| 月刊：考研レビュー |
| ２０１６年 ６月号 ４週：未来に関する仮説の検証行動 |
| ３週：内向きカルチャーの克服 |
| ２週：社長の努力と安心の境地：考房だより１２８ |
| １週：実験をもっと重視しよう |
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未来に関する仮説の検証行動
仮説・検証思考法は、今では広く知られるようになりました。次の
ような思考手順を踏むものです。
・現実に起こっている現象を観察する。
・そこで得た情報からなぜそうなったかの原因を仮定したり、自分は
どのように行動すべきかを想定したりして仮説を創る。
・この仮説が正しいかどうかを、更なる観察と実験や、自分の行動を
通して検証する。
・検証の結果が妥当性を欠くと判断される場合には、再びこの手順を
繰り返す。
この手順を、調査→考察→仮説→調査、と表現することもあります。
この思考法は、デカルトの方法序説に現れたのが最初であろうと思われ
ます。彼は、「結果を先に見て、そこから原因に向かうのがよい」と
いう言葉を使っています。
このような仮説・検証思考法は、科学的真理の探究、起こっている
事実の原因の追求、目標達成や問題解決のための方策の立案、といった
ことに活用されています。
こうしたことにおける仮説とは、「こういう原理や法則によってこの
現象が出現するのだろう」とか「こういうことがそれを引き起こすのだ
ろう」とか「こうすればうまくいくだろう」といったものです。
この仮説の通りになるかどうかを、実験によって確かめたり、多数の
他の事例を観察したり、その通りに行動してみてうまくいくかどうかを
確認したりして検証します。
仮説の通りでないことが判明すれば、検証行動で把握した情報や現象を
考察して、新たな仮説を作って再び検証を繰り返すことになります。
以上のような仮説・検証思考法が一般的によく使われていますが、
仮説でありながら、仮説として扱われにくいものがあります。それは、
「経営戦略」とか単に「戦略」とか呼ばれているものです。
そもそも経営戦略（以下戦略と呼ぶ）とは、過去から現在までの自社
の歩みをしっかりと把握し、これから起こるであろう経営環境の変化や
自社の状態の変化を可能な限り正確に展望し、自社が今後にわたって
存続し、発展して行くために何をすべきかを示すものです。
これは、これまでの変化の過程と現状の在り方を考察し、未だ起こって
いないこれからのことに対して考えをめぐらし、これからどのように
行動するのがよいかを示している訳ですから、仮説なのです。それも、
未来に関する仮説なのです。
ところが、戦略が一旦策定されますと、仮説である戦略が金科玉条の
ようになってしまうことがよく起こります。環境変化に適応しようと
して策定した戦略を、環境変化に目を向けずに死守しようとするのは
滑稽なことです。
未来に関する仮説である戦略は、未完成で発展途上にあると見るのが
妥当だろうと思われます。即ち、戦略を実行する過程では様々な不測の
事態に遭遇しますから、それに対して実行方法を修正したり、方向転換
を図ったりする必要が生じるのです。
戦略とは、目標を達成するための案内図であり、試行錯誤を通して立案
と実行を繰り返しながら完成度を高めていくものだ、と受け止めるのが
よいようです。
以上のように、戦略の実行とは未来に関する仮説の検証行動であり、
戦略は仮説・検証思考法の恰好の対象だと言えるのです。戦略の実行に
おける失敗の多くは、こうした受け止め方ができなかったことに原因が
あると感じています。
内向きカルチャーの克服
これからの日本経済の状況を展望してみますと、人口減少や新興国の
台頭などを背景として、国内市場が大きく伸張することは期待できず、
経営が悪化し危機に陥る企業が多くなることが予想されます。
そこで、なぜ経営悪化が起こるか、厳しい経営環境の下でも経営悪化
しない企業は何をしているか、経営危機からの再生に必要なものは何か、
といったことを考え、調べてみました。
企業の経営が悪化し危機に陥る切っ掛けは、企業を取り巻く環境に
変化が起こることにあります。環境が変化すれば戦略を修正しなければ
なりませんが、それを怠りますと、企業として環境変化への対応ができ
なくなります。即ち、部門組織も社員も環境変化に対応する改革に力を
注ぐことができないのです。
こうして、新たな環境に合わないビジネスモデルが残り、コスト構造が
悪化します。その結果、バランスシートに不良資産が溜まって行き、
資金繰りが悪化し、経営危機に至る訳です。
ほとんどの人たちは、こうした経営悪化や危機に陥らないためには、
上記の逆のことを実行すればよいことを知っています。しかし、それが
なかなかできないのです。できない理由として、次のようなことが上げ
られています。
・環境変化を捉えることが難しい。
・これまでうまくいっていたことを否定するのは難しい。
・仕組みややり方を変えるのは難しい。
環境変化は会社の外で起こります。業績が順調に推移していますと、
自分の部門あるいは自分が少しでも社内で優位な位置取りをしたいと
思うようになります。そんな思いから、部門組織や社員の視線は社外に
向けられなくなり、環境変化の兆候を見逃すのです。
業績が順調に推移しているとは、これまでの仕組みややり方がうまく
機能していたということです。こうした状況に身を置いていますと、
これ以外の仕組みややり方は思考に登ってこなくなります。
その結果、これまでのやり方を否定するという選択肢が見えなくなり、
変革意識の高い人やトップが変革を叫んでも、その必要性を組織全体が
理解できず、会社としての行動を変革に向けることが難しくなります。
現実に変革のための活動が立ち上がった場合でも、上記のようなこと
を体現する抵抗勢力と呼ばれる人たちが阻害要因として立ちふさがり、
活動の足を引っ張ります。
こうした、活動に関する社内の問題にかまけているうちに社外の変化は
どんどん進展し、改革が進まないまま経営危機を迎えることになって
しまうのです。
以上に述べましたことには共通することがあります。この共通する
ことこそが、経営危機を呼び込んでしまう最大の原因だと考えることが
できます。それは、組織と社員の視線が社内を向いていることです。
組織と社員の視線が社内を向いてしまう原因を探り当て、これを無く
することこそが、環境変化が起こっても経営危機に陥らないために最も
効果的な方策だと言えます。
内向きカルチャーの克服。これこそが環境の変化に合わせて経営を
改革し、経営悪化から危機への道へ踏み込まないための最高の打ち手
です。上記しました、経営悪化に関する諸現象はすべて、組織の内向き
カルチャーから生まれるものなのです。
内向きカルチャーとは、社内や組織内の問題や、社内や組織内でうまく
やることにばかり視線が向かうような企業文化や組織風土のことです。
こうした企業文化や組織風土の下では、自分のこと、自部門のこと、
そして自社のことにしか目が向かない社員や組織が幅を利かせることに
なります。
社員が社内だけを見て仕事をし、会社の外では何が起こっているかに
気が付かない、環境変化に対する行動が起こせない、といった現象は
こうした内向きカルチャーから出てきています。
このカルチャーを変えて克服することは、前述しましたように企業に
とって最重要課題ですが、実は最も難しい課題でもあります。この課題
の解決に成功した好例は、ＩＢＭを立て直したルイス・ガースナーの
行動でしょう。
ガースナーは、ＩＢＭが８０億ドルの赤字を計上した１９９３年に
ＣＥＯに就任しました。社内改革を行い、顧客指向の徹底や部門間の
連携強化などを図ろうとした彼が直面したのは、ＩＢＭのカルチャーに
よる抵抗でした。当時のＩＢＭのカルチャーはきわめて内向きで、動き
が緩慢だったのです。
そこで彼は、社員にＥメールを送り続け、会社に何が起こっているかを
伝え続けました。そしてさらに、外部役員を登用するなどして、目に
見える改革を積み重ねていきました。
人事制度も、部門の業績ではなく、会社全体の業績に報酬がリンクする
ように体系を変えました。こうした変革を積み重ねることを通して、
ＩＢＭのカルチャーは着実に変わっていったのです。
内向きのカルチャーを克服するには、単一の施策だけでは不充分で、
組織や人事、業績評価制度の変革にも及び、スピーチやメールで必要な
話を何度も繰り返すなどして、粘り強く取り組むことが重要なのです。
内向きカルチャーの克服は容易ではありませんが、ガースナーの成功
が示すように可能なのです。即効性を求めず、粘り強くこれに取り組む
ことが企業の存続の基盤をつくることになるはずです。
社長の努力と安心の境地：考房だより１２８
新しい事業展開に奮闘中の社長から挨拶メールを頂きました。
以前に意見交換した「今の時代の営業活動」に関する現実とコラボレー
ションが主題でした。これに挨拶メールをお返しする際にイメージが
膨らみ、「努力と安心」についての意見交換に発展していきました。
このテーマに関しましては、元経営トップの方からもご意見を頂くこと
になりました。
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Ｍ社長より編集者へ
相変わらず、経営を軌道に乗せることに四苦八苦しております。
この度の営業活動についてのお話、まさに苦吟の焦点です。
最近、弊社が商品を提供している韓国の会社との関係を深めております。
社長はまだ４０過ぎですが、１０年ほどで前例のない企業向けサービス
会社を立ち上げられました。私が「創る」ことを目標としているような
会社を既に創られた、ということに驚きと敬意を払っているのです。
この度の営業活動についてのことなども、おそらく「実践」のレベルに
あるとみています。ヤミクモな営業力の強化ではなく、市場調査から
ターゲットを狙い定めたうえでの、営業追い込み。そういうことに、
残念ながら私は慣れていないので、ホントに驚きました。
なんとかマネさせてもらおうと思っています。
これまで色々と、勉強させていただきました。月並みですがこれからも
よろしくお願いいたします。流行のコラボレートという言葉を使えば、
今年になって、中国・韓国においてコラボレート的な芽が出始めました。
貴兄と私どもはどのようなコラボレートが生まれるのでしょうか。
これから、何かできたらよろしいのですが。
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Ｍ社長へ編集者から
日頃は弊社へのご愛顧をありがとうございます。
先日のお便りをありがとうございました。
Ｍ社長様の発想と奮闘のご様子が目に浮かびました。
今の世の中、努力を続けながら結果を待つのが最上のようです。
努力と安心について、以前に配信した文章があります。以下に貼付けて
再度お送り致します。Ｍ社長様の奮闘ぶりは、こうしたことを彷佛と
させています。
コラボレーションとかアライアンスという言葉が目に着くようになって
きましたが、恐らく今の世の中で必要とされているからでしょう。
私も色々な領域で探っている途上にあります。
私のテーマはホームページで公開してますように、
１．普通の人たちの集団で勝てる組織づくりを目指す
２．仕事の仕組みと組織風土を作れるリーダーを目指す です。
最近の活動の中で気付いたのですが、私のやっていることは無意識的に
「技術経営（ＭＯＴ）」に向っているようです。これも世の中の流れの
影響を無意識的に受けているのかもしれません。
今後のご活躍に期待致しますとともに、ご健勝を祈念致します。
-------＜貼付け＞-------
「努力の中にこそある安心の境地」
世の中は常に変化しています。新しい商品が次から次へと現れます。
競争相手も目まぐるしく変ります。お客様の好みもどんどん変化して
いきます。苦労して作り上げたものでも、何もしなければ世の中に受け
入れられなくなってしまいます。
そんな状況の中で事業を営んでいますと、我が社は果たしてうまく
やっていけるのだろうか、といった不安や心配に苛まれることは日常の
ことになっています。
心安らかに事業に取り組みたい、心配や不安を拭い去って思いっきり
仕事をしてみたい、といったことは誰しも一度は頭に浮かべることだと
思います。でも世の中はそうはさせてくれないのです。
心配もなく悩みもなしでうまくいくことがあるのでしたら、それに
こしたことはありません。しかし、そういった境地を求めた人たちの
大多数は失敗者の列に加わっていると言えます。
成功者の大多数は、それぞれの時代の中にあって困難な状況に直面し、
心配したり悩んだりしながらその原因を克服するために戦い、自分の
道を切り開く努力を重ねてきたのです。
事業の成功のために努力が必要なことは誰でも解っています。ところが
多くの人たちは、心配や不安のない境地の中で努力するのが一番よいと
思いがちです。問題はそこにあると言えるようです。
何の心配も悩みもない状態にあっては、人間は努力して進歩しようとは
思わないのです。そんな状態の中で事業経営を進めていれば、経営は
筋金入りとは言い難いものになってしまいます。
心配や悩みや不安を引き起こす原因として最大のものは変化です。
上記のような受け止め方をしますと、変化の中にあってこそ人間は
努力して生きる境地を見い出し、進歩するのだということになります。
どんな変化があろうと、どんな世の中になろうと人間は努力して考え、
行動し、生きる境地を見い出して自分の道を切り開いていくものだと
言うことができるようです。
そして、こうした努力の中にあってこそ人間は安心の境地を獲得する
ことができるのではないでしょうか。心安らかに仕事をするためには、
自らを変化の中に置いて努力をすることが必要なようです。
松下幸之助翁の「商売心得帖」の１つの章「絶対安心の境地」の中で
こうした努力の大切さと効用が語られています。
天才物理学者アインシュタインの次の言葉「成果が目的ではなく、それ
自体が目的であること。人は成果の奴隷に堕してはならない」の中にも
努力のプロセスこそが大切であることを読み取ることができます。
安心して仕事をしようと思うのであれば、私たちは自らの生きる道を
切り開く努力の対象を求めて、喜び勇んで変化の中に身を投じることが
必要なのだと思います。
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Ｎ様より編集者へ
「努力の中にこそある安心の境地」について：
世の中の変化の中で心配や不安が生じるが、それを克服するために努力
してこそ生きる境地を見い出せる、即ち安心の境地が獲得できるのだと
いうこと、全く同感です。
ここで、アインシュタインの言葉「成果が目的ではなく、それ自体が
目的であること。人は成果の奴隷に堕してはならない」 を引用されて
ますが、これは正に、ＴＱＣの基本思想の一つ「結果（成果）を追わず、
それに至るプロセス（進め方）を重視（結果を管理するのでなく、
結果でプロセスを管理）して体質改善せよ」（拙著の中の言葉）と同意
であります。
結果（成果）を追うと人は安易に走るが、プロセス（仕事・業務の
進め方）の改善は無限であり継続的な努力が求められ、その結果、常に
変化に強い体質改善が得られ、そこに安心の境地がある。と考えたいと
思っています。
実験をもっと重視しよう
ビッグデータの活用がもて囃されています。ビッグデータの解析を
通して状況の在り方を捉える、業績を上げる道を見出す、といったこと
に使われています。このようなビッグデータの活用は、結構うまくいく
ことがあるからです。しかし、このやり方には根本的な問題があります。
ビッグデータの解析は、現象間の因果関係の有無とは無関係に、相関
関係にのみ依存しています。人間行動や社会現象は複雑な関係で満ちて
いますから、ある現象が単純な相関関係にあるだけで、因果関係が無い
ことがよくあります。
データを扱う専門家によりますと、相関関係は、データをどう組み立て
るか、何と何とを比べるかによって変わってくる、とのことです。従い
まして、このようにして見出された相関関係の中には、意味のある相関
と意味のない相関とが含まれることになります。
現象を適切に捉えるには、意味のない相関を捨て、意味のある相関を
取り上げることが必要です。むしろ、意味のない相関が表面に現れない
ようにデータを扱う必要がある、と言ったほうがよいでしょう。
この２種類の相関を根本で区別するもの、それが因果関係です。因果
関係の有無を見出すには、何が何を起こしているかを仮定し、これを
検証していく必要があります。即ち「仮説-検証」思考が必要なのです。
ところがビッグデータは膨大なので、仮説を立てる上で大きな困難に
突き当たります。そこで浮かんでくるのが、ビッグデータ解析の結果を、
状況の把握と捉えるのではなく、仮説づくりに活用する方法です。
こうして生まれた仮説を検証して因果関係を特定する訳です。検証する
に当たって登場するのが「実験」です。実地実験とか実証実験とか呼ば
れています。実験を始める前には必ず因果関係を深く考察しますから、
単純なビッグデータ解析で得られるものよりも、的確かつ信頼性の高い
結論が得られるのです。
こうしたデータ解析と実証実験を通して得た結論に対する信念は、
社会通念に左右されたり、いわゆる専門家の発言に振り回されたりしな
い強固なものとなるはずです。これが創造性の成果だとも言えます。
創造性の背景には、こうした思考と行動の営みがあるのです。データ
解析と「仮説-検証」思考、そして実験が創造性を支えているのです。
ところが最近、データ解析ばかりが注目され、実験が軽んじられる傾向
が強いように感じます。ビッグデータブームもその傾向の一つです。
創造性を発揮するために、そしてイノベーションを行うために、いま
必要なことは、実験をもっと重視することです。実験と言っても技術的
なことばかりではありません。
市場での実験、事業の実験、改革の実験など、企業の活動の全てが実験
の対象なのです。以下に一つの考え方の事例を紹介します。
経営学者の石倉洋子氏は「予測はできない。だから試してみよう」と
言っています。今の時代、予想や予測が当たることはほとんど無いと
言ってよいでしょう。従いまして、多様な立場に立ち、多様な視点から
多様な情報を集め、考察を加え、勇気を持って決断して試してみること
が必要なのです。
そして、試してみた結果がどのようになったか、起こった現象の因果
関係がどのようになっているかを見出し、これをもとに次のことを考え
る必要があるのです。試してみることとは、実験することなのです。
ビジョナリー・カンパニーの著者、ジェームズ・コリンズは、たとえ
話として「銃撃に続いて大砲発射」と言っています。持っている全部の
弾薬を注ぎ込んで、始めから大砲を発射するのではなく、弾薬の一部
だけを使って銃撃を行い、その正確さを修正したり、相手の反応を読ん
だりして、命中の確信を得てから大砲を発射するのがよいという訳です。
新たな事業を始めようとする中小企業のオーナー社長にアドバイス
する時によく使う言葉があります。「この程度は使ってしまってもよい
と社長が思う程度のお金と、社長の時間とを使ってやってみましょう。
その結果を見て次の一歩の方向をきめましょう」というものです。
地平線のところまで歩いて行かなければ、その向こうを見ることはでき
ません。地平線の向こうを知らずにあれこれ思案したり議論したりする
よりも、地平線の向こうを見た上で次の行動を考えようという訳です。
試してみること、まず銃撃してみること、小さくやってみること、
これらは何れも実験です。実験の結果をどのように受け止めるかで次の
行動が決まります。実験を行い、その結果の適切な評価を踏まえて、
大きな行動に出ることが成功の確率を高めることになるでしょう。
実験はイノベーションのための大きな武器です。これをもっと重視し、
活用することが必要だろうと感じています。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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