| 月刊：考研レビュー |
| ２０１６年 １月号 ４週：価値観の親和性 |
| ３週：戦略を実現するのは人 |
| ２週：生産性、品質と業務改善：考房だより１２３ |
| １週：組織の健全性 |
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価値観の親和性
ドラッカーの教えの中に、組織の価値観と社員の持つ価値観について
語っているものがあります。実行するには多々苦労があるでしょうが、
普遍性と実効性はきわめて高いものと言えます。その概要を紹介します。
ドラッカーの言葉に次のようなものがあります。
・社会の必要上、人はある面においては生産のために使われる用具と
いう面も持っているけれど、それだけではなくて、他の色々な面を
持っている（中略）。親と言う資格もあるし、子という資格もあり、
夫であり、あるいは善良なる市民でもあるのである。企業としてこの
多面的な人間を使う以上は、その人間に及ぼす影響を充分に考えて
いなければならない。
彼は、社員にも家族があり、市民としての生活があるのだから、企業は
顧客と同様に、社員のことも大切にしないといけないと考えたのです。
その一方で、社員に対しても、会社にどんな貢献ができるかを自ら問わ
なければならないと繰り返しています。そして、次の言葉があります。
・自らの貢献を問うことは、可能性を追求することである。
・これからは、誰もが自らをマネジメントしなければならない。自らを
最も貢献できる場所に置き、成長していかなければならない。やがて、
働く期間は５０年に及ぶ。その間、生き生きと働くことができなけれ
ばならない。
・自らをマネジメントするためには、強みや仕事の仕方とともに、自ら
の価値観を知っておかなければならない。組織には価値観がある。
そこに働く者にも価値観がある。組織において成果を上げるためには、
働く者の価値観が組織の価値観になじまなければならない。同一で
ある必要はない。だが、共存できなければならない。さもなければ、
心楽しまず、成果も上がらない。
こうしたことは、自分自身をしっかり確立してこそ可能になります。
自分が何者なのかが分からないようでは、自分の価値観を認識すること
ができず、自分をマネジメントして組織の価値観と共存する道を見出す
ことなどできないからです。
具体的には、組織の価値観とは組織の目的や目標に現れていると言え
ます。これを掲げるからこそ社員が生き生きと働き、成果を上げること
ができます。そうは言っても、社員がこれに１００％同意する必要が
ある訳ではありません。
社員の持つ価値観が組織の価値観と共存できる状態にあればよいのです。
１００％同意などあり得ませんから、共存できる状態、即ち、２つの
価値観に親和性がある状態を追求すればよいのです。
働く人たちへの組織の思いやりと、働く人たちの幸せ感と貢献意欲を
生み出す価値観の親和性に基づいた、こうした組織と個人の在り方は、
次のような好ましい状態を生み出します。
・幸せ感を持った人たちが意欲を高めて目標を達成し、成功を掴み取る。
・目標を達成し、成功を掴み取った人たちには、幸せ感が湧いてくる。
・幸せ感と目標達成や成功との好循環が続く。
この好循環が、組織の成長・発展と個人の幸せにつながっていくものと
受け止めることができます。
組織の価値観と個人の価値観との間に親和性を生むには、何に注目し、
何をすればよいのか。組織ごとにまた個人ごとに違いがあるはずです。
容易にできることではありませんが、価値観の親和性の追求を意識の中
に留め置きながら思考し、行動することの積み重ねが、組織と個人を
好ましい状態に導いてくれるものと思います。
戦略を実現するのは人
戦略を持つことの重要性は多くの人たちが理解しています。そして、
実際に“戦略”と称するものを持つ企業は多いようです。しかし、本当
の意味での戦略を持つ企業は非常に少ないと言われています。
本当の意味での戦略とは、次の３つの要件を満たすものです。
・組織の最重要課題の解決に関わるもの
・具体的行動を引き出せるもの
・行動の結果を評価できるもの
こうした要件に照らしてみますと、ただのスローガンを戦略と称して
いたり、売上高や利益額の目標を戦略と取り違えていたり、「勝つまで
やめないことが当社の戦略だ」などといった他愛のないことをぶち上げ
ていたりするものが多く見られます。
組織にとっての最重要課題を取り上げ、それを解決する道筋を示し、
解決が実現した状況を明確に表現したものこそが、本当の意味での戦略
と言えるのです。
本当の意味での戦略に焦点を絞って考えてみますと、きわめて重要な
ことが浮かび上がってきます。戦略の実現に向けての具体的行動を担う
のは人間だということです。
多くの場合、優れた戦略を立案するよりも、それを実現する方が遥かに
重要であり、難しいと言われています。戦略は実現しなければ、価値が
ないか、きわめて価値の小さいものとなってしまいます。
戦略を価値あるものにするためにこれを実現するのは、具体的行動を
担う人間に他なりません。戦略の実現という観点からも、人材を育て、
人材を活かすことの重要性が浮かび上がってきます。
アメリカの学者の研究によれば、人材を育て人材を活かして戦略の
実現に成功している企業は、次の７つのことを行って組織の能力を高め
ているようです。
・雇用を保証する。
・新人の採用に多大な努力を払う。
・自己管理チームの導入と現場への権限委譲を行う。
・高い成功報酬を支払う。
・社員教育を行う。
・待遇や地位などの格差を小さくする。
・財務、戦略、経営手段などの情報を従業員と共有する。
失業の不安を抱えていては、生産性向上などの取り組みは定着する
はずがありません。
採用の際には、自社に必要な能力や適性を明確にする必要があります。
単に「優れた人材」だけでは不充分です。また、社員教育では変えられ
ない“適性”に注目すべきです。後から習得できる専門技術よりも、
基本的な能力や姿勢を備えているかどうかを重視して採用します。
自己管理チームは労働意欲が高く、生産性も高いことが、研究結果で
確認されています。これは、チームで働く人たちが自主性や裁量権を
任されていることから来ています。
チーム編成が困難な組織でも、権限の委譲はできます。著名な例の一つ
は、リッツカールトン・ホテルチェーンのクレドによる顧客サービス
権限の委譲です。
成功報酬は組織の力を高めるための重要な手段です。従業員の努力に
よって得た利益は、当の従業員にも還元されるべきです。努力の結果が
反映されることが分かっていれば、人間は努力を惜しまないものです。
問題の発見と解決、業務改善など、組織にとって重要な課題に対処
するためには、労働意欲に加え、それを遂行できる知識や能力が必要に
なります。これは社員教育を通して獲得するのが適切です。
自分の存在価値を実感できなかったり、適切な評価を得られていない
と感じるようですと、従業員あるいはチームは労働意欲を失います。
こうしたことにならないために、無意味な待遇の違いを排除し、個人や
チーム間の上下意識を無くすことが重要です。
具体的には、肩書き、オフィス、空間、衣服などに差を設けないように
し、地位の差に基づく不平等な賃金制度を排除することなどが上がって
います。
情報の共有の重要性はかなり前から言われていることです。情報共有
は、経営陣が従業員を信頼しているというメッセージに他なりません。
財務、戦略、経営手段などの情報を共有できれば、従業員は信頼されて
いることを感じ取ることができます。
以上の７項目をどのように受け止めていただけましたでしょうか。
今すぐ全項目を実現することは不可能かもしれませんが、これらの項目
を意識し、戦略を実現する人材を育て、活かすことを目指していきたい
ものです。
生産性、品質と業務改善：考房だより１２３
業務改革／改善について、本質を突いたご意見を頂きました。編集者
としても、品質と生産性についての考えを再チェックする良い機会と
なりました。
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●Ｍ社長より
今週いただいたテーマ「業務改善」は、全くタイムリーです。来週に
Ｔ事業所の管理職４０人を集めるんですが、それがこのテーマです。
この計画の責任者と話したことがあります。Ｔ事業所での昨年度「品質
不良によるコストアップ＊＊億」ということについてです。
私は、Ｔ事業所の現実を見て、この責任者に「品質不良というのは、
生じた現象であって、胃がんを『腹痛』と言うているようなもんだ。
これは、品質不良という言い方よりも、『業務遂行上の過誤にもとづく
コストアップ』というべきじゃないか？」と話しました。
ある役員から、「それは、まあそういうものもあるが、ちょっと酷では
ありませんか」というコメントもありました。これには、背景があり
ます。最近「業務遂行能力」というようなものを、構造化したい、
という考えをもっているのです。
マネジメントの構造とも言えますが、マネジメントにはどうしても
「管理」という色彩が強くなります。コンテンツをもった目標を実現
するために必要なスキル、成果を実現するスキル、といった能力の
構造に焦点を当てたいと思っている訳です。その裏には、これが弱い、
という前提があるんですが。
そういうことで、問題の発生を、業務遂行上の過誤、業務遂行能力の
不足、という観点からみようということです。勿論それは一面であり、
「問題とは業務遂行上の過誤」という解釈を汎用的にすることではあり
ません。人の成長へ打つ点を明らかにしていこうという目的からみた
認識です。
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●Ｎ様より
今回は最初に「業務改革／改善の目的は生産性の向上です」が唱え
られていますが、「生産性の向上」が目的・目標になると、コストや
時間を切り詰め利益を出そうという「儲け主義」に短絡される恐れ
（東海村の臨界事故、東電・三菱自動車の隠蔽事故等々）があります。
また「生産性を上げることによって、品質を向上させる取り組みに経営
資源を割くことが可能になる」というと、品質の向上が第２義の付け
足しになってしまい小生には我慢できません。
これは本末転倒で「品質を向上させる思想・活動が仕事の質、人の質を
向上して生産活動の質（生産性）を高めることが出来る」という考え方
のほうが正しく、良い経営成果を上げることが出来ると思います。
（急がば回れ）
小生は、やはり品質（正確には質／Quality）第一の思想に基づき、
「業務改革／改善の目的は、仕事の質、人の質を向上して生産活動の質
（生産性）、商品・サービスの質、人間社会・地球に対する会社活動の
質の向上を図る」としたいものです。
しかし、これでは長すぎてポイントが絞り難いというのであれば、
とりあえず便宜的に「業務改革／改善の目的は生産性の向上です」と
するのも止むを得ないと思いますが、その場合、前者を本当の目的ない
し経営哲学・理念として、社長自ら従業員に十分説明しておく必要が
あると思います。
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●Ｍ社長へ編集者より
素晴らしく意欲的なお便りを頂きまして、私も大いに元気づけられて
います。「品質不良は業務遂行上の過誤」という考え方、全く同感です。
私は「業務品質」という言葉を使っていますが、高品質の製品や
サービスは業務品質の高い仕事のプロセスから生み出され、そういう
仕事のプロセスは生産性も高い、というのが私の主張です。
貴殿のお言葉の「業務遂行能力」は、視点を組織やチームに移して
みますと、「業務品質」と言えるのかもしれません。「業務遂行能力の
構造化」を組織やチームへと展開していきますと、「業務品質の高い
仕事のプロセスの追究」につながってくるようにも思えます。
ご参考になるかどうかわかりませんが、以前に配信致しました、
考研ウィークリー１０６号の「生産性向上の追いかけ方」を別便で
お送り致します。現在お取組み中の意欲的な内容に、何らかのお役に
立つようでしたら、大変嬉しく存じます。
注）考研ウィークリー１０６号は末尾に掲載しています。
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●Ｎ様へ編集者より
ご提示頂きましたご意見に、私は全面的に賛同するものです。
私の基本的な考え方は、高い業務品質を持つプロセスが優れた品質の
製品やサービスを生み出す、というものです。
高い業務品質を持つプロセスとは、作業や資材に無駄が無く、その労働
環境は良好で、そこから生まれる商品やサービスの品質が高く、省エネ
ルギーや省資源のレベルが高い、といったものと考えています。
高い業務品質を持つプロセスが維持できれば、高品質の商品やサービス
が生まれますし、コストダウンやリードタイム短縮も実現されます。
こうした業務品質を少しずつでも高めていくことをもって、生産性向上
と考えています。
以前に提示しました生産性向上９項目も、この考え方に沿って提案致し
ましたが、この説明の中にも品質視点の言葉を使うべきだったかな、と
反省致しました次第です。
業務品質の向上とは、品質と生産性の両立を追究することと考えて
います。品質不良は確実に生産性を低下させます。生産性向上を思う
ならば、品質の確保を前提に考えるべきだという考え方です。
ご指摘の通り、生産性向上９項目に関する文章は誤解されやすい表現
だったことを反省しております。
別便で約２年前に配信しました考研ウィークリー１０６号をお送り致し
ます。不完全なものですが、生産性と品質に関して論じたものです。
注）考研ウィークリー１０６号は下記に掲載しています。
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＜考研ウィークリー１０６号＞
◎生産性向上の追いかけ方◎
生産性向上の意味の捉え方は色々です。狭くは仕事を効率化すること
と捉えられますし、広くは一国の、さらには世界の経済発展を意味する
ものと捉えられます。
私たちのように企業経営に関わっている者のレベルでは、どのように
捉えたらよいのでしょうか。すぐに思い浮かぶのは、コストダウンとか
リードタイムの短縮といったことです。
こうしたことは確かに生産性向上の結果としてもたらされ、直接的に
利益に結び付きます。しかし、生産性向上の広汎な意義はそのような
ことではありません。人々の生活を向上させる上で欠かせないものが
生産性向上なのです。
生産性向上に対しては批判的な見方もあるようです。生産性にばかり
目を向けていると品質の低下が起るとか、生産性向上に力を入れると
労働が厳しいものになるとか、金儲け主義に繋がる生産性向上はもう
止めよう、といったことです。
こうした見方は視野が狭いと言わざるを得ません。自分の身の回りだけ
でなく世界に目をむけて考えますと、生産性が低いために厳しい生活を
余儀無くされている人々が大勢います。
世界的課題である地球環境維持に目を向けてみますと、二酸化炭素排出
削減のための省エネルギーや、資源の節約といったことは生産性向上
なくしては実現しないのです。
低品質のものしか世の中に存在しなかった何十年か前と現在を比較して
明確なことは、高品質と高生産性は両立するということです。同様の
比較から労働条件の向上と生産性向上との両立も明らかです。
今や、企業が品質や安全や労働条件や地球環境維持と両立させて生産性
向上を考える時代になっています。こうして追究する生産性向上が
コストダウンやリードタイム短縮や利益率の高い商品に結実するのです。
生産性向上と言うと、製造業を思い浮かべがちですが、決して
そうではありません。流通業やサービス業にとっても極めて重要です。
資源やエネルギーや労働力を使っていることに違いはないからです。
生産性向上は追究の結果であり、発展のメジャーでありバロメーター
です。具体的に追究すべきものは、業務そのものの品質、即ち「業務
品質」です。
高い業務品質を持つプロセスとは、作業や資材に無駄が無く、その労働
環境は良好で、そこから生まれる商品やサービスの品質が高く、省エネ
ルギーや省資源のレベルが高い、といったものです。
高い業務品質を持つプロセスでは、コストダウンやリードタイム短縮が
実現するとともに、高品質の商品やサービス、利益率の高い商品や
サービスが生まれます。このようにして生産性向上は達成されるのです。
少々大袈裟に聞こえるかもしれませんが、自社の生産性向上が人々の
生活の向上や地球環境維持のお役に立つ、労働環境を良くする上で役に
立つ、品質の高い商品やサービスの提供に役立つ、と考えましょう。
こうしたことに確信を持って、自社の業務のプロセスを見直し、業務
品質を高めることに積極的に取組みましょう。そうして生産性向上を
実現し、利益を獲得し、自社の発展の基盤を築きましょう。
組織の健全性
強い企業とか、俊敏な企業とか、創造的な企業、といった言葉をよく
耳にします。市場競争力がある、危機対応力がある、変化への適応力が
ある、イノベーションを進める力がある、といった意味のようです。
こうした企業の特性を表す代表的な言葉に、「賢明さ」があります。
こうした企業は、賢明さを持った組織であるという訳です。ところが、
賢明さがあると見られていた企業が凋落していく事例には事欠きません。
国内の著名企業の中にも、思い当たる企業が多々あります。海外の著作
の中で紹介されている優れた企業にも凋落の事例は数多くあります。
どうやら、企業という組織が存続し発展し続けるために必要なものは、
賢明さだけではないようです。
組織と経営チームの強化育成を専門とする、或る専門家が語るところ
によりますと、組織が成功するには「賢明さ（知性）」と「健全さ」の
２つが欠かせないが、より重要なのは健全さだというのです。
その理由は、健全な組織は時間とともに必ず賢明になっていくから、
という訳です。そこで、その専門家の所論を調べ、ここで紹介すること
にしました。
どんな会社でも、獲得できる唯一にして最大の競争優位は「組織の
健全性」です。しかし、望めば誰でも手に入れられるのに、ほとんどの
りーダーはこれを無視しています。
組織の健全性は、戦略、財務、マーケティングをはじめ、組織内で発生
する全てのことに一貫した脈絡を提供します。それだからこそ、組織の
成功を決定づける唯一にして最大の要因なのです。
組織の健全性とは統合性の問題です。統合性があれば、経営、営業、
戦略、企業文化がピッタリかみ合っていて、理にかなっているのです。
成功を望むのなら、組織は２つの基本的特性を備える必要があります。
それは「賢明さ」と「健全さ」です。賢明な組織は、ビジネスの基本で
ある戦略、マーケティング、財務といった問題を得意とします。
このような賢明さが重要でない、と言う人はいないでしょうが、賢明さ
は必要条件の半分でしかなく、あとの半分は健全さなのです。
組織が健全かどうかを見分けるための指標があります。最小限の社内
政治や混乱、勤労意欲と生産性の高さ、優秀な社員の離職率の低さなど
が上げられます。
組織の２つの特性、知性と健全性のどちらを取るかと問われれば、
躊躇なく健全性をトップに挙げます。その理由は次の通りです。
健全な組織は、時間とともに必ず賢明になっていくものです。健全な
組織では、リーダーをはじめとして社員全員が切磋琢磨し、重要問題を
見抜き、失敗からの立ち直りが早いのです。社内政治や混乱に妨害され
ないので、問題を一致団結して解決できるからです。
一方、賢明な組織が知性によって健全性を高めるといったことは無い
ようです。知識や知性を誇るリーダーは、自分の弱点に気付きにくく、
同僚から学ぼうとする意識に欠けているからです。
心を開いて率直になれないことが、失敗からの立ち直りを遅くしている
のです。賢明さが健全さにつながっていくことはないと言えるようです。
では、健全になるために組織は何をすべきか？ その答は次に述べる
４つの規律です。
規律１．結束力のあるリーダーシップ・チームをつくる
組織を健全にするには、リーダーシップ・チームがまず結束する必要
があります。具体的には、次のようなことを行います。
・互いにありのままの自分をさらけ出し、信頼を築く。
・信頼関係の下、重大な問題には、進んで「衝突」する。
・結果を重視し、全メンバーが目標達成に向けて努力する。
規律２．透明性をつくり出す（整合性を図る）
経営陣の意見の食い違いは、組織に大きな影響を及ぼします。
「我々はなぜ存在するのか」「我々はどう振る舞うか」「我々は何を
するのか」「我々はいかにして成功するか」「現時点で一番重要な
ことは何か」「誰が何をするか」という６つの質問の答えを経営陣で
一致させる必要があります。
規律３．透明性を浸透させる
６つの質問に一致した明確な答えが出たら、それを、一定期間に何度
も組織内に伝えていきます。また、経営陣の決定は、経営陣→直属の
部下→彼らの部下へと迅速に伝えさせる「カスケード式伝達」を行い、
全部署に同時に伝わるようにしますと、部下は組織の透明性を信じる
ようになります。
規律４．透明性を高める
経営陣が常に会社の価値観などを社員に伝えるのは不可能です。従い
まして、採用、教育、報酬等々、社員に関わる全てのプロセスを、
６つの質問の答えを強化するように築きます。
以上の通りです。どのように受け止めていただけましたでしょうか。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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