| 月刊：考研レビュー |
| ２０１５年１２月号 ４週：ていねいさが生み出す力 |
| ３週：コストダウンの方策への想い：考房だより１２２ |
| ２週：構造改革力の基盤にあるもの |
| １週：やり直しは天からの贈りもの |
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ていねいさが生み出す力
生産性向上指向は現代の時代精神だと言えるでしょう。仕事でも学習
でも、効率良くやることが暗黙のうちに求められています。そこで先ず、
効率良くやることについて考えを巡らしてみようと思います。
効率良くやるとは、より短い時間でやる、より少ない人数でやる、
かける費用をより小さくしてやる、といったことです。分かりやすく
するために、ここではより短い時間でやることを取り上げてみます。
より短い時間でやるために、色々なことが考えられます。
・作業のスピードを上げる
・作業が重複しないようにする
・ある種の作業をやめる
・前例にならうことにより考える時間を少なくする
・機械やシステムを導入して人の作業を少なくする 等々
私たちはこうした手段を通して、多くの仕事を以前より短時間で処理
できるようになりました。その結果、リードタイム短縮とコストダウン
が実現し、多くの人々が多様なモノやサービスを享受しています。
効率化はこうした多くのメリットをもたらしましたが、マイナスの
影響も与えることになりました。次のようなことです。
・原理原則を理解せずにルーティンで進めることが多くなった
・効率優先で、効果が期待できる行動でも省かれることが多くなった
・考えずにやることが多くなり、考える習慣が失われつつある
・ミスや誤りの発生を防止する姿勢が弱くなった
・顧客の心に響くようなことに取り組まなくなった 等々
こうしたマイナス面の影響に共通しているのは、「ていねいさ」の欠如
ではないでしょうか。即ち、ていねいさが欠如していては良い成果を
出すことはできないと言えそうなのです。ていねいさを維持しながら
進めるのが、本来の効率化なのです。
どんな分野、領域の仕事でも、ていねいさは仕事をする能力の基礎を
作ります。どんな仕事でも必ず顧客があります。顧客に評価され、満足
していただくためには、ていねいさを欠くことはできないのです。
ところが効率化の旗印の下に、ていねいさが仕事の精神から抜け落ちて
しまったようです。「生産性を取るか品質を取るか」といった言葉が
それを如実に示しています。生産性と品質は二律背反で捉えるべきでは
ありません。
効率よく仕事をすることは、ていねいに仕事をすること抜きにはあり得
ません。ていねいさを欠いたために発生したクレームは、全体として
効率を下げることになるのです。
ていねいさとは、小さなことにも目を配ることでもあります。それが
できるかどうかは、仕事の効率にも大きく影響します。その能力は普段
から小さいことにていねいに取り組むことで養われます。
小さいことをおろそかにする人は、必ず大きなこともおろそかにします。
そうならないために、小さい日常業務にもていねいに取り組むようにし、
仕事をする能力の基礎をしっかりしたものにする必要があるのです。
身の回りのことに違和感を感じることがあります。その原因は小さな
ことが多いのですが、それを感じず放置していると取り返しのつかない
危機を招く場合があります。ガス洩れ事故などがその一例です。
こうした小さな違和感を察知する能力は、日頃からていねいさをもって
物事に取り組んでいることで養われるのです。仕事上で違和感を感じる
時など、この能力が大きな味方となってくれます。
ていねいさは人間としての基礎力を高めてくれるものであり、物事に
取り組む際の基本姿勢だと言えます。生産性や効率化を実のあるものに
するためにも、ていねいさは重要な要素であることを認識しておきたい
と思います。
コストダウンの方策への想い：考房だより１２２
コストダウンはかけ声だけではなく、色々な切り口で具体的に
行動できるように取組む必要があります。そうした想いから、ある
社長様と次のような意見交換をメール上で行ったことがありました。
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ＳＩ社長様へのメール
●「回避コスト」に注目しましょう
コストダウンは永遠の経営課題と言われています。恐らくその通り
でしょう。１９７０年代から８０年代に渡り、日本の産業界は「より
良いものを、より安く」というスローガンのもとに、品質の向上と
コストの削減に励み、世界の市場を席巻するに至りました。
しかしながら、その後に世界経済の構造は大きく変化し、日本経済に
巣食った異常な体質も噴出し、いわゆるバブルと呼ばれる時代を経て、
戦後最大と言われる大不況に突入した訳です。
商品が売れないため値段を下げざるを得ませんし、買う側も厳しい
値引き要求をしてきました。このような状況下で同種同類の商品を売り
続けて利益を上げるためには、コストダウンしか方法はありません。
こうして商品を構成するコストは徹底的に見直され続け、現在は「絞り
切った雑巾をまた絞る」という言葉で表現される状況になっている
訳です。
コストダウンを検討するに当たって、先ず注目の対象になるのは材料
や部品、生産に必要な労働時間や設備の稼動時間といった直接コストで
しょう。生産性向上やコストダウンのための設備投資を検討する際にも、
直接コストがどの程度下がるかが先ず問題にされます。
続いて間接要員をどれだけ減らせるかという間接コストが検討の対象に
なります。大体こんなところで結論が出されます。
ところが、この他にも重要な検討対象があるのです。クレーム、
品質不良、事故、労働安全、環境保全・修復、地域対策などです。
これらは全て費用の支出をもたらす間接コスト要因ですが、これらの
支出は仕方がないと固定的に考えて、コストダウンの対象とは考えても
みなかったケースが多いのではないでしょうか。
このようなコストの在り方に積極的に、前向きに取組もうとする時の
考え方が「回避コスト」なのです。
不良品が発生したり、事故が起こったらその収拾に費用をかけない訳
にはいきません。しかし、不良品の発生を減らすこと、事故を減少
させることの施策は、費用の支出を伴いますが可能です。
施策のための費用や投資により、従来は発生していた不良品や事故
の収拾費用が無くなり、これが施策費用・投資よりも大きいならば、
コストダウンに貢献することになります。
施策を打った後には発生しないコストですので、便宜上ここでは
「回避コスト」と呼んでいます。適切な施策に費用を支出し、投資する
ことが、仕方がないと考えていた費用を「回避コスト」に変え、
コストダウンに貢献することになる訳です。
この考え方を積極的に取り入れようとしているのが、環境経営・環境
会計です。地球環境対策を積極的に業績に結び付けて考える姿勢が窺え
ます。同じような考え方を品質対策にも、安全対策にも取り入れる
ことができます。
日本のＴＱＣを徹底研究して生まれたと言われるアメリカ産の品質管理
活動「シックスシグマ」にも既にこの考え方が取り入れられています。
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ＳＩ社長様からの問い掛け
「コストダウン」のテーマのメールを拝見しました。
．．．ところで．．．
コストダウンの必要性の原点は他との比較にある訳ですが、ふと考えて
みますと、日本の製品が外国の安物との間で競争を強いられているわけ
ですが、直接の競争（人件費が要因の安物競争）になっている製品
もしくは市場の比率はGDPの割合でどの程度なのでしょうね？
先日、林業関連の方が「外国製品の安物に対抗できない」と嘆いて
おられました。もともと製造業はアジアの安い人件費に屈服し、海外
流出が後を断たない状態ですし、ユニクロが代名詞の衣類関連は壊滅
状態だし、その他．．．
国内の人件費が「外国と比較して高い」ことが今の不況の根本にある
わけです。一企業がコストダウンの検討をする場合は、手法がそれぞれ
あるでしょうが、所詮小手先の対策に過ぎないわけで、すぐに効果が
減少します。（もちろん努力は必要です）
問題は「日本国（の産業）が外国（の産業）と勝負」している状況に
おいて一企業の努力で勝負できる限界がきているということです。
いったいどの程度の国内産業が外国との直接の価格競争にさらされて
いるのでしょうか？ GDPの比率で．．．
（間接競争まで入れれば全ての産業といえるのかもしれませんね）
その比率次第によって、不況脱出の答えがいよいよ明確になるのでは
ないでしょうか？
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ＳＩ社長様への返事
コストダウンや価格競争に関するテーマは幅が広いと共に奥も深く、
なかなか答を見つけにくいものです。今回の社長様のお便りの中にも
幾つかの問題が網羅されているように思います。
人件費の較差による価格競争は、国内も海外も同一種の製品であれば
殆ど全部の製品に及んでいると言えると思います。
但し、それが我国のＧＤＰ比率でどの程度をカバーしているのかは
当方では掴めておりません。
海外との価格競争を免れているのは、恐らく地域経済の範囲内で
経済活動を回している業界や価格以外の要素で競争をしている
業界といったところだと思います。
しかし、そんな業界でも顧客との取引を通して徐々にグローバル
経済の影響が浸透しつつありますので、いつまでも価格競争を避けて
通れることはないと思います。
ここに４つの課題が存在していると考えられます。
１．コストダウンを永遠に継続するための方策
２．人件費がコストにのる比率を減少させ続ける方策
２．日本社会の体質を変えて、基礎となる社会コストを下げ続ける方策
３．価格以外の要素で競争できる商品やサービスを生み続ける方策
といった課題です。
これらの課題は一企業で取り組めるものもあれば、産業界全体、官界も
含めて国全体で取組まなくては無理なものもあります。これをどのように
実現するかが日本経済の未来を決めると思うのですが、如何でしょうか。
現実に産・学・官連携の取組みも始まっているようです。
構造改革力の基盤にあるもの
いつの頃からか、構造改革という言葉がはやり始めました。今では
誰もが使う普通の言葉になった感もあります。この構造改革とは、どの
ような力が働いて、どのようにして生まれるのでしょうか。構造改革を
繰り返しながら発展している或る企業のことから考えてみます。
構造改革力は、強固な理念に支えられていると言えそうです。能力の
高い社員ばかりを集めれば会社が成長する訳ではありません。集団が
一つの目標に向けて一致した想いを持つことが一番大切なのです。
その役割を担うのが強固な理念ですが、ただ経営者がやみくもに理念を
掲げればいいというものではありません。ＤＮＡのように個々の社員に
浸透させることができて初めて、理念は社員の気持ちを結びつける要と
なります。これが強固な理念です。
某社の基本理念は「世のため人のためになることをする」「お客様の
ためになることをする」というものです。そこに窺われるのは、「利益
は後、サービスが先」という原則です。
こうした理念が徹底していますと、世のために何かをする時、仕事を
通して手に入れられるのは自分自身の存在価値や、「やっていてよかっ
た」という究極の満足感となります。
しかし、人事評価は「どれだけ利益に貢献したか」ということが基準
になりやすいものです。この理念の徹底の難しさはそこにあります。
某社は工夫を凝らし、理念の実現に貢献した社員を高く評価する仕組み
を作り運用しています。
強固な理念を持てば利益が生まれる、という訳にはいきません。どの
ような仕組みを作りどのように運営したら理念の実現と利益の獲得が
可能になるのか。この答を見出すための工夫や知恵が必要です。
そして、その工夫や知恵は、弛み無い試行錯誤から生まれてきました。
試行錯誤を後押しするのは、考えることに対する確信です。考えること
をやめなければ方法は必ず見つかるという信念、そして風土です。
同社では何か課題が見つかった時、基本的にはコンサルティング会社に
委託せず、自分たちで徹底的に考えることにしています。いきなり外部
に委託しますと、それに頼って自分自身で考えなくなることを恐れる
からです。
自分たちで考えを尽くせば、たとえその時は結論にたどり着けなくても、
そこまでに至ったプロセスそのものが会社の財産となり、派生して色々
なアイデアが生まれたり、別のことで知識を活かせる面も出てきたり
しています。
簡単に言ってしまえば、安易な結論に飛びつくようなことはせず、一人
一人が、そして集団全体が考えることを厭わぬ体質づくりと風土づくり
が構造改革力を支えているということです。
同社はこれまでに、事業の在り方に限らず、会社の在り方といった
根本的な構造までも改革してきました。その改革プロセスの中で働いて
いたのが、ここに紹介しましたようなことです。同社の根底には、社員
が考えに考えを尽くす文化があるのです。
時代がめまぐるしく変わっていく状況の中で構造改革は不可欠です。
それを実行していくためには構造改革力が必要です。それは考えること
に徹底してこだわる中で生まれるようです。
同社は、一人の優秀な人間を育てるより、全ての人間がそれぞれの個性
で考える「文化」を作ろうとしています。それが実現すれば一つの事業
が行き詰まっても、誰かがそれに代わる事業を創り出すことができます。
このように臨機応変に変化できるのが真に強い集団だと、同社は考えて
います。
この内容から多くのことが学べると思います。各人各社それぞれに、
どのような構造改革力をどのようにして獲得するか、真剣に考えてみる
機会を持ちたいものです。
やり直しは天からの贈りもの
人生にしろ仕事にしろ成功と失敗が織り成す織布のようです。当然の
結果としての失敗もあれば、不公平に思える失敗もあります。また、
実力以上にうまくやれることもあれば、能力があってもうまくいかない
こともあります。
こうした状態にあって、人生や仕事で究極の成功を手に入れる人たちの
考え方や行動には或る種の特徴があります。それを幾つか紹介しようと
思います。
人生や仕事でよく起こることを整理してみます。
・努力に見合ったよい機会を得ることがある
・努力しないでもよい機会を得ることがある
・当然の結果としての失敗がある
・不公平に思える失敗がある
・時には実力以上にうまくやれることがあるが、その成功に甘えては
いけない
・時には能力があってもうまくいかないことがあるが、それでも失敗
に対処しなければならない
こうしたことが起こる人生や仕事への好ましい対処の仕方があるという
ことです。
先ず第一に言えることは、「自分一人でやろうとしないこと」です。
多くの人はこの問題を抱えています。人生も仕事も一人ではできない
ことがほとんどです。
個人競技のスポーツでも成功する選手にはコーチが付いていますし、
トップクラスのゴルファーはキャディのアドバイスを尊重しています。
人生にも仕事にもキャディのような存在が必要なのです。
一般的に人生や仕事での成功とは、自分の実績と他の人の評価を基準
にして判断します。これが大間違いなのです。自分の価値を、他人から
の評価というきわめて不安定で当てにならないものに置く生き方は、
非常に難しいものとなるはずです。
成功を追いかけるのであれば、自分の価値というものを自分の実績や
他人の意見に奪われないようにしなければなりません。他人の批判など
気にならなくなるくらいに、自分をしっかり見つめることが大切です。
失敗してもやり直しができると思う場合と、失敗したら取り返すこと
ができないと思う場合とでは、どちらが成功するでしょうか。背水の陣
という言葉もありますが、やり直しが可能と考えるほうが成功に近付く
ことができるようです。
失敗してもやり直しが効くと思っていれば、思い切りよく自信を持って
行動できます。スポーツなら萎縮しないで気を楽にしてプレーできます。
「やり直し」は天や神が与えてくれる良い機会なのです。
天や神が過ちを赦してくれると感じることから、失敗から学ぶ心が育つ
のです。実際、失敗から学ぶことを重ねて、やり直しの回数はどんどん
減っていくものです。これが、やり直しが可能と考えることの最大の
効果だと言えるでしょう。
失敗したら取り返しが付かないと考えると、失敗したらそれをやり直す
ことはしません。従って、失敗から学ぶ心は生まれず、進歩につながる
こともないでしょう。
やり直しは天や神からの贈りものです。失敗に怯むことなく思い切り
よく自信を持って挑戦しましょう。失敗しても天や神からの贈りものを
使わせていただいて成功に近付いていきましょう。
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