な思考と行動の作法だと言えそうです。
もし、アサザプロジェクトが分析的戦略を取っていたら、直面する問題
の大きさと自分たちの力量を分析し、まさに「山をスプーンで崩す」
ような行為であると、即座に終止符を打ったことでしょう。
しかし。現実には正反対の選択をし、成果を上げたのです。なぜそう
なったのかを見ていきますと、色々なことが浮かび上がってきます。
アサザプロジェクトでは、その都度、新たな物語が生成されていったと
言えます。
アサザの大群落に遭遇した時、その大群落が自分に語りかけている意味
を感じ取り、頭の中に物語を生成していった飯島氏を中心とした人たち
の感性が物語戦略を実行可能なものとしたのです。
物語とは、複数の出来事が結びついていくプロセスです。対象を分析
するのではなく、その場に自ら主体的に関与し、経験を人々と共有しな
がら、自分たちはどうすべきかを問いかけていきます。
こうした環境の中での相互作用から解が浮かび上がり、物語が紡ぎ出さ
れます。それが成果に結びつくための１つの戦略として成立している
ものが物語戦略です。
霞ヶ浦の環境破壊の原因は非常に複雑であり、しかも状況は日々刻々
と変化するものでした。科学的方法論ではとても対応が困難なことが、
飯島氏を中心とした人たちの直観に捉えられていたと思われます。
問題が複雑であればあるほど、全体をありのまま丸ごと捉え、その
都度、物語を生み出し、解決の糸口を見出していく物語戦略が必要と
されるようです。
この話は下記の書籍に詳しく紹介されています。
・イノベーションの知恵：野中郁次郎／勝見明 共著（日経BP社刊）
対話とは、談論とは：考房だより１２０
当考房の談論会の最終回に当り、１０年にわたり重ねてきた対話とか
談論とは一体何だったのだろうか、どんな意味や価値があるのだろうか、
その効用とは何だろうか、といったことに関して意見交換を行いました。
・対話とか談論というものは、議論や討論とは趣が違うと思う。議論や
討論は、自分の主張や考えを相手に解ってもらい、同意を得るために
行うものだ。
一方、対話や談論は、相手に解ってもらい同意を得ることを意図せず、
自分の考えを聴いてもらったり、相手の考えを聴いて自分の考えを
深めたり広げたりするために行うものだ。
・ここで、この談論会の旗印となっていたことを振り返ってみたい。
次のようなものである。
＊創造性を求めて
＊思考を広げて
＊自由闊達、融通無碍に
＊果実は各人が自分なりに収穫する
＊真剣に意見交換することの楽しさを味わう
・この談論会の成果の一つは、“出会い”だった。この出会いが無かっ
たら、或る活動は違ったものになっていたかもしれない、と思える
ものもある。
・参加メンバーの意識を大きく変える人との出会いもあった。その分野
に対する関心度が大いに高まった。
・談論に参加していると、その中で自分が抱えていることの方向性が
見えてくることが多い。
・今まであまり関心が無かったことに関して、新たな知識が加わったり、
新たな視点を得たりして関心が高まり、色々と勉強するようになり、
世界が広がったりする。将来のエネルギー問題もその一例だ。
・対話の目的、或いは効用は、テーマの深掘りだ。新しい情報、その
情報の質と量、その内容の説明といったものを通して、自分が関わる
テーマの深掘りができるのだ。
・対話とは、共感や合意を生み出すものであり、信頼を築く入り口に
当たる。ファシリテーションの立場では、参加者の対話が成立する
ように進めることを考える。
・パソコンやスマホでのメール交換は対話と言えるだろうか。何となく
感じているのだが、どうも対話になっていないような気がする。
・絵文字を挿入したりするのは、メール交換の中で共感や賛同を生む
ための努力かもしれない。これにより、単純な情報伝達から対話への
変化がいくらかでも起こっているのだろう。
・どんな人たちの間でも対話が成り立つとは言えないだろう。参加者が
融通無碍な姿勢を持つ人たちだったら、間違いなく対話が成り立つの
だろうが。
・ディベートには勝ち負けが付く。議論や討論にも、明白な言葉では
表現されなくても、暗黙の勝ち負けが付くと言えるだろう。しかし、
対話には勝ち負けは付かない。双方ともに成長できるのだから、両者
とも勝者なのだ。
・マイケル・サンデルの白熱教室も対話の場と言える。結論は出さない
けれど、参加者がみんな自分の考えを充実させ、自分を高めるという
成果を持って帰れるのだから。
・談論や対話を通して、知識が広がったり深まったりする。認識して
いることの基盤にあることや、裏にあることなどが見えてきて、その
認識が深まるといったことだ。
・何の疑いもなく認めていたことに対して、何故？どうして？といった
疑念が湧いてくることも、談論や対話の中でよくあることだ。
・釈迦、孔子、キリストといった聖人たちの著書は残っていないが、
対話は多く残っている。弟子や使徒たちが口述で伝承してきたものが
記録されたのだ。
これも、一代だけではなかっただろう。伝えられていくうちに多くの
賢者たちの考えが反映され洗練されていき、現在に残った対話集と
なった。読む者にとっては、解りやすく親しみが湧きやすい。
・一方通行で書かれたものよりも、対話のほうが本質を理解しやすいと
言えるかもしれない。
・相手の言うことをよく聞いてやり取りをしたり、潜在意識の中にある
ものを認識しようとすると、結構な体力が必要だ。充実した対話を
するには、体力が必要なのだ。
・カウンセラーとかセラピストとは、そういうことを仕事にしている。
相手に共感はするけれどどっぷりと浸かることはなく、冷静さを保ち
続けなければならないのだ。体力だけでなく、心の強さも必要なの
だろう。
・パソコンやスマホでのメール交換が大きな部分を占めている現代は、
“対話の欠如したコミュニケーションの時代”と呼べるかもしれない。
こんな時代だからこそ、対話や談論の場が重要になってくる。
・かなり前にメールマガジンで配信した資料だが、「対話は発想の泉」
というものがある。考えに行き詰まったら人に会いに行け、とよく
言われる。今まで思ってもみなかった考えが対話の中で湧いてきたり
する。対話が進むに連れて自分が今までと反対の考えを持つように
なっていることに気付いたりする。こんなことを紹介している資料だ。
時間がある時にでも、読み直して頂き、発想は対話の中で生まれる
ことを再確認して頂けたらと思う。
以上のような内容で最終談論会を締め括りました。今後、対話や談論
を進める上で、お役に立てていただきたいと思っています。これまで
この談論会を支えていただきました皆様のご活躍を願っています。
柔軟性
状況の変化に対応しやすいという特性を柔軟性と呼びます。これまで
と違う状況になってもそれに合わせて自らの姿勢や行動を変えられる、
成功を目指して進んできたものがこのままでは失敗しそうだと感じた時
に方向転換できる、といった特性です。
未知の世界に踏み込む際に柔軟性はきわめて重要であり、大きな力と
なります。その典型的な対象が戦略の推進であり、起業や新規事業への
進出です。柔軟性無しではこうしたことに成功するのは無理でしょう。
柔軟性を語る時に引き合いに出されるのが、効率性の追求と過剰適応
です。実例を見ながら、効率性の追求と過剰適応について考えてみよう
と思います。
営利企業が利益最大化を狙うのは当たり前だと言えます。ある状況の
下で事業が順調に進んでいる場合、さらに生産性を上げてより多くの
利益を獲得することを目指すのは当然の行動です。
そんな際に上がってくるものは、より小さいコスト、より短い時間、
より少ない人手、といったことです。これを実現するために効率性が
浮上します。即ち、効率的な仕事の仕組み、効率的な設備、効率的な
取り引き、を実現しようとするのです。
現在の業務に高度に専用化された設備、その設備に合わせて設計された
業務処理プロセス、安価に購入できる取引先の選別、高価に販売できる
市場の特化、といったことが行われます。こうして利益最大化に向けて
走ります。
こうしたやり方はある一定の環境の下では有効に機能し、より多くの
利益をもたらします。しかし、隠れた問題を内包しています。それは、
その環境が変化しないと想定していることです。
ある一定の環境の下で有効に機能していた設備や仕組みは、異なる環境
の下でも適切に機能する訳ではありません。むしろ機能しないといった
ほうが当たっているでしょう。
こうした環境への適応の仕方を過剰適応と呼びます。即ち、ある環境に
適応し過ぎており、その環境が変化した時に新しい環境に適応すること
が困難なことを言います。
過去を振り返ってみても、隆盛だった企業がある時点から衰退の一途を
たどった、といった事例は多々あります。そのうちのほとんどが過剰
適応だったと見られます。
生きものの世界でも同様なことが起こっています。生物史上のある時期
隆盛だった生きものが衰退の一途をたどり、結局は消滅してしまった例
があるのです。これも環境への過剰適応であり、その生きものが環境の
変化について行けなかったと考えられます。
基本的なこととして、環境とは変化し続けるものと受け止めるべきで
しょう。従って、生きものにしろ社会的な組織にしろ、持続的生存や
存続を考える場合、環境変化について行ける能力を持つことが最重要だ
と言えます。
柔軟性とは、環境変化について行ける能力あるいは特性のことです。
生きものの世界の事例として次のようなものがあります。
・鳥類のある種は、現時点で生存可能な数一杯まで増えるような繁殖は
しない。
・植物のある種は、他の種と共生して長い生物史を生き抜いてきた。
こうした生きものの本能には、環境変化に対応しようとする特性が刷り
込まれており、過剰適応を回避して新しい環境に対応して生存し続ける
ための柔軟性が維持されているようです。
前に上げました企業のようなケースでは、ある程度は効率性を放棄
して柔軟性を持つ必要があるということです。全ての資源を現在の事業
の利益最大化に注ぎ込むのではなく、余裕や多様性を持つのです。
設備も専用機ばかりで構成するのではなく、汎用機も含めるのです。
全ての資源を現在の事業の利益最大化に投入するのではなく、この事業
の将来の在り方をリサーチするとか、将来成功するかどうか明確では
なくても新しい事業や新しい製品を想定してその開発に取り組む、
といったことに資源を割くのです。
トヨタの歴史をたどってみますと、苦しい時代にもこうした柔軟性を
持つことに意を注いでいたことが読み取れます。現在の隆盛ばかりが
目を引きやすいのですが、現在に至るまでの歴史の中にこそ学ぶべき
ことが顕れていると言えるでしょう。
柔軟性は、変化する環境の下で存続と発展を目指す上で必須の特性と
言えるでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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