| 月刊：考研レビュー |
| ２０１７年 １月号 ４週：本当の動機付け |
| ３週：逆境を乗り越える精神 |
| ２週：本当の独自性が生まれる背景 |
| １週：経費と投資：考房だより１３５ |
本当の動機付け
動機付けの重要性が語られるようになってから、もうかなりの時が
過ぎました。モチベーションというカタカナが使われることもあります。
強い組織を作るためには、組織メンバーへの動機付けは不可欠です。
動機付けと言いますと、組織のリーダーがその構成メンバーに対して
行うものだと捉えられる傾向があります。だからこそ、その対極にある
ものとして、自己動機付けという言葉が使われるのです。
リーダーがメンバーに対して行う動機付けには、大略２種類あると
言えます。その一つは「操作による動機付け」、もう一つは「奮い立た
せる動機付け」です。自己動機付けは、その特性上「奮い立たせる動機
付け」だけです。
操作による動機付けの典型は、“アメとムチ”と呼ばれるものです。
成功すれば金銭上の報酬が増し、失敗すれば何らかのペナルティが課さ
れる、というものです。
工業化社会が社会の大勢である時代、即ち２０世紀には“アメとムチ”
が動機付けの主流でした。ところが、工業化社会から情報化社会への
変化が目に見えてくるようになりますと、動機付けの主流にあるものも
変わってきたのです。
工業化社会では、マニュアルに定められた通りに作業を行い、決められ
た業務プロセスに沿って課題に対処することが求められていました。
それが、情報化社会の進展によって働く人に求められることが変わって
きたのです。
業務に対処する１人１人に、目的意識や自律性を持ち、創造性を発揮
することが求められるようになったのです。自律性や創造性などは、
“アメとムチ”で動機付けられるはずがありません。
こうした状況の下で、新時代に相応しい動機付け理論や手法の研究が
進められ、既に発表されているものもあります。その内容に共通して
いることは、テクニックや操作による動機付けを廃し、次の２項目を
基盤に据えていることです。
・自分の仕事、そして未来を自分がコントロールできるようにする
・仕事に対して、人（自分も他者も）を奮い立たせる
ダニエル・ピンクは自著「モチベーション３．０」で、これからの
動機付けの主流になるのは、
・自律性
・マスタリー（熟達）
・目的
の３要素だと主張しています。
仕事のやり方などを自分で決め、自由に仕事ができることを意味する
自律性は、人の気持を昂揚させます。
物事に熟達することを意味するマスタリーは、自律性を前提にして、
複雑な仕事、探求心を必要とする仕事、自分の創造性を試すことができ
るような仕事に取り組むことを通して獲得できます。こうしたことを
感じ取ることができると、人の気持は昂揚します。
自分が高邁な目的のために働いていることを意識する時、人の気持は
昂揚し、働いていることに満足感を覚えるものです。さらに、目的を
達成したことに対する嬉しい副産物としての利益も相乗効果生みます。
これらの３要素の基盤にあるのは、人を奮い立たせることです。
本当の動機付けとは、テクニックや操作によるものではなく、人を奮い
立たせることによって実現するものなのです。
人を奮い立たせることを可能にする土壌とは、組織の風土や体質です。
組織の文化と言ってもよいでしょう。自分の志や理念、価値観や信条が
反映されている文化の下に身を置けば、人は奮い立つ存在なのです。
強い組織とは、組織員が奮い立つことができる文化を持つ組織だと
言えるでしょう。
逆境を乗り越える精神
苦境に直面しても諦めず、厳しい状況に耐え、粘り強く取り組んで、
逆境を乗り越える人たちがいます。こういう類の人たちは普通の人と
どこが違うのでしょうか。心理学者たちの研究から彼らの強さの源泉が
見えるようになってきました。
自分の置かれた環境を乗り越えることができる人間はほとんどいない
というのが、心理学の長い間の通説でした。だが現実には、逆境を克服
する人々は心理学者たちが思っていたよりもたくさんいたのです。
生まれながらの逆境にしろ、個人的に招いた逆境にしろ、仕事上の逆境
にしろ、これを克服して成功者となった人たちは多いのです。こうした
人たちの中にある原動力、物事への向き合い方、といった側面から、
逆境を克服する人たちの強さの源泉の一部を紹介します。
心理学の言葉に「スポットライト効果」というものがあります。暗い
劇場で舞台に立つ１人の俳優に一条の光が注がれている時、多くの人は
自然とその俳優に注目することになります。
これと同じように、私たちの意識を吸い寄せる心のスポットライトが
存在します。心のスポットライトがどちらを向いているのか、照らして
いるのは自分自身なのか、それとも自分を取り巻く世界なのか、これに
よって違いが生じます。
スポットライトが外の世界を向いている人たちは、人生で起きた出来
事を自分の外側にある要因を通して解釈します。例えば、運、他の人々
の振る舞い、遭遇した事実、といった要因です。
こうした人たちのスポットライトは自分自身を照らしていないので、
人生で起こっていることに対して自分自身の行動が大きな影響を及ぼす
とは考えない傾向が強いようです。
これに対して、心のスポットライトが自分自身を照らしている人たち
がいます。彼らは自分自身こそが人生における中心人物だと考え、自分
の人生で起こる出来事に対して全面的に責任を取ろうとします。
スポットライトが外向きの人は、その時々に自分の周囲で起こって
いる出来事に基づいて現実を解釈するため、スポットライトが内向きの
人よりも心の基盤が脆弱だと言えます。変化を起こす力が自分にある
とは思わないので、困難な状況に置かれると不安で一杯になってしまう
のです。
一方、スポットライトが内向きの人は、逆境に置かれてもその状況に
屈しにくく、打ちひしがれたり、「こんなことは不公平だ」などと受け
止めたりせず、「この状況を打開するために自分にできることは何だろ
うか」と考えることができるのです。
心のスポットライトを自分自身に向けることは、逆境を乗り越える
ための重要な原動力の一つなのです。逆境や試練に直面した時、この
原動力が働き、その責任を自分で取ろうとする気持が湧いてきます。
この気持が、自分の人生をコントロールする力を呼び戻し、自分の身に
起こっている出来事に対処するための新たな行動を起こすことを可能に
するのです。
もう一つの重要なものは、自分に降り掛っている困難に意味を見出す
能力です。自分の力ではどうしようもないことを願望したりせず、自分
の置かれた困難な状況の中で、少しでも自分をより良い状態にするには
何ができるだろうかを考え、それを実行する能力です。
困難な状況の中で辛抱を重ね、不可能と思われることを可能にするには、
そこに意味を見出そうとする態度が不可欠であることが明らかにされて
います。
どんなに困難な状況に置かれていても、自分が今生きている状況に意味
を見出し、自分の人生の価値を感じ取ることが、逆境を乗り越える力と
行動を引き出すのだと言えます。これもまた、心のスポットライトが
自分自身を照らしていてこそ可能なことなのです。
心のスポットライトが自分自身を照らすようにする。困難に意味を
見出す。この２つを心得ておくだけでも、逆境や困難に対処する感覚と
姿勢が好ましい方向に変わってくるのではないでしょうか。
本当の独自性が生まれる背景
日本のオリジナリティや独創性に疑問の言葉が投げ掛けられることが
よくあります。例えば次のようなことが言われています。
・高度成長時代にあまりにも恵まれた成功体験をしてしまったがゆえに、
これでいいんだと思い込んでしまい、変化することに消極的になって
しまった。
・リスクテイクに対してご褒美が与えられるような社会文化がなく、
特異なベンチャーが生まれにくい。
・何を学ぶかではなく、どの学校に入ったほうが有利かを指向させる
ような教育環境が、オリジナリティを生まない状況を作っている。
・興味があるから勉強するというよりも「○○大学卒」というブランド
を手に入れるために勉強している学生たちが多い。こうした学生たち
からオリジナリティが生まれることはないだろう。
・教育も産業も縦割りになっていて、異分野をクロスオーバーすること
が少ない。例えば、エンジニアの世界とデザインやアートの世界とが
つながるといった状況ではない。
・日本における競争は、環境から強制されるものが多く、自ら求めて
コンペティションに参加するといった競争が少ない。
以上のように受け止められる状況の対岸にあるものとして語られる
事例や逸話も多々あります。次のようなものです。
・マイクロソフトのビル・ゲイツも、アップルのスティーブ・ジョブス
も大学中退だ。一般学生のカリキュラムに満足できずに辞めてしまい
自分のやりたいことを始めた。
・日本で成功しているベンチャーと言えば、楽天やDeNA、GREEなどだが、
皆オーナー企業だ。良し悪しは別にして、オーナーの一存でリスクを
取ってチャレンジできるからだと考えられる。こんなことはアメリカ
では当たり前のことだ。
・アメリカでは、みんなで共有して楽しいことを起こそうとか、社会に
役立つことをしよう、といった社会文化がある。Googleにしても、
FacebookやTwitterにしても、ビジネスの動機というより、やりたい
ことを追求する、そのために必要なことを学ぶ、といったことから
生まれた。
こうしたことを踏まえて、本当の独自性、オリジナリティが生まれる
背景を整理してみます。
・すきだからやっている、やりたいことをやっている、といったことが
認められるような社会文化がある。
・学びたいことが学べる教育システムがある。
・色々な会社や人がうまく組合わさって、自分の特異な領域で協力して
アウトプットを生み出すことができる風土と仕組みがある。インター
ネット環境の下でこれは可能だ。
・自ら進んで参加できるコンペティションの場が豊富にある。
・有用性や必然性ばかりに注目するのではなく、特異性や偶然性の価値
にも目を向ける社会文化がある。
・事業としての業績も重要だが、生み出したものやアウトプットを作品
として高く評価するような文化がある。
・正しいことに敬意を払うと同時に、大勢と異なることを言うことに
価値を認める文化がある。
これらが全てではないでしょうが、おおよその方向性を表しているの
ではないかと思います。何れにしても、重要なのは社会に根ざす文化の
在り方のようです。独自性発揮の参考になるようでしたら幸いです。
経費と投資：考房だより１３５
企業がお金を使う時、その使い方は大きく分けて２つあります。
一つは経費です。企業が活動する際に必要な、家賃や事務用品費、
通信費、交通費などがこれに当ります。
もう一つは投資です。将来の売上げや利益を期待して、今の時点で
お金を使っておこうとするものです。典型的な例は、研究開発費、
営業開拓費、新規設備費、システム開発費などがこれに当ります。
人件費でも、何の仕事をする人にかかる人件費なのかによって、
それは経費であったり投資であったりします。通常の営業活動をして
いる人の人件費は経費と受け止められますし、営業開拓をしている
人の人件費は投資と受け止めることができます。
こうしたことについて、経営者の方々に語って頂きました。何かの
お役に立つのではないかと思い、ご紹介することに致しました。
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Ｂ社長「このところ経費が膨らんできて悩んでいるんですよ。東京に
営業所を開設したり、営業スタッフを増員したせいなんです
けどね」
Ｓ社長「営業所費用や営業人件費増加分に見合った実入りが無いと
いうことですか」
Ｂ社長「そういうことです。今期はかなり利益が喰われてしまいそう
なんで頭を抱えているんです」
Ｍ社長「先の見通しはどうなんですか。少しずつでも営業所開設や
営業スタッフ増員の効果は出ているんですか」
Ｂ社長「ええ、ゆっくりですが土壌づくりとしての効果は見えてきて
ますね。もう少しこちらへ重心を移せば、来期あたりには
芽が出る可能性はあるような気もしてるんですがね」
Ｍ社長「それならば、そんなに悩む必要はないと思いますよ。かけた
費用に対する回収が考えられるんですから」
Ｅ社長「そうですよ。Ｂさんのようなケースは経費というより投資
と言ったほうがよいと思いますね。経理上は経費として処理
されますが、むしろ将来に収益を生み出す資産と考える
ほうが実状に合うと思いますよ」
Ｔ社長「なるほどそういうことですか。ちょっと違うケースですが、
うちでも似たようなことがありましてね。今のお話でやっと
理解できたことがあります」
Ｓ社長「ほう、面白そうなお話ですね。どんなことですか」
Ｔ社長「数年前のことですが、業務改善活動をさらに一歩前進させる
に当って、専務が外部コンサルタントの力を借りようと提案
してきたことがあったんですよ。その時私は、そんなことに
お金はかけられない、と言って一蹴してしまいました」
Ｓ社長「解ります、解ります。私も似たようなことをやりました。
自分たちで努力すべきことを直ぐ他人に頼りたがる。私は
それが気に入らなくて、そんなことに使う金はうちにはない
と撥ね付けました」
Ｔ社長「ところがですよ。自分たちのやり方で改善活動を進めたん
ですが、なかなか成果が出て来ないんです。何かピントが
ずれているんじゃないか、と専務に文句をつけましたら、
必ず成果を出すから外部コンサルタントの活用を許可して
ほしいというんです」
Ｅ社長「ほう、それで専務の言うことを受け入れたんですね」
Ｔ社長「ええ、このままでは多分だめだろうなと思いまして、一度
コンサルタントのお手並みを拝見してみるか、ということ
でした。専務には、その代わり絶対に成果を出すようクギを
刺しましたがね」
Ｅ社長「そして、結果オーライだった、という訳ですね。コンサル
タントの活用にお金はかかったけど、成果はかかった費用を
上回っていたということでしょう」
Ｔ社長「その通りです。先ほどのMさんやＥさんのお話を聞いていて、
なるほど、コンサルタントの費用はそういう風に解釈すれば
いいんだと腹に落ちました。まさに投資ですね。経費を圧縮
することばかりに自分の気持ちが向いていたのが恥ずかしい
限りです」
Ｍ社長「結果的に利益を生む、或いは増やすことに関わる費用は、
便宜上投資と考えるほうが戦略や戦術を考え易いですね。
これだけのお金を使って、どれだけの実入りがありそうか、
ということを考えるのが大切なんですよ。実入りのほうが
大きければそのお金は使うだけの価値があるんですから」
Ｓ社長「なるほど、そうか。『コストをかけるから利益が生まれる』
という言葉は以前から知ってはいましたが、
『使うお金が利益を生むのならそれは投資だ。費用がかかる
だけならそれは経費だ』
と考えるほうが解りやすいですね。でも、私が撥ね付けた
ケースは投資とは違うと思いますよ」
Ｂ社長「Ｓさんのお話も聞きたいですね。どんなことなんですか」
Ｓ社長「当社は規模も小さいし、組織内の風通しもいいので、総務、
人事、経理を総務部が全部みているんです。そんな中で、
総務部長が経理専門のマネジャーが欲しいと言って来たん
です。確かに月次決算をやるとなると今まで以上に手間が
かかるでしょう。しかし、経理マネジャーを採用しても
実入りが増える訳ではありません。結局は人件費だけが
増えるだけです。当社のような規模ではマネジャー１人の
人件費増は結構たいへんなんですね。結局、顧問の会計
事務所と相談して、現在進行中のＩＴ化の中に盛り込んで
対応することにしました」
Ｅ社長「それは良い意思決定だったと思いますよ。私のところも似た
ような規模ですが、同じようなやり方を採用しています。
実際、間接業務で人を増やすことが利益増に結びつくことは
まれですね。やはり、間接業務にかかるお金は経費と考える
ほうが妥当なようですね」
Ｍ社長「ただ、ＩＴ化にかかる費用は別かもしれませんよ。ＩＴ化に
よって間接部門の人員削減が実現し、その人たちを営業の
最前線で活用できれば、利益増につながりますからね」
Ｂ社長「会社の経営には、お金を使うことが付き物なんですね。ただ、
お金を使う時に、経費がこれだけかかるんだから仕方がない
と考えてしまうことがまずいということなんでしょう」
Ｓ社長「そうそう、経費と捉えてしまうと、かかるものは仕方がない
という感覚になってしまう。使うお金は全て投資であるべき
と考えて、これが将来どれだけの価値を生んでくれるかを
真剣に追究してみなければいけない」
Ｔ社長「しっかり考えて、投資と思えないお金は基本的には使わない
くらいの覚悟で、お金の使い道の妥当性を判断することが
必要だということがよく解りました」
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