| 月刊：考研レビュー |
| ２０１６年 ２月号 ４週：その時できることをすればよい |
| ３週：戦略的課題解決 |
| ２週：利益の追求はどのように？：考房だより１２４ |
| １週：うまくいかない時には |
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その時できることをすればよい
仕事をしていると色々なことに出会います。ラッキーなこと、爽快に
感じること、満足を感じること、不満を感じること、腹が立つこと、
理不尽に感じること、世俗の汚れに我慢し難いと感じること、逃げ出し
たいと感じること、等々まだまだ上がってくるでしょう。
こうしたことを感じた時に、思いのまま、感情のなすがままに反応して
いますと、取り組んでいる物事がうまく進まないことがほとんどです。
場合によっては、自分の立場を危うくし、不遇の中に陥ってしまうこと
もあります。
こんなことに出会った時、どのような心を持って、どのように対処する
のがよいのでしょうか。これを適切にできるようになることは、仕事力
を高めることの大きな要素だと言えるでしょう。
『大河の一滴』の著者、五木寛之氏は次のように語っています。
人間は、自分をちっぽけな頼りない存在と考え、もっと慎ましく生きる
ほうがよいのではないか。……私たちの生は、大河の流れの一滴に過ぎ
ない。しかし、無数の他の一滴たちとともに大きな流れをなし、確実に
海へと下っていく。
高い嶺に登ることを夢見て、必死で駆け続けた戦後の半世紀を振り返り
ながら、いま私たちはゆったりと海へ下り、また空へ還っていく人生を
思い描くべき時にさしかかっているのではあるまいか。
「人はみな大河の一滴」。再びそこから始めるしかないと思うのだ。
こうした心を持つことが、出会ったことの良きにつけ悪しきにつけ、
それに対する自分の対処を適切な方向に導いてくれそうです。特に、
自分にとって好ましくないことに出会った時こそ、こうした心の持ち
ようが重要なのだろうと感じます。
次に紹介するのは中国古代の逸話です。これも『大河の一滴』の中
から頂戴しました。この逸話から汲み取ることができることも大きな力
になりそうです。
古代の中国に屈原という人がいました。彼は国と民を憂い、様々に
力を尽くしましたが、それを快く思わない連中に国を追われ、流浪する
身となりました。
長い流浪の歳月に疲れて絶望した屈原は、滄浪という大きな川のほとり
に辿り着きました。彼が天を仰いで濁世を憤る言葉を吐いていますと、
１人の漁師が舟を寄せてきて、「どうなさいましたか」と尋ねました。
屈原は次のように答えました。「世間は皆、濁りきっている。濁世の
極みだ。その中で私はひとり清らかに正しく生きてきた。だからこそ、
私はこのような目にあって、無念の日々を送っているのだ」と。
それを聞いた漁師は、頷きながら再び尋ねました。「確かにそうかも
しれません。しかしあなたは、そのような濁世にひとり高く己を守って
生きる以外の道は、全くお考えにならなかったのですか」と。
屈原は断固として答えました。「潔白なこの身に世俗の汚れたちりを
受けるくらいなら、この水の流れに身を投じて魚の餌になるほうが
ましだ」と。
すると漁師はかすかに微笑み、次のような歌を歌いながら水の上を
去っていきました。
滄浪の水が清らかに澄んだときは
自分の冠のひもを洗えばよい
もし滄浪の水が濁ったときは
自分の足でも洗えばよい
有能で、まっすぐ正直に生きようとする、屈原のような人は今でも
少なくないでしょう。そんな人にとって、この現代の濁世は耐え難い
ものに溢れているのかもしれません。
そのことをただ怒ったり嘆いたりして日々を送るようなことでよいので
しょうか。何か少しでもできることをするのがよいのでしょうか。その
答は上記の漁師の言葉にあるように感じます。
自分だってこの濁世の汚水の中を泳いでいる雑魚なのです。そう受け
止めれば、そこでできることが見えてくるでしょう。それに取り組んで、
その時できることをすればよいのです。
戦略的課題解決
業務でも経営でも、仕事とは日々の課題解決の積み重ねです。課題
解決こそが仕事だと言えます。では、その課題とはどんなものなので
しょうか。大きく捉えてみると次のようになります。
・顧客との実際の接点に関する領域にあるもの
・顧客や市場における価値に関する領域にあるもの
・組織の体質や風土や文化に関する領域にあるもの
・事業の運営に関する領域にあるもの
こうした領域に見出された課題を次々と解決していくのが業務であり、
経営なのです。これまではこれらの課題をそれぞれ具体的に捉え、解決
を図ればよかったと言えます。
このような課題解決に有効な考え方の一つが、マイケル・ポーター
教授が『競争の戦略』で示している次の３つの基本戦略です。
1) コストリーダーシップ戦略
2) 差別化戦略
3) 市場集中戦略
コストリーダーシップ戦略とは、低コスト化を実現することによって
競争に勝つことを目指すものです。差別化戦略とは、他者にない特徴の
ある価値を提供することによって競争に勝ちにいこうとするものです。
市場集中戦略とは、特定の分野に経営資源を集中することによって競争
を制することを狙うものです。しかし、こうした特定の分野に集中する
場合でも、コストか差別化のどちらかに軸足を置くべきだとしています。
ということは、全てのケースにおいて、コストリーダーシップ戦略か
差別化戦略のどちらかを選択することが求められている訳です。
こうした戦略が今でも有効であることは間違いないでしょう。しかし
グローバル化した市場の現実は、その有効性が以前より低下している
ことを示唆しています。
コストで勝つ戦略を強化しても、新興国の労働市場から生まれる製品群
の中でコストリーダーになることはきわめて困難な状況です。進んだ
技術による差別化戦略で自社製品を際立たせようとしても、新興国市場
では通用しないケースも多々発生しています。
このような状況にあるグローバル市場で競争を制するためには、単純
に的を絞るこれまでの課題解決を超えるような、課題解決のスタンスが
必要になってきているようです。そのようなスタンスから浮かび上がる
のが戦略的課題解決と呼ばれるものです。
その一つがコストと差別化を同時に追求するという課題解決法です。
その重要ポイントは差別化追求の領域にあります。即ち、純粋に品質や
高機能を追求するのではなく、顧客が感じる価値を追求するのです。
低価格を実現しつつも、顧客に価値を感じてもらうための手を打つの
です。それほど高度でなくても顧客に「これはよい」と感じてもらう
機能とデザインの開発、そして心地よいブランドの展開、といったこと
がそれに当たります。
こうしたやり方での典型的な成功例はユニクロでしょう。生産体制を
低価格に対応できるようにし、「ヒートテック」のような魅力ある機能
を開発するだけではなく、海外の有名デザイナーを招聘したり、ニュー
ヨークやパリのスマートなブランドを展開する企業を買収するなど、
精力的に取り組んでいます。
こうしたことはユニクロを展開するファーストリテイリングのような
大手だけに可能だと受け止められがちですが、小さな企業でも同様の
考え方は可能です。
冒頭に上げました課題の領域４つを関連づけて課題解決に取り組むこと
は小さな企業でも可能です。例えば、低価格を追求する場合を考えて
みますと、次のような進め方は可能なはずですし、既に実際に行われて
いるケースもあるはずです。
・自社の顧客接点の状況を適切に受け止め、
・自社の顧客の価値認識を適切に把握し、
・自社の体質や風土や文化を通して解決する好ましい方法を考え、
・自社の業務運営プロセスの中に組み込む形を見出して、実行に移す。
といった進め方です。
差別化を追求する場合にも同じことが言えます。こうした取り組みから
生まれるものは、自社のDNAを色濃く映し出しており、自社独特のもの
になる可能性を秘めています。
こうした戦略的課題解決が組織にもたらすものは、「自社のDNAを
基盤とした環境適応力」だと言えるでしょう。アップルのiPodの誕生は
こうした流れから生まれたと言われています。
アップルが意識した自社の体質や風土や文化、即ちDNAとは、「我々は
ユーザーインターフェースの会社だ」ということだと言われています。
利益の追求はどのように？：考房だより１２４
利益追求活動の着眼や方法は色々あります。企業の数だけあると
言ってもよいかもしれません。このテーマについての経営者の方々の
お話から、誌上意見交換会を構成してみました。何かヒントを得て頂き、
自社に相応しい活動を構想して頂けましたら幸いです。
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Ｓ社長：来年度の需要予測をしてみたんですが、どうやら横ばいか微減
といった感じなんですよ。来年度も厳しいようですね。
Ｉ社長：そのようですね。うちらの業界ではなかなか予測がつかないん
です。でも、一定量の仕事はあることが見えていますから、
目の前に現れる案件をうちが掴み取るにはどうしたらよいか、
そういったことに頭を悩ます年になると思ってます。
Ｋ社長：それでＳさんのところは、どう取組まれるんですか。予測値に
努力目標を上積みされて売上確保を狙われるんですか。
Ｓ社長：当初はそうしようかと思ったんですけど、方針を変えました。
データを分析してみたらですね、利益率が低過ぎる受注が結構
多かったんですよ。そこで、利益率を向上させて利益を確保
することに努力することにしました。
Ｙ社長：減収増益とか、横ばい増益を狙うということですね。コスト
ダウンを徹底しようという訳ですね。
Ｓ社長：コストダウンはもちろんですが、それだけで利益を確保する
のは無理だと判ったんです。データによれば、同じコストの
商品でも案件によって、あるいは顧客によって獲得している
利益が違うんです。ここにメスを入れようと思ってます。
Ｉ社長：なるほど。うちでも同じようなことが起ってます。何が利益や
利益率の違いを引き起こしているかを調べようということ
ですね。うちでもやれるかもしれないなあ。
Ｓ社長：そうなんです。それが判れば営業活動改善とか、事業の再編成
とか、有効な市場戦略とかを打ち出せると思うんです。
Ｙ社長：うちも数年前に利益獲得を旗印に事業変革をやったことがあり
ました。実態とか状況にもよるんでしょうが、うちの場合には
一番有効だったのは事業の再編成でしたね。
Ｋ社長：どういうことなのか、もう少し詳しく聴かせて頂けませんか。
Ｙ社長：利益獲得という旗を掲げますと、まず上がってくるのはコスト
ダウンです。そして次に間接経費削減です。放っておくと、
この２つの施策の枠の中でしかものを考えなくなってしまい、
結局は失敗に終ります。これは過去の経験から断言できます。
Ｉ社長：他にどのような策を検討されたんですか。
Ｙ社長：さっきの話のようなことは、経営陣は旗を掲げるだけで実行
施策を現場に委ねてしまった場合に起ります。過去の経験から
判ったことは、経営陣が実行施策にまで関わることが必要だと
いうことでした。
Ｉ社長：経営陣が陣頭指揮を取ったということですね。具体的にどんな
ことをされたんですか。
Ｙ社長：自社の一連のプロセスを見渡して、どのようにして利益が
生まれ、どのようにして利益が食われているのかを把握できる
のは経営陣だけです。そこのところをデータに基づいて明確に
示したんです。
Ｋ社長：Ｙさんのお考えはよく解ります。私も経験があります。突き
詰めていきますと、
・営業が受注する時、利益を獲得できる価格を維持する
・受注価格で利益を獲得できるようにコストダウンを図る
・販売原価に割り振られる間接経費を削減する
・利益を食いつぶしている赤字商品、赤字顧客、赤字案件に
対して適切な処置を取る
といった４項目になるのではありませんか。
Ｙ社長：いや恐れ入りました。全くその通りです。データに基づいて
この４項目を明示することで、営業部門が担う課題や経営陣と
経営管理部門が担う課題も明確になりました。我が社の場合は、
４番目に対応する課題に対して、経営陣が事業の再編成を決断
したことが最も効果的だったんです。
Ｓ社長：この４項目を明確にするという手法はなかなかよさそうですね。
うちの場合は、コストダウンや経費削減よりも営業活動改善が
中心になるだろうと思っています。営業部門に強い意識を持た
せるために、この手法を使うのがよさそうだなあ。
Ｋ社長：１項目目が営業部門に関するものですね。これもデータに基づ
いて詳細に分析しますと、色々なことが見えてきますね。
先ほどＳさんのお話にあったように、同じ商品でも案件に
よって、顧客によって利益率が違うとかね。
Ｓ社長：そうなんですよ。集計では赤字の商品の内訳を、案件や顧客や
営業マンを分類のキーにして分析してみますと、利益を出して
いる案件、利益を頂いている顧客、きちんと利益を獲得して
いる営業マン、といったものがあるんですね。
Ｙ社長：そうですか。そういうことが見えていたら、うちも違う方法を
採用したかもしれませんね。うちが実際にやったのは、赤字
商品や赤字顧客に関して撤退か縮小を全面に押し出したんです。
Ｉ社長：ところでＳさん、今どんな策を考えられているんですか。
差し障りの無い範囲で結構ですから、教えてくださいよ。
Ｓ社長：私が思い付いたのは、利益を生むか生まないかを左右している
ものは「関係性の良し悪し」ではなかろうか、ということです。
利益を頂いている顧客とは良好な関係性を維持できている、
利益を獲得している営業マンは顧客との関係性と共に仕事を
流す社内のプロセス間の関係性もうまく作っている、利益を
出している案件は受注から代金回収までの全てのプロセスに
関わる顧客や取引先や社内機能との関係性が良好だった、
といった捉え方をするんです。
Ｉ社長：なるほど、わかった。利益の出ているものと出ていないもの
とを比較して、関係性の違いを見い出せばいいんですね。
利益が出ていないものに巣食う関係性の悪さを、関係性の良い
ものをモデルにして業務改善を実行すればよい訳だ。
Ｓ社長：そうです。うまくやれるかどうか分りませんが、やってみよう
と思ってます。業務改善がうまくいけば、赤字商品の縮小や
撤退をやらずに済みますからね。
Ｋ社長：私のところはどちらかと言うと、現場のコストダウンに頼る
ことが多かったんです。そんな状態ですと、営業は受注努力を
するだけで、利益獲得の努力が希薄になってしまうんです。
この考え方ですと、営業が利益を獲得できる価格を維持する
ための具体的な方法の追究ができますね。そこが素晴らしい。
Ｙ社長：同感ですね。コストダウン、経費削減、商品戦略に続いて、
新しい視点を頂いた気がします。関係性の改善ですね。うちも
トライするシーンを作ってみようかと思います。
Ｉ社長：Ｓさん、実際にやってみた結果をまた教えてくださいよ。
みんなの期待は大きいですよ。
Ｓ社長：できるだけのことはやってみます。困ったことが出てきまし
たら、また皆さんに相談を掛けますので、よろしく。
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利益追求活動の具体的なかたちとして、コストダウン、経費削減、
商品戦略、そして関係性の改善、といったものが出てきました。自社に
とっての活動イメージが浮かびましたでしょうか。
この他にも、回避コストの実現、基礎商品（事業）と利益商品（事業）
とのバランス、といったことが考えられますが、これらについては別の
機会に譲ることにします。
うまくいかない時には
物事はうまくいくこともあれば、うまくいかないこともあります。
むしろ、うまくいかないことのほうが多いかもしれません。しっかりと
状況を読んで取り組むべき課題を決め、妥当と判断できる目標を定め、
緻密な行動設計を行った上で取り組みを進めたことでもうまくいかない
ことが多いようです。
きちんと目標設定と行動設計をした上で取り組んだ場合には、進める
過程でうまくいかない可能性を早めに察知することができます。この
ような場合には、行動、目標、課題そのもの、という順に見直しをする
ことになります。
目標を変えずに行動を設計し直すことが第一です。これが無理と判断
される場合には、課題を捉え直して目標を変更することを考えます。
目標を変更しても課題に相応しい成果が望めない場合には、課題その
ものを見直すことになります。
課題の選択、目標の設定、行動設計を適切に行っていれば、うまくいか
ない可能性や兆候を早く掴むことができますから、見直しも早い段階で
行うことができます。
一方、こうしたことが適切に行われていない場合には、進める過程での
評価ができなかったり曖昧であったりして、最終段階まで進んでから
ようやく、うまくいかないことが判明したりします。このような場合の
人手やコストに関わる損失は多大なものとなります。
行動を見直すことはやり方を変えることです。目標を変えればそれを
達成するための行動が変わります。課題そのものを見直すことになれば
設定目標が変わります。
こうしたことから判るのは、うまくいかない時にはそれに取り組んで
いる人たちのせいにして人を替えることは間違いだということです。
うまくいかない時にはやり方を見直すことが重要だということです。
うまくいかない時に人を替えて取り組むことで成功するケースがない
訳ではありません。行動設計や目標の変更、課題そのものの見直し、
といったことをせずに事を運ぼうとすれば、人を替えることが必要に
なります。
しかし、ある特性や能力を持った人たちにしかできないやり方は妥当
とは言えないでしょうし、目標を達成したとしてもそれが当初考えて
いた成果に結びつく可能性は高くはないでしょう。
あくまでも追求すべきは、適切な課題の選択、適切な目標の設定、
適切な行動設計なのです。そのために必要なことが、うまくいかない
時にやり方を見直すことなのです。
特殊な事例かもしれませんが、このテーマに関する一つの事例を紹介
します。この事例から多くのことを学べると思います。
知的障害者の雇用に力を入れ、社員の７割を知的障害者が占めながら
業界トップシェアを維持している会社があります。チョークの製造で
国内トップの日本理化学工業です。
同社が知的障害者の雇用を始めた切っ掛けは、１人の養護学校の先生
からの懇願でした。
「あの子たちはこの先、親元を離れて地方の施設に入ることになります。
そうなれば一生、働くということを知らずにこの世を終ってしまう人に
なるのです。一度だけでも、働くことを経験させてやりたいんです」
これを機に、同社は知的障害を持つ２人の少女を雇いました。そして、
知的障害者とともに働く中で、人間が生きていく上で最も大切なことを
学んだのでした。それは、「人の役に立つことこそ、幸せ」ということ
でした。
人間の究極の幸せは次の４つだと言われています。
・人に愛されること
・人に褒められること
・人の役に立つこと
・人から必要とされること
愛されること以外の３つの幸せは、働くことから得られます。知的障害
を持つ少女たちの働きぶりは、この３つの幸せを体現するものだったの
でした。
知的障害者は理解力に限界がありますが、それに合ったやり方を考え
ることで、健常者と同じ仕事ができることも判りました。当初うまく
いかないのを彼らのせいにせず、違うやり方を考え出すことに取り組み
続け、今では社員の７割が知的障害者が占めるようになったのです。
うまくいかない時にはどうすればよいか、この事例からその答が浮か
び上がってくるようです。これは知的障害者だけに限定された問題では
ありません。一般の職場でも、振り返りを行い、見直してみることが
大切だと感じる次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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