| 月刊：考研レビュー |
| ２０１６年 ４月号 ４週：今こそドラッカーの復習を |
| ３週：知識や情報の蓄積を超えて |
| ２週：引きずることの是非：考房だより１２６ |
| １週：もう一つのイノベーション論 |
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今こそドラッカーの復習を
いま企業にとって重要なテーマとなっていることが多々あります。
自社の目的の再評価が必要となり、利益を上げることの意味が問われて
います。新製品や新事業に伴って将来の予測や市場の反応を読むことが
求められています。
こうしたことが求められている背景にあるのは、激しく変化する環境の
下で存続することのたいへんさが認識されてきたことです。実は、変化
が激しいのは現代に限ったことではなく、過去の明治時代や昭和初期も
同じ状況だったと言えます。即ち、激しい変化は常態なのです。
そういった変化の下で、生き延びた企業もありましたし、消滅した
企業もありました。そしていま周辺を見渡してみますと、力強く前進
している企業がある一方、消滅してしまった企業もあり、存続の危機に
瀕している企業もあります。これは規模の大小を問わないようです。
そうなると気になるのが、消滅する企業と存続する企業との違いは何だ
ろうか、ということです。１つの答として浮かび上がるのは、社会に
対して適切かつ堅固な理念を持っているか否か、ということです。
即ち、絶好調にあろうが苦境にあろうが、適切な次の策はこの理念に
則って生まれてくると言えそうなのです。そこで色々と調べてみて突き
当たったのがドラッカーでした。
ドラッカーは、「企業の目的は利益を上げることではない」と説いて
います。利益最大化という概念は無意味なだけではなく、組織の健全性
にも有害だとも言っています。
採算性の確保は必要ですが、採算性とは必ずしも利益の最大化のことで
はありません。企業は利益無しでは存続できませんから、利益と採算性
は企業にとっての必要条件です。しかし、利益は企業にとっての基本的
な目的ではないのです。
ドラッカーによれば、企業の正当な目的はただ１つ、「顧客の創造」
なのです。なぜかと言うと、顧客は企業の基盤であり、顧客が企業を
存続させているからです。顧客のみが雇用を生み出してくれるからです。
世界の政治家にしろ、経営者にしろ、マーケターにしろ、将来を正確
に予想したいと思っています。しかし、それはなかなかうまくいかない
ようです。これに関してドラッカーは次のように考えました。
彼は将来を知る方法を見つけるため、２つの仮説を立てました。
１）未来は知り得ない。
２）未来は、現在存在するものとも、我々が予想するものとも異なる
ものになる。
この仮説に基づいて、ドラッカーは次のように未来を捉えたのです。
・将来起きる未知の出来事を考えて、今決断を下しても必ず失敗する。
・既に起きた出来事がもたらす将来の効果を予想することはできる。
即ち、将来起きる出来事と、既に起きた出来事の効果とを明確に区別
していたのです。
ドラッカーは色々な予想をしました。そして、彼の予想通りになった
ことは多々ありました。その理由を問われた時の彼の答は、次のような
ものでした。
「私は単に窓の外を見て、自分が見たこと、既に起きた出来事が将来に
とって意味することを考える。ほとんどの人は窓の外を見ることさえ
しない。仮に見たとしても、こうした出来事が招く明白な結果について
考える時間を割かない。」
このドラッカーの言葉は、その気になってきちんとやれば、将来を予測
することは誰にでもできることを示唆しています。
市場調査について、ドラッカーは次のように語っています。
・発売前の製品の市場調査は不可能だ。
・専門家の意見の価値は限られている。
・現実のテストを重視せよ。
まだ市場に出ていないモノについて市場調査を行うことはできないと
いう訳です。肝心のモノを見たり、触ったりしないと、人はよく理解
できないからです。
アップルの創業者、スティーブ・ジョブスの言葉もあります。「多くの
場合、見せてあげるまで、人は自分たちの欲しいモノがわからない」。
専門家の意見に関するドラッカーの結論は、「専門家の評価が正しい
か間違っているかは、後になって初めてわかる」、「専門家の意見調査
は恐らく、役に立たないだけでなく、害を及ぼす可能性が高い」という
ものでした。
新製品に関する市場調査で、ドラッカーが好んだタイプの調査が１つ
あります。それは彼が「現実のテスト」と呼んだもので、実際に市場に
モノを出してみて、どんなことになるかを見てみる、ある種のテスト
マーケティングでした。
変化の激しい環境の下で存続するための条件について、以上のような
ドラッカーの言葉が浮かび上がってきました。誰にでもできることでは
ありますが、実行するのは容易ではありません。少しでもこうしたこと
に近付こうとする努力が、いま求められているようです。
知識や情報の蓄積を超えて
多くのことを学んで有用な知識を身に付けることは、仕事上に限らず
人生においても大切なことです。しかし今、私たちの身の回りには膨大
な量の知識や情報が溢れ、その全てを学んだり取り込んだりすることは
不可能に近い状態になっています。
こうした状況下では、必要な知識や情報を、必要な時に、必要な質と量
を伴って獲得すること、即ち、知識や情報のジャストインタイムが重要
になっています。
IT化が発展普及している現代社会に至る以前は、個人でも組織でも
知識や情報は自己の内部に蓄積するのがよいとされていました。そして
そういう個人や組織が競争を制していました。即ち、自前主義がよいと
され、実際にそれが力を生んでいたのです。
ところが今の時代では、知識や情報の量が膨大になり、自前主義で知識
の吸収や情報収集に励むのでは、量的にも質的にも、有用な知識や情報
を獲得することが困難になっています。
また同時に、一般化されている知識や情報は自己の内部に取り込まなく
ても、ITインフラを通して検索すれば容易に手に入ります。こうした
状況の下では、個人でも組織でも、知識や情報の獲得に対して持つべき
考え方や姿勢が違ってくるはずです。
先ず初めに、自前主義で知識や情報を蓄積するリスクについてお話し
します。検索エンジンを使って情報を探す作業では、頭を使う機会が
少なく、主に目と手を動かすことになります。
即ち、知識や情報を蓄積するためにやっていることの大部分は単純労働
であり、価値を生み出すプロセスではありません。本当の価値はその後
の思考から生まれてきます。
検索や蓄積に時間を費やすことが続きますと、一仕事終えたような錯覚
に囚われて価値創造のための思考が疎かになり、これを繰り返している
うちに思考能力が衰えるというリスクが存在するのです。
情報が多すぎて未来が見えなくなる、という研究結果も出ています。
天気予報の研究に、一定までは情報量の増加とともに予測の正確度が
上がるが、システムの処理能力を超えて情報量が増えると、逆に正確度
が下がるとの報告があります。これが過剰蓄積のリスクです。
同じことがビジネスでも言えます。システムや組織の処理能力を超えた
情報量が集まりますと、未来を正確に予測することが困難になるのです。
鍵となる情報を特定して入手することができるかどうか。これが的確な
未来予測の可能性を左右するようです。
さらにもう一つ大きなリスクがあります。今の時代、蓄積した知識や
情報がこれまでには考えられなかったスピードで陳腐化するというもの
です。差別化のために蓄積した知識や情報は、その前提となる組織や
技術が変われば、瞬く間に無用の長物に化してしまうのです。
今の時代には、以上のようなリスクを避けるための策を考えて行動
することが欠かせないと言えます。そのためのキーワードとして浮かび
上がってくるのが次の３つです。
＊集合天才 ＊外部リソースの活用 ＊意味を掴みにいく思考
これらの言葉について以下に説明します。
集合天才とは、１人１人は普通の人間でも集まってチームを組むと、
１人の天才と同等あるいはそれ以上のことができる、というものです。
最近の状況にはこれに類するものが多々あります。
１人の専門家の意見よりも大衆の意見のほうに妥当性があると感じた
経験を持つ人は多いでしょう。実際に、１人の専門家よりも素人の集団
のほうが幅広い知識をを持っている可能性が高いのです。
グーグルのエリック・シュミット会長は、「１人の賢者より多数の普通
の人ほうが賢いし、鋭い１人の知恵より平均的な多数の知恵のほうが上
だ」と語ったと伝えられています。
多くの業界で、ネットワークの力が優秀な個人の力を容易に超えるよう
になってきており、「集合天才になろう」という行動基準を掲げている
企業もあります。
外部リソースの活用の典型的事例は「オープンイノベーション」と
いう考え方でしょう。これまで自前主義で技術開発や商品開発を進めて
いた大手企業が、ユーザーの意見を取り込んだり、中小企業の提案を
公募したりして開発を進めることに、この言葉が使われています。
こうした考え方は、企業だけでなく個人にとっても必要な時代になって
いると言えそうです。
ソフトバンクの孫社長は自分の頭脳を使うだけでなく、Twitterを活用
してエンドユーザーや専門家の意見を聞きながら、新たな価値を生み
出すことに努めています。これを孫社長は、「外脳を得た」と表現して
います。
７０年以上も前に経済学者のヨーゼフ・シュムペーターが、「馬車を
いくつつなげても、鉄道は生まれてこない」と語ったように、知識や
情報を大量に蓄積するだけでは新しい価値は生まれてこないのです。
こんな時代には、意味を掴みにいく思考を身につける必要があります。
意味を掴みにいく思考とは、自分を取り巻く状況の意味や、自分の
目前に姿を見せている多くの現象の集まりが表現している意味を、察知
する思考と発想の方法のことです。
この方法には決まった手法やフレームワークがありませんので、難しい
と受け止められるかもしれませんが、いくつかのヒントやガイドがあり
ますし、経験を積むことを通して自分流の有効な方法が身に付きます。
思いつくままに下記にいくつかを上げておきます。
・一見すると関連しないような知識や情報の間に共通点を見出し、視点
を変えながら一部をつなげたり、ずらしたりして新しい意味を探る。
・把握した多くの現象を時系列に並べて、時間軸上での変化や生成消滅
から、そこに潜む意味を探る。
・多くの現象を俯瞰的に配置し、現象間の関連を探ることを通して、
全体の意味を探る。
・１つ１つの現象を単語と見なして、現象が構成する文章をイメージし、
その文章が表現している意味を探る。
知識や情報の蓄積だけでは新しい価値を生まない今の時代、
＊集合天才
＊外部リソースの活用
＊意味を掴みにいく思考 という３つのキーワードを頭に置いて
思考・発想し、行動することをお勧めします。
引きずることの是非：考房だより１２６
区切りを付けることと、引きずることとを対比してみますと、引き
ずることのメリットが大きいケースが結構あります。その点について
かなり実践的な意見交換を行いましたのでご紹介します。
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＜考研ウィークリー１９８号＞
◎引きずることの効用◎
物事には手際よく対応して、スパッと終らせて区切りを付けるのが
良いという考え方が一般的なようです。こういうやり方のほうが、次の
新しいことに心置きなく取り組むことができる、といったメリットが
あります。
そして、こうしたやり方をする人をもって、有能な人とか仕事のできる
人といった評価をする訳です。一つの仕事に区切りを付けられず、いつ
までも引きずるようなことは、仕事をする上で好ましくないと受け止め
られるのです。
クレームの処理、工事の検収、販促企画の立案、業務の標準化という
ような仕事については、このような受け止め方が妥当だと言えます。
また、事務処理や雑用に関してもそうでしょう。
しかし、全ての仕事がそうだとは言い切れないようです。早く仕切りを
付けてしまうことが成果を活かす上で好ましくないこともある、という
のが現実なのです。
一つの例として業務改善活動について考えてみます。改善チームを
編成して活動を始めてから１年が経ちました。生産性を高める上で有効
と評価される成果が得られました。
そんな折、この活動を続けるか否かについて、意見の対立が発生したの
です。やめるという側の主張は「これだけの成果が得られたのだから
役割は全うした。解散して本来業務に集中しよう」というものでした。
続けるという側の主張は「改善課題はまだいくらでもある。これらの
課題を放置しておくのは得策ではない。改善成果は本来業務の生産性を
高めることに貢献するはずだ」というものでした。
やめる側の主張は、成果が出たのだから、いたずらに引きずって時間の
無駄遣いをするようなことはしないで、活動に区切りをつけよう、
というものです。
続ける側の主張は、未だ課題が残っているのに活動をやめてしまえば、
あの活動は何だったのだろうかということになり、得られた成果でさえ
元の木阿弥となってしまうのではないか、ということです。
どちらにも一理あるように見えますが、読者の皆さんはどちらの
主張を支持されるでしょうか。筆者の経験から言えますことは、続ける
側の主張のほうが現実を的確に捉えているだろうということです。
一般的に、改善活動の成果は定着するまでにそれなりの時間と労力を
必要とします。今までとは違うやり方を取り入れる訳ですから、個人も
組織も当初は抵抗感を持つものです。成果の定着にはこのような状態を
乗り越えなければなりません。
そういうことですから、改善活動の成果が得られただけの段階で活動を
やめてしまえば、その成果が組織内で活かせる状態になる前に消滅して
しまう可能性が高いのです。
従いまして、こうした活動は「引きずる」必要があるのです。「引き
ずる」ことの効用が高いのです。「引きずる」ことは、その活動の基本
精神や取り組み意識を持続させることにもなります。
活動を「引きずる」ということは、新しいテーマに取り組むという
単純な継続ではなく、これまでに得られた成果の定着にも取り組むと
いうことなのです。
こうした活動の目的は、組織の風土と体質を好ましいものに作り変える
ことにある訳ですから、このような継続、即ち「引きずる」ことは
当然のこととしてやるべきことなのです。
これはあたかも、病気の治療だけに終ることなく、病気に罹らぬような
強い体質を作る指導を行うお医者さんの行動に似ています。こういった
お医者さんが、治療を引きずるといって評判を落としている例もある
ようですが、これも表面だけしか見ない無知のなせる業でしょう。
引きずることのほうが正解の場合も世の中には多く存在します。引き
ずることの効用の意味を正しく認識して、仕事の場面で「区切りを
付ける」ほうがよいのか、「引きずる」ほうがよいのか、適切な判断を
したいものです。
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●Ｎ顧問より
お説の通り、改善活動等の成果が（組織の風土と体質として）定着
するまで「引きずる」ことは、それが改善活動等の目的ですから当然
やるべきことと思います。そしてその行き着く先がその企業文化です
から、小生は「企業文化が変わるまで引きずるべき」と考えています。
別の例では研究開発も同じで、企業の研究開発は論文や特許で終わり
でなく、製品（商品）やサービスとして「世の中で役に立つ」のが目的
ですから、研究開発の成果を挙げるためには、そこまで引きずることが
重要です。
「引きずる」ことの効用については、拙著にも示しております。
・訓；熱意と執念をもって当たれ
・訓；完全を期し、成功するまであきらめるな
・訓；改善は無限、継続は力なり
・訓；自信と勇気と粘りと知恵をもて
・訓；仕事の成果が世の中で役に立ってはじめて仕事は完成すると思え
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●Ｏ社長より
今週のテーマに取り上げておられる「引きずる」と言うことですが、
小職の拙い実務経験から考えてみてもおっしゃりたい趣旨は良く分かります。
ただ企業内の活動における目標設定と活動計画の組み方にもよりますが、
段階的目標を達成するごとに活動を見直してその活動をリフレッシュ
（リセットではありません）した方が良いような気がします。
具体的に活動するのは人ですし、人である以上達成感（ある種の区切り）を
味わった方が次の元気が出るし、活動しているうちに人間関係も含めて
いろいろな滓がたまりますので、さあ次はこれだと仕切りなおしたほうが
効果的だったように思います。
おっしゃるように社内風土として定着するには生きている企業活動の中で
なかなか苦労しますが、ようは人を育て、仕組みを定着させるしかないわけ
ですから、どんな活動も終りは無いでしょう。その意味であるならば
引きずりっぱなしなのかもしれませんが、それでも節目管理は人のやる気を
維持するために必要と思っています。
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●Ｏ社長へ編集者より
ご指摘のポイントには全く同意見です。リセットではなくリフレッシュと
いう表現が言い得て妙ですね。ぴったりだと思います。私の関わってきました
活動でも、長期間「引きずって」いるものはリフレッシュの繰り返しだと
受け止めています。
達成した成果はきちんと評価し、場合によっては表彰もします。しかし、その
成果を組織風土にまで根付かせる努力のプロセスも計画し、実行するように
しています。
また、その活動を止めることもありません。経営環境や社内環境の変化に
合わせて、名称を変えたり、テーマの対象を変えたり、チーム編成を変えたり
して継続し、改革／改善の基本精神を維持するようにしています。
なにしろ、企業が長期間にわたって好業績を維持するための秘訣は、生産性が
高く常に進歩をしようとする意欲を持つ組織の力にあることが、証明されつつ
ある、と確信するものですから。
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●Ｏ社長より編集者へ
毎週楽しみにウィークリーを拝読させて頂いておりまして、弊社も少しでも
その方向にすべく悪戦苦闘しつづけています。６０年の寿命ばかり長い井戸や
トンネルを掘削する刃物や機材を製造販売している会社ですが、小職が引き
継いではや５年で最近なんとなく組織風土を変えられたかなという実感が
湧いてきているところです。
中小企業は、良くご存知のように小職が前に居りましたＮ社とは保有している
資産（特に人的資産）に相当ギャップがありまして、苦しい経営環境の中で
あれこれやり繰りしています。
おっしゃる通りの生産性が高く常に進歩しようと社員全員が意識する組織体に
すべく、社長だけが空回りしないように、またそのような組織風土形成の志を
しっかりと受け継いでくれる後継者の育成に悩んでいるところです。
もう一つのイノベーション論
イノベーション論として最もよく知られているのは、クリステンセン
教授の著書「イノベーションのジレンマ」（原題：The Innovator's
Dilemma）に展開されているものでしょう。次のような概要のものです。
イノベーションには、持続的イノベーションと破壊的イノベーション
とがあります。持続的イノベーションとは、主力市場を支配している
技術や商品がさらに機能や性能を高めていくというものです。
破壊的イノベーションとは、既存市場を満足させるには機能や性能が
不充分だが安価とか小型とかの特徴を持つ技術や商品が起こすもので、
当初は一部の低位市場にニーズが認められるというものです。
顧客が求める機能・性能の上昇カーブと技術の上昇カーブを比較して
みますと、一般的には技術の上昇カーブのほうが急上昇するものです。
従いまして、一部の低位市場にしかニーズが認められなかった破壊的
イノベーションの技術や商品が、時の経過とともに主力市場のニーズを
満たすようになります。
主力市場で持続的イノベーションに取り組んできた企業は、企業文化や
収益性を崩すことができないため、積極的に破壊的イノベーションに
取り組むことはきわめて困難です。
こうして、破壊的イノベーションの技術や商品が主力市場でも持続的
イノベーションを重ねてきた技術や商品を駆逐するようになり、主力
市場にも大きな変革が起こります。
これがクリステンセン教授のイノベーション論の肝と言えるでしょう。
企業がこのイノベーション論に基づいて自社にイノベーションを起こ
すのはたいへんむずかしいことです。企業文化の枷や収益性へのこだ
わりから離れるために、本体とつながりの無い独立した組織を作ること
などが提案されていますが、その実行は容易ではないはずです。
中小企業ではそのような組織を作ること自体が不可能に近いと言えます。
また、大企業では企業文化が大きな影響力を持っているため、風土や
体質の上で本体とのつながりを断ち切ることはきわめて困難です。
そこで色々と考え、調べてみました。“クリステンセン的イノベー
ション”に取り組む別の方法はないだろうかと。そこで浮かび上がって
きたのが、もう一つのイノベーション論です。全てが合致している訳
ではありませんが、近い線を行っていると思い、以下に紹介します。
企業のイノベーションを生み出す１つの方法は、既に存在している知
と知を組み合わせることです。従いまして、イノベーションを起こす
可能性が高い組織の条件として、組織の知が多様性に富んでいることが
上がってきます。
幅広く知識にアクセスできれば、様々な知識の組み合わせを試行する
機会に恵まれ、新しい知を生み出す可能性が高まるからです。こうした
ことから見えてくるのは、人材の多様化、オープン・イノベーション、
といったことです。
企業が知の範囲を広げるために新しい知を探す行動のことを「知の
探索」と呼びます。一方、既存の知識の改良などを行うことで、それら
を有効活用する行動のことを「知の深化」と呼びます。
スタンフォード大学のジェームス・マーチは、知の探索と知の深化の
考え方を明確にして、そのバランスを取ることが企業のイノベーション
に重要であることを体系的に論じています。
マーチによりますと、企業組織は中長期的に知の深化に偏りがちで、
知の探索をなおざりにする傾向がある、とのことです。実際、知の探索
はたいへんな作業です。
企業は自らの事業領域・専門領域の外に視野を広げなければならず、
その負担はきわめて大きくなります。それゆえに、企業は知の探索を
怠りがちで、自分の身近にある知識だけを活用しようとするのです。
この傾向は、特に業績が好調な時に顕著に出てきます。ある企業が
ある技術を活用してヒット商品を生み出しますと、その技術および周辺
技術をさらに高めて、さらに業績を向上させようとします。
そして、組織の体制やルールもその方向に準じたものになっていきます。
それによってさらに業績が上がれば、その企業はますます知の深化を
重視した組織作りを進め、知の探索は怠りがちになります。
こうして、当面の事業が成功すればするほど、知の探索は怠りがちに
なり、結果として中長期的なイノベーションが停滞してしまいます。
このようなリスクが、組織には本質的に内在しているという訳です。
マーチはこれを「コンピテンシー・トラップ」と称しています。
企業がイノベーションを起こすには、コンピテンシー・トラップに
掛からないようにしなければなりません。そのために必要なことが、
知の多様性に富んだ組織を作り、常に知の探索を怠らないことです。
こうしたことを通して、知の探索の組織内での重み付けを社員１人１人
が認識できるようになり、知の探索と知の深化のバランスが取れた企業
文化が生まれるのです。
よく知られている事例として、アメリカの３Ｍ社の「１５％ルール」が
あります。勤務時間の１５％は現在の業務に囚われない活動を行っても
よいというものです。この１５％はほとんどが知の探索に当てられて
いるとのことです。
こちらのイノベーション論からは、企業が何に取り組めばよいかの
イメージが浮かんでくるのではないでしょうか。但し、実行に際しての
困難を克服する努力が必要なことは言うまでもありません。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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