| 月刊：考研レビュー |
| ２０１６年 ３月号 ４週：チームづくりの要 |
| ３週：若手が育つには |
| ２週：方法論を評価すること：考房だより１２５ |
| １週：価値をもたらす行動能力 |
| バックナンバー（これ以前の既刊分） |
| バックナンバー別INDEX |
| 無料相談コーナー |
チームづくりの要
複数の人々が共通の目的を果たすために作るもの、それが組織だと
定義されています。そう定義される組織にも色々なものがあります。
企業も、スポーツ団体も、趣味の集まりも組織だと言えます。ここでは
形態や表面的な姿ではなく、構成する人たちのつながりの面から組織を
捉えてみます。
組織の活動の中で、実際に動くのは１人１人の個人です。従って組織
目標に基づいて組織メンバー１人１人の役割分担が決められ、１人１人
の目標が設定されることになります。
こうして組織メンバーは、自分の役割に対して設定された個人目標を
達成するために活動を行います。こうした個人目標を達成するための
活動が集合したものとして組織の活動が存在しています。
活動する個人の集合体としての組織にも、色々な形が考えられます。
１人１人がそれぞれ独立して活動している組織もあれば、各人の活動が
関連づけられて動いている組織もあります。
大雑把に言ってしまいますと、前者の組織ではそのアウトプットは構成
する個人のアウトプットの総和ということになります。一方後者の組織
では、そのアウトプットは構成する個人のアウトプットの総和を超える
ことになります。言い換えれば、個人では成し遂げられないことが後者
の組織では生まれるということです。
前者の組織のことをワーキング・グループと表現し、後者の組織のこと
をチームと表現することもあります。そしてよく耳にすることは、ワー
キング・グループを超えてチームを作ろうとか、チーム・ビルディング
こそが重要だ、といった主張です。もっともなことだと言えます。
チームの活動の特徴を抽象的な一言で表現しますと、構成する個人の
活動が有機的に結合している、となります。そして、この結合を生成し
維持するという重要な役割を担っているのが、リーダーなのです。
リーダーがこの役割を全うするための基本的任務として、次のようにな
ことが挙がってきます。
1) チームの目標達成の責任を負う
2) チームのゴールと行動計画を明示する
3) それぞれのチームメンバーのゴール設定と行動計画の作成を指導・
支援する
4) チームおよびチームメンバーの能力と生産性の向上を図る
5) チームメンバーを適切な行動に導く
1)は当然のことでコメントすることもないでしょう。2)と３）には
業務や作業の適切な分担や、業務間の連携の在り方も含まれます。
4)は個人学習の支援と組織学習の実践です。組織学習とは、
＊チーム全体で学ぶ ＊チームメンバーの間で学び合いをする
＊チーム全体学習やメンバー間での学び合いの方法を学ぶ
といったことです。
5)はレビューを適切に実行することを通して行います。
こうしたことの実践を通してチームづくりが進んでいく訳ですが、
なかなか容易にできることではありません。形式的にこれらを実行する
だけでは、チームづくりにつながっていかないからです。即ち、チーム
づくりには、要となることがあるのです。
チームづくりに不可欠なことは、メンバーがリーダーの言葉に前向き
に反応することであり、リーダーの行動に付いていく気持ちを持つこと
です。こうしたことはリーダーの持つプラスの影響力から生まれます。
このプラスの影響力の源泉はリーダーへの信頼です。このリーダーへの
信頼こそがチームづくりの要なのです。
多くの人は、信頼を得るために周囲の人たちから好感を持たれたい、
と思っています。しかし、好感を持たれることと、信頼あるいは尊敬
されることとは違います。
これを混同してしまうという罠に多くの人が陥ってしまうようです。
私的な関係における信頼と、チームを運営する上での信頼とは違うこと
をきちんと認識しておくべきだと言えます。
人材を巡って避けようのない辛い決断をするとか、客観的に人材を
評価して辛口だが有用な意見をのべる、といったことをしなければなら
ない場面に、リーダーは何度も遭遇します。
こんな場面でも、リーダーのメンバーに対する姿勢は人間味と心遣いに
溢れるものでなければなりませんが、この関係に友情に訴えたりする
ものを持ち込んではいけないのです。
チームを運営する上でのリーダーへの信頼とは、２つのことから成り
立っていると言えるでしょう。
その第一は、マネジャーとしての手腕があり、メンバーにそれが認識
されていることです。即ち、リーダーが前出の１）〜５）を適切に実行
でき、そのことをメンバーが分かっているということです。
その第二は、人徳があることです。チームを運営するリーダーの人徳
とは、適切な行動を取ろうという意志がチームメンバーにとって理解し
やすいことです。
例えば、仕事に打ち込んでいる、言行が一致している、信頼して仕事を
任せる、メンバーの話に耳を傾けて皆を公平に扱う、チームの責任者で
あることから言動がぶれない、等々といったことがそれに当たります。
チームづくりの要として以上のようなことを頭に置き、チーム運営に
当たることをお勧めします。
若手が育つには
日本の組織で人が育ちにくくなっていると言われています。かつての
日本の組織には、人を育てる仕組みが埋め込まれていました。ところが
この仕組みが機能しなくなっているようなのです。
日本の組織が得意とした、先輩や上司が後輩を職場の中で育てる、組織
内指導と伝承を軸にしたＯＪＴは、終身雇用と年功序列が制度の基本に
あった時代には、若手の育成に大きな力を発揮しました。
ところが今は、その基本が崩壊しています。さらに、組織の存立の軸と
なっていたピラミッド型の構造も崩れてきており、組織内の上下関係も
流動化しています。
その理由の１つに、最近増加しているプロジェクト型組織があります。
このような組織形態では、上司と部下の関係は一時的なものとなり、
部下を育てるモチベーションが失われがちになります。
ＩＴ化が進展し、個人の仕事がブラックボックス化したことも、組織
内で人が育つことの阻害要因となっています。従来ですと、先輩社員の
仕事ぶりを肌で感じて、直接教えられなくても自然に学び取ることが
できました。
ところが今は、仕事のツールのほとんどがＩＴ化されたため、隣の席の
先輩が何をやっているのか判らなくなってしまいました。同じ部屋に
いるだけでいつの間にか仕事を覚え、成長しているという環境が無く
なってしまったのです。
若手が育つ過程で身につけるよう求められる能力も変わってきました。
今の時代には、必要とされるスキルがどんどん変化し、新しくなって
いきます。そのため、これまでの経験が豊富な上司が部下に教えること
が困難になっているのです。
こうした状況の下では、スキルよりもどんな思考・行動特性を持つかが
重要になっています。しかし、こうした思考・行動特性は上が下を指導
して伝えることがきわめて困難なのです。
若手を育てるために、いま求められていることは、上が下を指導する
のではなく、組織全体で学習に取り組み、その中で自立的に育っていく
という育成方法です。そこに必要なことは、一人一人が自分自身で考え
抜くことと、自分自身に気付かせるためのコーチング的マネジメント
スタイルです。
大手企業の２０代の若手社員を対象とした調査によりますと、彼らは
次のようなことによって成長を実感するようです。
・いかに自分が日々の仕事に主体的に取り組めているか、ということ
・挑戦的な仕事が与えられ、コーチング的マネジメントがなされ、成果
に対する健全なプレッシャーがあること
・お互いに教え合い、高い成果を得るために協力し合う、チームワーク
が取れていること
これから見えてくることは、「やりたい仕事に就けた」とか「長期的な
キャリアの計画が明らかになっている」といった、一般に言われること
とは違っていることです。
こうしたことから浮かび上がってくる、若手が育つための施策とは、
次のようなものになるでしょう。
・上下関係にこだわらず、お互いの間で学習し合い、仮説を作って検証
しながら適切な解をもとめようと行動する組織をつくること
・戦略の実行を担うのは一部の社員だけとせず、それに必要なスキルを
多くの社員が習得できる仕組みをつくること
・幹部候補生だけではなく、多くの社員が試練の場に立つ機会を持てる
ような業務運営を工夫すること
こうしたことを取り入れて、社員教育制度、業務運営の仕組み、組織
運営の制度などを整備することが、若手を育てる上で大きな力になる
だろうと思う次第です。
あえてもう１つ付け加えておきます。難題にチャレンジして失敗する
ことは若手の組織貢献なのだ、ということも頭の片隅に置いておくと
よいでしょう。
方法論を評価すること：考房だより１２５
成果を支えているのは方法論であり、これに注目して評価することを
メルマガでお勧めしたところ、幾つかのご意見を頂戴しました。それは
まさにＴＱＣの基本コンセプトだったようです。また、方法論の定義を
考える切っ掛けともなりました。
―――
＜考研ウィークリー１９７号＞
◎成果を支える方法論に注目して評価する◎
部下に仕事を指示し、その結果を評価することは、経営者や管理者に
とって日常のことです。そして、こうしたことの積み重ねと連関が
会社の業務の内容と形態をかたちづくっている訳です。
指示と評価は業務推進のかたちの基本構造をなす訳ですが、その中身は
まちまちです。業務のレベルや人材のレベルによっても違いが出て
きますが、個人的特性によっても相違があります。
指示について取り上げてみます。新人に指示する場合とベテランに
指示する場合では、同じ業務内容でも指示内容が違ってきますし、
フォローの中身も違ってきます。
新人には仕事の目標とするゴールを明示するとともに、手順や方法の
指導もされることでしょう。それに対してベテランには、ゴールを明示
するだけで、あとは任せるということになるでしょう。
評価についてはどうでしょうか。新人には手順や方法まで指導した訳
ですから、指示通りの手順や方法で進めたかどうかを確認し、その上で
ゴールに到達した成果を評価することになります。ベテランに対しての
評価は、ゴール到達の成果のみを評価することが多いようです。
こうしたやり方が一般的なようですが、業務の特性や上司の人的特性に
よっては、新人でもゴール到達の成果だけを評価するケースも少なく
ないようです。
望ましい指示と評価の在り方は次のようになります。
＜指示＞
１．業務の目的
２．業務のゴール
３．業務の納期
４．業務を構成する作業項目（新人の場合）
５．各作業項目ごとの予想所要時間（新人の場合）
６．各作業項目の時間軸への割り付け（新人に計画指導の場合）
＜評価＞
１）業務のゴール到達に関する成果の良否
２）成果を出すプロセスにおける改善の工夫とその方法論
上記の指示と評価の項目の中で、比較的忘れられたり、無視されたり
しがちなのが、２）の改善の工夫と方法論の評価です。実は、この評価
項目は組織を活性化し、元気にする上でたいへん重要なものなのです。
改善の工夫や方法論を評価するということは、仕事のやり方をどう改善
したか、より生産性の高い方法を考案したか、といったことを先ず問い
かけ、その答を評価することです。
こうしたことを評価するためには、上司として業務に通じていることが
求められると同時に、生産性向上や業務改善に関する見識を備えている
ことが不可欠になります。上司としてはそれに相応しいだけの勉強が
必要になる訳です。
こうした評価は部下に対しても大きな影響を与えることになります。
仕事を指示された部下は、言われたことだけをやってアウトプットを
出すだけでは、上司の評価に応えることができません。
どんな仕事を指示されたにしろ、常に仕事の仕方に関する改善の工夫と
その方法論を追究する姿勢を持つことが必要になります。こうして、
この組織に業務改善と生産性向上の風土が定着する基盤ができるのです。
改善の工夫と方法論の評価が及ぼす影響はこれだけではありません。
改善の工夫と方法論が業務の生産性を高めたり、より品質の高いアウト
プットを出す上で、効果の高いものである場合、上司はこれを賞賛
することが大切です。
賞賛を受けることにより、人間は仕事に対してより高い意欲を持つもの
です。高い意欲を持って仕事に取り組む人間は、もう一段高いレベルの
工夫をするようになります。
即ち、他者や環境の圧力によって改善の工夫と方法論の追究姿勢を持つ
ようになるだけではなく、動機付けられて自己の内部から湧き上がる
ものによってその姿勢がより強固なものになるのです。
こうしたことが、生産性が高く常に進歩しようとする意欲を持つ組織を
作る上で大きな力となり、会社を元気にすることに大いに役立つものと
思われます。
成果を支える方法論に注目して評価を行うということが、経営改善の
重要課題として、個々の組織でもっと深く具体的に追究されることに
期待を寄せている次第です。
―――
●Ｎ顧問より
今回のテーマは、以前の話題「努力の中にこそある安心の境地」にも
関係しているものだと考えます。大いに共感するものです。世の中の
変化の中で心配や不安が生じるが、それを克服するために努力してこそ
生きる境地を見い出せる、即ち安心の境地が獲得できるのだということ
ですね。
アインシュタインの言葉に「成果が目的ではなく、それ自体が目的で
あること。人は成果の奴隷に堕してはならない」とありますが、これは
正に、ＴＱＣの基本思想の一つ「結果（成果）を追わず、それに至る
プロセス（進め方）を重視（結果を管理するのでなく、結果でプロセス
を管理）して体質改善せよ」（拙著をご参照方）と同意であります。
結果（成果）を追うと人は安易に走るが、プロセス（仕事・業務の
進め方）の改善は無限であり継続的な努力が求められ、その結果、常に
変化に強い体質改善が得られ、そこに安心の境地がある。と考えたいと
思います。
とくに、「プロセスや方法論を改善してより高い成果を上げたときは
誉めろ」 というのは至言です。
―――
●ＫＭ社長より
今週の「成果を支える方法論に注目して評価する」を興味深く読ませて
いただきました。実践に悩んでいなければ、このことは、「知っている」
「判っている」に類することであります。ですから、安易に「業績評価に
対応するプロセス評価」と、直ぐに賢いコンサルは言うわけです。
しかし、どうも「プロセス評価」というのは、実態を表しきれない。
そこで「改善の工夫」と「方法論」の評価ということになる訳ですね。
この「方法論」といっておられるところを、いつか機会がありましたら、
少し噛み砕いていただけないでしょうか。
―――
●ＫＭ社長へ編集者より
いつもご高覧頂きましてありがとうございます。この度もまた、
当方で見過ごしておりました視点を頂戴したと感じました。
「方法論」という言葉を何となく使っておりました。仕事のやり方とか
仕事の進め方といった程度の軽い使い方でした。
今回のご意見を頂戴致しまして、「改善の工夫」と「方法論」との
違いは何だろうかと考え込んでしまいました。その結果と言っては
大袈裟ですが、今のところ次のように考えております。
方法論とは、
その仕事の目的と到達すべきゴールに関する適切な認識を得た上で、
それに基づいて「この仕事はどのように進めるべきか、どのような
計画を作りどのようなやり方で仕事のプロセスを管理すべきか」
といったことを決めて実行するための「思考のフレームワーク」、
といったようなものではないでしょうか。
即ち、仕事のやり方は「改善の工夫」の範疇であって、仕事のやり方を
導き出す上で基本となるスタンスや考え方が「方法論」と言えるような
気がします。未だ考えが浅い感は否めません。もっと深く掘り下げて
考えてみたいと思っております。
価値をもたらす行動能力
何が格差を生んでいるのだろうか、ちょっとの間考えを巡らしてみて
ください。どのようなことに思い当たったでしょうか。私たちが生きて
きた戦後世界を振り返ってみますと、鮮明に浮かんでくるイメージが
あります。大雑把に捉えますと次のようになります。
・知識の重要性が高く、知識の有無がビジネスの成否を左右し、知識の
ある人が組織の要に座る時代があった。
・次に到来したのは、情報の重要性だった。有効な情報をどれだけタイ
ムリーに獲得できるかが企業の命運を握るようになり、機能的な情報
収集能力のある人が要職を占める時代だった。
・そして今は、素早い意思決定と実行が競争力を支える時代となった。
有用な知識や情報は、行動の結果として獲得されるものとなり、行動
しない者は置き去りにされてしまうのだ。
グローバル市場での日本企業の最近の苦戦ぶりや、ジャパン・アズ・
ナンバーワンと言われた時代の日本の産業界の隆盛ぶりを照らし合わせ
てみますと、理解しやすいと思います。
今の時代では、行動することがもたらす価値が、単なる知識や情報の
価値よりも大きくなり、価値を生んだり獲得したりする行動能力が重視
されていると言えそうです。
そして、今の日本企業に勢いが乏しいのは、技術力や戦略力ではなく
価値をもたらす行動能力で劣っているからだと言われています。そこで、
価値をもたらす行動能力について考え、調べてみました。
行動すれば程度の差こそあれ、必ず失敗や挫折に遭遇します。価値を
もたらす行動能力とは、失敗や挫折をする能力だとも言えます。そして
この能力を裏打ちしているのが、失敗や挫折に耐える能力なのです。
失敗はおおよそ次の５種類に分類できます。
・身のほど知らずの失敗
・見当違いの失敗
・準備不足の失敗
・油断や慢心による失敗
・タイミングの失敗
初めの４項目は自分自身に原因があります。最後の第５項目は、時代の
流れ、物事の動きなどの外部環境に主な原因があります。自分自身に
原因がある失敗に対しては、経験を積むことや原因を分析して同じこと
を繰り返さないという強い意識を持つ必要があります。
外部環境に原因がある失敗に対しては、変に開き直るようなことをせず、
こうした失敗から謙虚に学び、時代や物事の流れを読み解く力を養う
必要があります。こうした対応により、成功の確率を大幅に上げること
ができます。
失敗に耐える能力とは、こうしたことをきちんとやり切る姿勢と行動を
維持し続ける力です。
挫折に耐えることができれば、挫折によって人間は鍛えられ強くなり
ます。価値をもたらす行動能力はこうして高まっていきます。そこで
挫折に耐えるために必要なことを整理してみました。
・必要がないと判断したことは積極的に捨てる。
・迷うことから逃げない。迷うことに正面から向きあうことは、経験と
して蓄積されて貴重な判断材料になるし、人を成長させる。
・嫌な想い出は忘れる。事実は変えられないが、自分の主観による受け
止め方は変えることができる。失敗した→勉強になった、自分でやり
きれなかった→先輩が力になってくれた、等々。
・知らないことを「知っている」と強弁したり勘違いしたりすることが
挫折の原因になることが多い。知らなかったことを正直に認める習慣
を持つことによって、強弁や勘違いをせずに済む。
・落ち込んだ状態に陥っても、覚悟を決めて愚直に進む意識を育てる。
高い目標を持って挑戦すれば必ず壁に突き当たり、落ち込むことが
多くなる。落ち込むことは悪ではない。そんな状態でも前進できれば
よいのだ。
組織にも個人にも、今の時代に最大の力となる、価値をもたらす行動
能力は、このようなことを通して養成することができそうです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097