| 月刊：考研レビュー |
| ２０１７年 ２月号 ４週：好ましい企業文化の醸成のために |
| ３週：目指せ少数精鋭 |
| ２週：熟年人材、遊休人材の活用の問題：考房だより１３６ |
| １週：行動を呼び起こす伝達 |
好ましい企業文化の醸成のために
アメリカに、ラックスペース・ホスティングという企業があります。
ＩＴ業界でクラウド・サービスを展開する先端的事業会社です。同社の
本社には、次の言葉が記された垂れ幕が掲げられています。
・人間誰もが望むのは、心を奮い立たせてくれるような崇高な使命を
掲げる組織の、価値ある一員として働くことだ。
これは、創業者のグラハム・ウェストンの言葉です。
この言葉の示すことを体現している事実があります。ハーバード、
エールなどの、アメリカの名門大学の卒業生を最も多く雇用する組織は
何処か？という質問に対する答です。グーグルでしょうか、アマゾンで
しょうか、それともアップルでしょうか。
みんな違います。正解は、アメリカの各地の主に貧しい学校区に教師を
派遣する非営利団体「ティーチ・フォー・アメリカ」です。２０１０年
の記録によれば、４５００人の求人に対し、その１０倍以上の４万６千
人が応募したとのことです。その内の１８％がハーバード大学の卒業生
だったそうです。
この団体の就労条件は良いとは言えません。最も貧しい地区に住み、
学業に構う余裕もない子供たちを教えて、初任給は、有名校の卒業生が
通常得られるものの半分かそれ以下だろうと言われています。
それにもかかわらず、エリートたちが集まってくるのです。その理由は、
ウェストンの言葉にもあるように、「みんな、心を奮い立たせてくれる
ような使命を持って働くことを望んでいる」ということなのです。
ティーチ・フォー・アメリカは非営利団体ですが、営利を目的とする
一般企業にも同じことが言える、とウェストンは語っています。実際に
ウェストンの会社はそのように行動したのです。
２００５年８月、大型ハリケーン、カトリーナがアメリカ南東部を
襲いました。ニュースでこれを知ったウェストンは、自分が所有する
ショッピング・センターの建物を避難所に提供し、社員やその家族らの
２００人が力を合わせて建物の環境を整えました。
その中で同社は、ＩＴテクノロジーの会社ならではの様々なソリュー
ションを開発しました。被災者の情報を全てデータベース化し、バー
コードのついたＩＤを発行したのも、その一つです。
このシステムのおかげで、バーコードをスキャンするだけでＩＤ確認が
でき、配給の手順がスピード化されたのです。また、被災者が家族、
友人、知人の安否を確認できるよう、ウェブ上に存在する被災者情報を
集積し、コンピューターで検索ができるようにしました。
これらのシステムは全て、避難所でボランティアとして働く社員により
考案され、彼らの手によって運営されました。もし、ラックスペース社
が売上や市場シェアを経営目標として掲げる企業だったら、こうした
ことはあり得ないことだったでしょう。
同社は、顧客サービスというコンセプトには縁遠かったＩＴ業界に、
熱狂的なサポートを導入することを使命に掲げてきました。その目的を
「世界で最も偉大なサービス組織として知られること」としています。
しかも、その目的の対象は、顧客に限られてはいないのです。同僚、
地域社会、社会全般に向けて、熱狂的なサポートを提供することまで
含んでいるのです。
ウェストンが主張するところは、偉大な仕事というものは命令や権威に
よって強いられるものではなく、個々人が損得勘定抜きで「やりたい」
と心から望むからこそ生まれるものだ、というものです。
この話に触れて、どのように感じるでしょうか。本当？、表と裏では
違うのでは？、長続きしているの？、といったものもありそうです。
でもこれは、持続している事実を確認して紹介されているものです。
こうしたことが実現することの基盤にあるものは、先ず第一に企業
文化だと言えるでしょう。こうしたことが自然に行われる企業文化を
醸成する努力が日々行われているのです。
その努力を下支えするものが、コアとなる目的です。その目的とは、
・社会に貢献し、生活者が応援したくなるようなものであること
・働く人の心を奮い立たせ、誇りを持たせるようなものであること
・長期的視野に立ったものであること
といった条件を具えている必要があると言われています。
このような企業文化の醸成を可能にするためには、人材要件が重要な
ことは言うまでもないことです。要件を満足するような人材を集める
ために欠くことのできないのが、適切な採用の仕組みです。
採用の際に基準となるのは、有能さとか優秀さが一般的ですが、この
ような企業文化の醸成のためには、文化適性を最重要基準にする必要が
あります。即ち、企業が掲げる目的と価値観を理解し、それに合った
価値観を持つ人を採用する仕組みが重要だということです。
ここに紹介しました以外にも、アメリカには同類の企業が多数ある
ようです。いや日本にもあります。未来に向かって羽ばたいていくのは、
こうした類の企業だという展望もあります。
目指せ少数精鋭
活発で元気な企業の特徴の一つに、“少数精鋭”があります。これは
企業の規模には無関係です。規模が大きくても少数精鋭を実行している
企業はありますし、中小企業でも膨張した組織を抱えていたりします。
組織の特性の一つに、なるがままに放置しておくと膨張してしまう、
というものがあります。例えば、業務プロセスの精緻化、柔軟な組織
から官僚的組織への推移といったことが進みますと、人が業務に固定化
され、業務が分化したり新しい業務が発生したりしますと、すぐに人を
増やすようになります。
少数精鋭とは、こうしたことが起こらないようにする力であり、その
結果でもあります。即ち、組織が生まれた当時の柔軟性を維持し続ける
ための努力と成果だと言えるでしょう。
具体的に言えば、次のようなことです。
・人が多すぎるがゆえに過度の分業化が進み、フルに活動しない組織員
が増殖するような事態にならない策を追求する。
・安易に人を増やさないために、１人１人が能力を高め、それを発揮
できる状況をつくる。
少数精鋭を目指すことは、活発で元気な組織を作る上できわめて重要
なことです。いくつかの企業の実例から、これを目指すための指針と
なりそうなことを掘り起こしてみます。
・人は足りないくらいがちょうどいい、という感覚を持つ。
人が少なければ、若手にも責任を持たせて仕事をしてもらうことが
欠かせません。それには、１人１人が能力を高め、発揮してもらう必要
があります。そのために知恵を絞り工夫をするのです。
・年齢や地位に関係なく、組織員が自由闊達にものが言える風土作りを
意識し、そのための場を身近なところに用意する。
自由にものが言える風土の基本にあるのは、個の尊重です。１人１人
の可能性を信じ、それぞれの考え方や意見を大切に受け止める姿勢と
気持が不可欠です。こうしたことを前提に、改善や開発などの委員会や
プロジェクトを立ち上げ、推進するのです。
・自由にものが言えることは、それに耳を傾ける人たちがいることが
前提になる。この前提をうまく作る。
経験や知識に富む人たちは、往々にして若い人たちの意見を排除し、
耳を傾ける努力を怠りがちです。しかし、こうした古参やベテランが
若い人たちの考えや意見の表明に耳を傾ける努力こそが、自由にものが
言える風土を育むことになるのです。
・自由にものが言えることと背中合わせに、任されているという自覚を
持たせるための仕組みを作り、適切に運営する。
自分の意見に耳を傾けてもらえることは、任されているという自覚と
責任感を生みます。そこまで自覚した中堅や若手に対しては、大きな
仕事を任せる“放置姿勢”が有効です。干渉はたやすいが、放置には
忍耐が必要です。上に立つ人間に求められるのは、こうした寛容さと
器の大きさです。
・組織学習ができる仕組みを整備し、運営する。
組織学習には次の３つの特徴があります。
その１は、他者とともに学ぶ。
その２は、他者から学ぶ。
その３は、他者と力を合わせることを学ぶ。
こうした学習風土を持っている組織は、間違いなく１人１人が能力を
高め、発揮する組織になりますし、事に当って力を合わせる組織になり
ます。こうして、少数ながらいざという時に助け合い、チームが一体化
して大きな力を出す“少数精鋭”が実現するのです。
多くの組織に、多くの方々に、こうした少数精鋭を目指して欲しいと
思っています。
熟年人材、遊休人材の活用の問題：考房だより１３６
昔取った杵柄を持つＯＢ人材と、中小企業とを結び付けることを
狙いとして設立されたＮＰＯの幹部の方、転職希望人材の斡旋を事業と
している方の参加があり、人材の活用についての充実した議論になり
ました。
討論の対象は、熟年から若年ニートにまでおよびました。おおよその
議論は次のようなことでした。
・ＯＢの再就職に関して言えることは、ＯＢ人材が意外にに引っ込み
思案だということだ。昔取った杵柄はあるものの、長い管理職在任
期間中に自信を失っているのが原因のようだ。実際にはすぐに昔の
技を復活できるのだが。
・ＯＢの再就職の障壁の一つは、新しい職場での自己の在り方を適切に
認識することが結構困難なことだ。短時間勤務や豊富な経験に基づく
話などを、職場の人たちに受け入れてもらうための努力と工夫が
欠けているのだろう。
・ニートには就業教育が必要だという意見が多いが、現場の視点から
見ると就業教育は無駄だと言える。ニートに就業教育をして就職させ
ようという考え方が間違いだろう。今の社会通念に従った就業が
できない、という病気と受け止める方がよい。別の側面からの教育や
活用、救済方法を追究する方がよい。
・転職希望の２大要因は、給料と上司である。仕事嫌いは殆どいない。
・経営者は本来、自分のスタッフが入れ替わってしまうことを望んで
いないはずだ。スタッフと経営者との間をつなぐものに、何かが
欠けているから転職希望者が出てくると考えられる。
・人口減少、労働力減少が続く日本社会全体からみれば、ＯＢに働いて
もらわないと、これからの社会が成り立たないのではないか。
・これから必要なことは、熟年プロの伝承を軸とした就業、伝承効果を
高める上で必要な若年者就業の定着だと思われるが、どうだろうか。
・若年者の定着率が下がっているのは、世の中の在り方として仕方が
ないと考えられる。昔みたいに嫌でも我慢せざるを得ない状況での
定着は好ましいものではないだろう。
・若年者が定着しない理由の一つとして、新卒者が就職後の業務内容、
作業内容を正しく理解せずに入社してしまうということがある。
これを無くすために、学生たちがチームを組み、業界研究会や業界に
おける業務内容研究会のような活動をすることが有効だと思われる。
こうしたことを支援・指導するＮＰＯ活動が欲しい。
・今の就職／採用環境で、学生は引っ張りだこで、大企業が囲い込みを
強めている。この状況では、そんな研究に熱心な学生はいないかも
しれない。
・バブル期のことが思い出される。あの時期に採用された新卒者は、
多くがハズレだったとも言われている。緊張感の無い環境の下では
人材は腐ると言われるが、心配なことだ。
・新しいことを始めようとしたり、事業変革をしようとする時、抵抗
勢力の主張する大きな理由の一つに、人材がいないというものが
ある。人材がいないというのが最大の理由なら、ＮＰＯや人材獲得の
ための事業者を活用することも考慮に入れて、前向きにやる方向で
検討すべきだろう。何しろ、前進の一歩がなければ何も始まらない
のだから。
以上、経営のご参考になるようでしたら幸いに存じます。
行動を呼び起こす伝達
伝えるとか、伝達とかについて語る場合、それは言葉の問題として
捉えられがちです。確かに、言葉が無ければ効果的な伝達は成り立ち
にくいと言えます。
ところが、言葉は相手に伝わったけれど、相手がそれを受け入れてくれ
ていないとか、伝えた通りに行動してくれない、といったことが往々に
して起こります。
改めて、伝えることの目的、伝達の目的を確認してみますと、
１）相手に伝えた内容を理解してもらう
２）相手に伝えた内容に同意してもらう
３）相手に伝えた内容に則して行動してもらう
ということになります。
上記の３項目全てが達成される場合、伝達は完全だったと言えます。
ところが、これがなかなかむずかしいのです。これまでに自分が行った
伝達を振り返ってみますと、完全な伝達が如何に困難かが解ります。
１）レベルの伝達は比較的容易に達成できます。「あなたの言って
いることはよく解ります」と相手が表明する状態がそれです。しかし、
こちらの伝達内容に同意しているかどうかは不明です。
伝達の後に「私の考えは違う」と言ってくれる場合もあります。その
際にはさらに説明や説得を重ねることになりますが、よい結果に至る
とは限りません。しばらくの時が過ぎてもこちらの伝達内容に合う状況
が見えてこない場合には、相手が同意していないことが多いのです。
２）のレベルの伝達ができたと思われるケースでは、相手の言葉や
態度にそれが現れることが多いものです。従いまして、相手が同意した
ことをこちらも察することができます。
但し、同意した相手が同意したことに合わせて行動するとは限らない
ことに注意しなければなりません。伝達内容については、「なるほど
その通りだな」とか「そうしたほうがいいな」といった風に受け止め
ますが、「自分がそれをやるのは適切ではない」とか、「もう少し状況
を観察したほうがよさそうだ」と考える場合も多いからです。
３）のレベルの伝達は、上記のような理由から、きわめて難しいこと
だと言えそうです。しかし、何らかの結果を求めるための伝達では、
２）のレベルまで行けよいという訳にはいきません。必ず３）のレベル
まで達成する必要があるのです。
その代表的なものは、営業トークであり、商品のプレゼンです。伝えて
いる内容を理解し、なるほどと同意し、それが欲しいとの気持を高めて
購買行動を起こすに至って、トークやプレゼンが成功したと言えます。
営業トークや商品プレゼンを一つのモデルとして、行動を呼び起こす
伝達の特性を調べてみましたので、以下にそれをお伝えします。
先ず第一の特性は、機能訴求よりも感性訴求が勝っていることです。
機能訴求の伝達は、論理的に事実を正しく伝えることができますが、
受け手の感情をゆさぶったり行動を起こさせる力が弱いのです。機能
訴求を狙った資料には正確なデータや性能表示が事細かく示されていま
すが、受け手にとっては苦痛でしかないことが多いからです。
一方、感性訴求の伝達は、機能や技術の高さを誇示しようとはせず、
これを使うことでどんな世界が広がるのか、といったことを受け手の
感性に対して訴えるのです。
この代表例がスティーブ・ジョブスのプレゼンでした。彼のプレゼンに
触れて、「楽しそう！」「やってみたい！」と感じた人は多かったはず
です。「・％向上」とか「・・を装備」といったプレゼンよりも、人々
の行動を呼び起こす力は遥かに大きかったはずです。
第二の特性は、受け手に伝達の内容を見せることを超えて、伝達内容
から受け手の想像を呼び起こすことです。トークやプレゼンに接して、
受け手は先ずぼんやりと見ていたり聞いていたりする状態にあります。
その中で気になるキーワードや図に触れますと、注視したり聴く状態に
変わってきます。この状態がさらに高まってきますと、観察する姿勢で
図表を観たり言葉を聴き取ろうとします。
この状態がさらに昂じてきますと受け手の想像力が活性化し、見ている
内容や聴いている内容を自分のこととして想像するようになるのです。
スティーブ・ジョブスのプレゼンに直接触れた人たちの多くは、「これ
を手に入れたら、どんな生活が始まるのだろう」とか「このツールで
ビジネスが楽しくなるのでは」といった想像を巡らしたようです。
伝えられたことを自分のこととして想像できた時、人々はそれに沿った
行動を起こすことになるのです。
第三の特性は、自分の感性を信じて、自分の心の声に耳を傾けること
です。例えば、市場調査ではこうなっていると訴えるよりも、使う立場
の自分の心に問いかけ、そこから湧いてくる言葉で受け手に話しかける
ほうが、受け手を動かす力は大きいと言えます。
客観的情報を提示する際にも、ただ受け売りの内容を語るのではなく、
自分の心に問いかけて跳ね返ってくることを取り入れ、「自分化」した
上で伝えることが受け手の感性を刺激することになるのです。
以上、伝達が行動を呼び起こすことについて調べてみたことをお伝え
しました。業務やコミュニケーションに活かしていただければと思う
次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
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