| 月刊：考研レビュー |
| ２０１５年１１月号 ４週：前に戻そうとしてはいけない |
| ３週：決断をはばむ障害 |
| ２週：偶然の必然化：考房だより１２１ |
| １週：意思決定者の１つの在り方 |
| バックナンバー（これ以前の既刊分） |
| バックナンバー別INDEX |
| 無料相談コーナー |
前に戻そうとしてはいけない
失敗して状況が変わったり、業績や成績が落ち込んだりした時、失敗
する前の状態に戻そう、業績や成績の低下要素の大きな部分を占める
ものを元の状態に高めよう、といった意識が強く働きます。
こうした意識が努力と頑張りを引き出し、立て直しに成功する事例も
ありますが、失敗する事例も少なくありません。その違いは何処にある
のでしょうか。これを探ってみました。
まずは、幕末からの日本の歩みを対象に考えてみることにします。
徳川３００年と呼ばれる太平の世は鎖国の時代でした。海外の喧噪から
隔離された状況の下で、日本は文化的にも経済的にもそれなりの発展を
遂げてきました。
そんな中、黒船が来航し幕府は仕方なく開国に踏み切りました。
ところが、古い幕藩体制の下では海外の列強に対抗できないと察した
人たちは倒幕運動に乗り出します。
しかし、その方向は尊王攘夷の旗を掲げて開国を拒否し、天皇親政の下
で立て直そうとするものでした。こうした幕末の動乱の中で、状況を
見るに敏な人たちは或る重要なことに気付いたのです。
それは、天皇親政を実現しても、開国せずに列強に対抗するのは無理だ
ということでした。即ち、頭をすげ替えるだけで基本的な体制や政策を
前の状態に戻しても国を繁栄させることはできないということです。
そういった人たちが中心となって明治維新を断行し、体制も政策も
前とは違う斬新なものに変革し、積極的な開国を推進したのです。こう
して日本は富国強兵と殖産興業の旗を掲げて国づくりに邁進し、経済力
と軍事力を高めて大いなる発展を遂げ、世界の列強に肩を並べるに至り
ました。
国力を付けた日本は世界を舞台に活躍するようになりました。当然、
国際紛争や経済的なトラブルにも見舞われるようになりました。明治
維新後ほぼ７０年を経て、日本は太平洋戦争を戦うことになったのです。
１９４５年、３００万人もの戦死者を出して太平洋戦争に敗れ、全国は
焦土となりました。その原因は、経済力でも技術力でも格段に優れた
多数の国を敵にして全面戦争を行ったことでした。
敗戦後の日本は占領下であったこともあり、富国強兵と殖産興業の
旗を掲げることはありませんでした。即ち、前に戻そうとはしなかった
のです。日本は、西側自由主義陣営に属して経済大国・軍事小国を、
そして官僚主導・業界協調体制によって大量生産の近代工業社会の形成
を目指しました。
こうしたことが成功し、日本は“ジャパン・アズ・ナンバーワン”と
呼ばれるほどの発展を遂げたのです。しかし、世界の構造が冷戦体制
からグローバル体制へと変化する中で、１９９０年代から日本は停滞期
に入っていきました。
停滞の原因として、官僚制の弊害、政治の空洞化、規制緩和の困難、
財政破綻、企業の活動環境の悪化などが上げられていますが、これらは
戦後の約４０年間ほどはうまく機能していたものが、新しい世界の構造
に合わなくなったことから発生したものです。
こうした状態にある日本を立て直すためのコンセプトが色々と掲げ
られ、様々な取り組みが為されようとしています。その根底に置くべき
最も重要なことは、“前に戻そうとしてはいけない”という考え方だと
言えるでしょう。明治維新や戦後の復興という事実を通して、歴史が
それを教えてくれています。
幕末から現代までの日本の歴史をたどり、“前に戻そうとしてはいけ
ない”ことの重要性をお伝えしてきました。これと同じことが一企業の
存続と発展の過程にも言えます。
営々と何百年も続いている老舗でも、近代社会の中で起こり発展して
きた大企業でも、苦境に陥ったり衰退傾向が現れたりした時、決して
前に戻そうとはせず、何らかの変革やイノベーションに取り組んできた
というのが実態なのです。
“前の状態に戻そう”というのは禁句です。苦しい状態に陥った時も
“前に戻そうとしてはいけない”ことを肝に銘じて、イノベーションと
変革に取り組んでいきたいと思う次第です。
決断をはばむ障害
なぜ決断できないのか。なぜ決断できなかったのか。その理由や思い
は色々あるでしょう。また、理由付けや言い訳も色々あるでしょう。
よくあるのは、能力不足に理由を求め決断力の欠如と決め込んでしまう
ことです。
しかし、望ましい決断力を持っている人などそう多くはありません。
でも、大多数の人たちは事あるごとに苦しみながらも決断をして生きて
います。仕事も人生も決断の連続だからです。
望ましい決断力など持ち合わせていない大多数の人たちの中には、決断
によって適切な結果を得た人もいれば、そうでない人もいます。その
理由は決断力の有無にあるのではなく、決断をはばむ障害の認識度合と、
それを取り除く努力の程度にあると考えることができます。
そこで決断をはばむ障害について、自分の体験や身近な事例、そして
資料などの調査を通して、その克服法も頭に置いてまとめてみました。
決断をはばむ障害の主たるものは大略次のようになります。
１）決断することを無意識に怖いと感じること
２）決断のゴールを鮮明に描けないこと
３）何か違和感があって、ワクワク感が湧いてこないこと
４）適切な意思決定プロセスを身に付けていないこと
５）結果をコントロールできると思い込んでいること
６）これまでの経過に捕われ過ぎること
１）何かを決めることは、必ず何らかの変化をもたらします。変化に
適応するには、物理的にも心理的にもエネルギーを必要とします。人間
は変化しない「現状維持」を好みますから、変化を過剰に恐れてしまい
身動きが取れない状態に陥ることがよくあるのです。
だが、決断を怖がって先延ばししても、逃げ続けることはできません。
先延ばしすることによって問題がより深刻になることがほとんどです。
決断していたら得ていたはずのチャンスを全て失い続ける愚なのです。
究極的には決断に失敗はないと言えるでしょう。うまくいってもいかな
くても、必ず収穫があるからです。とにかく最初の一歩だけでも踏み
出してみることがよいのです。つぎの一歩はその後に考えます。ふと
気がつくと怖がっていない自分を発見していることもあるでしょう。
２）決断する理由を自分の中で明確にできなければ、決断できない
のは当然のことです。決断する理由を明らかにする上で不可欠なものが
鮮明なゴールイメージです。それは直近の未来でも、数年後の未来でも
充分に機能します。
３）理屈だけ、頭で考えるだけでは決断できないものです。心の中に
湧いてくる感じ（ワクワク感）で後押しすることが決断には必要なの
です。「ピンとくる」「ビビッとした感覚が走る」といったことです。
特に個人的な決断の場合には、この感じの影響力は大きいものです。
決断の先をイメージしてみてワクワクしないのであれば、またイメージ
したゴールに違和感を覚えるのであれば、決断の内容やゴールに対して
脳が警告を発していると言えるでしょう。止めるか、もう一度検討し
直してみる必要があります。
４）一般的な意思決定プロセスとは次のようなものです。
・ゴールを明確にし、違和感がないことを確認する。
・判断基準と制約条件を確認する。
・判断基準に沿って多様な情報を集める。
・選択肢を考え出す。
・各選択肢を評価して比較検討する。
・決断する。
・一歩踏み出すだけでもよいから、行動を起こす。
・行動の結果を見て決断の内容に適切な修正を加える。
こうした意思決定プロセスを身に付けていれば、ある程度のレベルの
決断はできるものです。
５）コントロール可能なのは意思決定のプロセスだけであり、結果は
コントロールできないのです。意思決定のプロセスをコントロールして
好ましい結果を求める訳ですが、どんな結果になろうとも、結果は結果
として受け止めるしかないのです。
結果をコントロールできると思い込んでいると、悪い結果が出るのは
自分の能力の欠如によるものと無意識に受け止めるため、決断できなく
なるのです。決断できるようにするには、コントロールの対象を正しく
理解することが求められます。
６）これまでの経過にこだわり過ぎると、方向を変えたり、止めに
したりする決断ができなくなります。事業からの撤退や開発の停止など
の経営判断によく現れる障害です。
これまでの苦労、注ぎ込んだ資金、目の前にある途中までの成果物など
がこだわりの対象となります。こうしたこだわりが決断をはばんで、
無為な活動を続けることになり、多くの大切な資源の無駄遣いを生んで
しまうのです。
過去のことを封印し、今ゼロベースでスタートすると受け止め、将来の
成功の可能性を適切に判断することに全知全能を注ぐことを通してこそ
適切な決断が可能になります。
こうした決断をはばむ障害があることを意識の中に持っておくことは、
重要な決断に臨む際に大きな力となってくれるでしょう。
偶然の必然化：考房だより１２１
メールの記録を整理していましたら、田中耕一氏のノーベル賞受賞に
関して、４人の方々の意見交換記録が出てきました。もう随分前のこと
ですが、大変興味深いことが論じられています。大村智氏の受賞が話題
となっていますが、よいタイミングだと思い、以下に紹介します。
-------
ＴＮさんの問い掛け
昨日、ノーベル化学賞を島津製作所の現役研究者である田中耕一氏が
受賞されました。作業着姿で記者会見した氏は、「未知の分野で既成
概念にとらわれなかったのが良かった」「私は会社では変人と呼ばれて
います」と述べられました。
また、報道の中には「棚からぼた餅」的受賞などと云っている媒体も
ありましたね。果たして文字どおり、「棚からぼた餅」なのでしょうか？
アメリカで実証された理論のひとつに「計画された偶然性理論」という
のがあるそうです。
どういう理論かというと：
人生の８０％は偶然の出来事に左右される。
しかし、自分にとってよい偶然を発生させる確率は自らの行動で
高めることができる。
と、いうものです。
偶然はかなりの程度、必然にできるということですね。
ただし、このためには下記の行動要素が必要であると言われています。
偶然を必然化する５つの要素：
好奇心、こだわり、柔軟性、楽観性、リスクテイク
若干４３歳の田中氏の受賞は、上の５つのことを日々実践された結果
ではないでしょうか。ぼーっとしてても「ぼた餅のある棚」の下には
たどりつけないのでしょうね。
-------
ＫＢさんから
ご無沙汰しております。
「棚ぼた」ですか。そういう表現もあるんですね。開発技術者が受賞
したのはとても珍しいことのようですね。学者や研究者なら、その専門
分野で研究して受賞！はわかります。目指していたりすると思います。
今回とてもうれしく思うことの一つは、技術者が、それもメーカーの
技術者の受賞であります。このところ海外進出（移転ですね）で昔の
勢いが見られないように感じられる日本のものづくりに携わる人達に
とって、勇気付けられること必須！だなあと思って、朝からニュースに
見入っておりました。
もう一つ書いていて思ったことは、ノーベル賞を日本人が受賞した！と
子供たちが聞いて、「こんな風になりたい！」っていうことで、この
分野に興味を持ってくれるといいなあって思います。
それからＴＮさんの言われる「偶然の必然化」。興味深く読ませて頂き
ました。５つのキーワードって、人生全般においてもあてはまるのでは
ないでしょうか？
人生におけるノーベル賞をあなたに送りたいって、自分自身はもちろん、
家族や友人からそう思っていただけるような人生っていいなあと
思います。
それには、この５つのキーワードがとても重要なんだろうと、人生にも
あてはまるんだろうなって思いましたし、そういう事を心がけていき
たいと思うわけです。
まだまだ未熟の私がこんなことを言うのはおこがましいかと思いますが、
偽らざる今の心境です。
-------
ＡＫさんから
本当にビックリしましたね。民間からノーベル化学賞が出るなんて、
本当にすごいですね。島津は京都の名門企業で、今は医療機器分野に
力を入れていますね。
さて、ＴＮさんからのコメントですが、「偶然を発生させる確率は
自らの行動で高めることが出来る」と言う点は注目に値しますね。
私たちもそうですが、このような異業種交流会なり、名刺交換会等で
いろんな方とお会いする機会も皆さん多いでしょうが、自ら動かないと
チャンスは生まれないと言うことだけは、私の経験からも確かですね。
-------
ＯＳさんから
ＴＮさん、ＫＢさん、ＡＫさん
皆さんの所論を楽しく読ませて頂きました。
ありがとうございます。
私もＴＮさんのメールに直ぐに反応して発言したかったのですが、
東京行きのバスの中で携帯転送メールを読みながら大変残念な思いを
しておりました。とにかく、田中耕一さんの受賞は素晴らしく感動的
でしたね。マザーテレサの平和賞受賞以来の感動でした。
普通の市民として勤労者として生活している人々の中で、自分らしく
生きている人の業績を、地位とか肩書きとかその筋との関係とかいう
色眼鏡を通さずに率直に評価する、ノーベル賞の価値を感じさせて
くれました。
ＴＮさんのおっしゃる偶然の必然化、まったく同感です。ここ数年の
仕事の一部として、小さくても強い企業の思考と行動の特性を研究して
いますが、その中の一つに「戦略的偶然性の獲得」があります。
未知に向かう努力の継続が幸運や追い風を呼び込むこと、その努力の
継続を維持する力となるのは信念と思い入れだということ、といった
ものが基盤となっているようです。
もちろん偶然ですから成功の保証などありません。バイオでも半導体
でもこのパターンに乗る小さくても強い企業があります。ＴＮさんの
言われるところの「偶然を必然化する５つの要素」が恐らく彼等には
あるのだろうと思います。
意思決定者の１つの在り方
意思決定については経営学で論じられていますし、多くの経営書にも
取り上げられています。しかし現実には、理論に従ってできるものでは
なく、理屈だけでできるものでもありません。意思決定場面の数だけ
そのやり方がある、と言うのも「さもありなん」と思えたりもします。
そうは言っても、何を目的として意思決定するのか、何を意思決定の
前提条件とするのか、どのようにして意思決定のための材料を獲得する
のか、等によって、意思決定者の在り方、姿勢、スタンスなどに、共通
するものが浮かび上がってくるのも現実にはよくあることです。
今回は意思決定者の１つの在り方を、ある条件と状況を設定した上で
考えてみました。それは次のようなことです。
組織を活性化する、衆知を集める、現場の意見を取り入れる、部門間
の壁を取り除いて全体最適の解を引き出す、といったことがよく言われ
ます。実際にこうしたことを実現しようとして、多くのマネジャーや
経営者が努力しています。
こうした状況の下で、ある問題を解決するための会議が行われることに
なりました。関係する全ての部門から出席者が選任されました。選ばれ
たのは、業務に精通している人、業務の中で問題を肌で感じている人、
問題解決でメリットを得るであろう部門の人、逆に負担が掛かってくる
であろう部門の人、といったところです。
こうしたメンバーで会議を行うに当たり、次のような申し合わせがなさ
れました。
・具体的な結論を出す。
・会議のスケジューリングを行う。
・「見える化」などの手法で論点を明確にしていく。
・事前準備をきちんとする。
・会議の計画、資料準備、当日運営などの各役割を全員に割り振る。
このようにして、全員が活発に発言し、自由闊達な議論を行うように
することを申し合わせたのです。
ここで問題が１つ浮かび上がってきます。具体的な結論を出す訳です
から意思決定が必要です。この場合の意思決定者は、この会議に招集
された人たちとは異なる階層にいる人とならざるを得ません。
意思決定者としては、どんな議論がなされたかを直接聞いておきたいと
思うのは当然のことです。そこで、意思決定者が会議に出席したいと
表明することが多いのです。
しかし、意思決定者はその発言の影響が大で、自由闊達な議論を妨げる
可能性が高いのです。その発言を禁じてオブザーバーとしての出席を
認める場合もありますが、その存在自体が議論する者の意識に影響を
与え、顔色を窺った発言が多くなることは否定できません。
このような時の意思決定者の在り方として望ましいのは、どういった
ものかを真剣に考えてみることは大いに価値あることです。前に上げ
ました、組織を活性化する、衆知を集める、現場の意見を取り入れる、
部門間の壁を取り除いて全体最適の解を引き出す、などの実現を大きく
左右するのが、この意思決定者の在り方なのです。
ある著名な大企業で行われているのは、次のようなことです。
・会議の冒頭では、意思決定者は席を外し、議論すべき課題と内容を
確認した上で意思決定者への質問を、出席者から出してもらう。
・この質問を内容に基づいて整理する。
・質問の整理ができたところで、意思決定者に会議の場に来てもらい、
質問の１つ１つに答えてもらう。
・質問への回答が終ったところで意思決定者は会議の場を離れ、討議の
本番が始まる。
・討議を通して方策の案がまとまった段階で、再び意思決定者に会議の
場に来てもらい、方策の全体ならびに部分に対して判断をしてもらう。
・意思決定者に対して明らかにするのは方策の案、ならびに討論のプロ
セスを表しているホワイトボードや模造紙の記録であり、誰がどんな
発言をしたかは明らかにしない。議事録もそのようなものにする。
組織を活性化するために、このような意思決定者の在り方を検討し、
自分の組織に合った方法を工夫し、実践することに取り組むことは意義
あることだろうと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097