| 月刊：考研レビュー |
| ２０１７年 ５月号 ４週：機能と形態 |
| ３週：二兎を追うこと |
| ２週：中小企業診断士の仕事：考房だより１３９ |
| １週：デジタル時代にも通用するカーネギーの教え |
機能と形態
機能と形態はコインの表と裏のようなものです。機能が存在するため
にはそれを体現する形態が必要ですし、何らかの形態が存在すればそこ
に機能が生まれます。
機能と形態との関係とは、以上のような前提を認めた上で、どちらが主
でありどちらが従であるかという関係だと言えます。こうしたことが
鮮明に見えるのは、一般用のＩＴ製品や家電製品、ファッション性の
ある衣類や履物、といった分野です。
冬物の衣類は防寒性という機能とファッション性という形態とが、常に
主従関係を競っています。スポーツ関連の靴にも同じことが言えます。
ＩＴ機器や家電などでは、業務用の場合は機能が主の地位を得ることに
になりますが、個人用や家庭用では形態が主となることもあれば、機能
が主となることもあります。
こうした機能と形態との関係は、商品や機器によって決まってしまう
のかというと、そうでもなさそうです。必要とされる機能や好ましい
形態は、時の流れや環境の変化に影響を受けます。実現可能な形態は、
技術の発展によって幅を広げます。こうしたことを考慮して色々と調べ
てみますと、興味深いことが見えてきます。
著名な建築家の話として、ある雑誌に次のようなことが掲載されて
いました。
１９世紀後半になりますと、それまで長く続いたヨーロッパの古典
主義の華美な装飾に対して、機能的な建築を理想とする建築運動が起こ
りました。
産業革命から新しく登場してきた船や機械の機能的な形態に触発され、
形は機能によって決定されるものだという考え方が提示されたのです。
ぞれが一つの切っ掛けとなって古い建築の美学が壊され、新しくモダニ
ズムが登場してきました。
ところが２０世紀も中盤になりますと、「形態は機能に従う」として
作られたものが、ちょっと機能が変化しただけで立ち行かなくなって
しまい、使い物にならなくなってしまうということが起きてきました。
日本の場合で言えば、旧東京都庁舎などがいい例です。当初１０００人
だった職員が１０年の間に数倍になっただけで、もう機能が変わって
しまい立ち行かなくなったのです。
そのため、意外にも短い３０年という期間で取り壊され、新宿への移転
を余儀なくされました。
そうしたことから、今度は「形態は機能を喚起する」という考え方が
登場します。山道の木の切り株に登山客がやってきて腰掛けます。切り
株は座るためにデザインされたものではありませんが、その形状は座る
ために丁度よかったのです。すなわち、形というものがあって、それに
対して機能が呼びさまされるわけです。
以上のようなことは建築に限らず、私たちの身の回りに多々あります。
機能を簡素化してヒットした製品が増えてきているのは、機能を優先し
過ぎるあまり、つまらないものを作ってしまうという機能主義者の弱点
の現れだとも言えるでしょう。
経営理論にも似たようなものがあります。「組織は戦略に従う」と
いうものです。モダニズムの「形態は機能に従う」に相当します。
「情報システムは戦略に従う」というものもあるようです。
戦略合理性によって組織の構造や運営ルールが決定される、戦略合理性
によって情報システムが決定される、と受け止めればよいのでしょう。
しかし、変化の激しい現代、戦略も変わらざるを得ないようです。
そういった状況の下で、組織の構造や運営ルール、情報システムを戦略
に合わせて頻繁に変えていくことはきわめて困難なことです。むしろ、
最近取り組まれるようになったのは、環境の変化に合わせてこの組織で
何ができるか、この情報システムで何ができるかを必死に考えることの
ようです。
即ち、「戦略は組織に従う」とか「戦略は情報システムに従う」という
ほうが当たっているような動きが出てきているのです。
商品開発に取り組む際に必ず悩まされる問題は、この機能と形態の
問題です。新開発の機能を盛り込むために形態を考えなければならない
こともあるでしょう。先に形態が決まっていて、その枠内に新機能を
収めなければならないこともあるでしょう。
必ず、機能と形態のせめぎ合いに悩まされることになるのです。こんな
時に、この一文を思い出してもらうのも解決の方向性を与えてくれる
かもしれません。「形態は機能を喚起する」という考え方も新たな発想
を得る上でお役に立つかもしれません。
二兎を追うこと
古い諺に「二兎を追うものは一兎をも得ず」というものがあります。
一つの物事に集中せずにあちらこちらに気を取られることへの戒めの
意味を込めて使うことが多いようです。
もともとは、二羽の兎を同時に捕まえようとする者は結局は一羽も捕ま
えられないということから生まれた西洋の諺で、二つの物事を欲張ると、
どちらも失敗したり、中途半端に終るものだという意味です。
この諺から思い浮かぶのは、これと決めたらそれに集中して取り組む
べしという教えです。全くその通りだと思います。しかし、この教えが
常に全てに通用する訳ではありません。これと決めるまではどうすれば
よいのか、ということに関しては何も教えてくれないからです。
商品開発などでは、二つの特性を合わせ持つもの、二つの顧客層を
対象にするものなどは敬遠されがちです。これも前記の諺の影響なの
かもしれませんが、実際にこうしたものは失敗した例も多いようですが、
成功例もあるようです。
そこで、二兎を追うことについて、諺とは違う側面から考えてみました。
二つの特性を合わせ持つ商品の成功要因、これと決めるまでにどうすれ
ばよいのか、といったことについてです。
企業の活動に従事して産業社会で生きてきた者が感じていることは、
トレードオフとか矛盾とかにどのように付き合って問題を解決するか、
ということが重要だということでしょう。
トレードオフや矛盾と受け止められることは多々あります。顧客満足と
コスト、品質と生産性、独自性とコモディティ、多角化と専業化、本業
集中と新分野進出、競争と共存、定番商品と売れ筋商品、高級品と大衆
向け商品、まだまだあります。
顧客満足とコストの一方だけを追いかければ成功するでしょうか。
そのやり方では間違いなく失敗します。顧客満足とコストの両方を追い
かけて、ユーザーにも満足していただき、利益を生むコストを実現して
こそ成功するのです。そのための知恵や工夫が要るのです。二兎を追わ
ない限りそのような知恵は出て来ないでしょう。
品質を上げると生産性が落ちる。生産性を上げようとすれば品質が
犠牲になる。これらはよく言われ続けてきた言葉です。しかし、産業の
歴史を振り返ってみますと、品質も生産性も上がってきています。
技術開発がそれを可能にしたのです。品質と生産性のトレードオフの罠
に囚われることなく、二兎を追ってきた先人たちの残してくれた大きな
宝物が、品質と生産性の両立だったのです。
売れる商品とは、コモディティでありながら独自性を持った商品だと
言えそうです。元日本マクドナルド社長の原田泳幸氏が語っています。
商品企画で、独自性が強すぎて失敗した事例はいっぱいあるそうです。
あまり独自性が強すぎると、消費者に定着するまでにものすごい投資が
必要で、時間もかかります。一方、コモディティに偏りすぎると、価格
戦争になります。そこで、コモディティでありながら独自性を持った
商品を追求する、二兎を追って成功する知恵と工夫が必要なのです。
選択と集中という言葉があります。適切な事業を選択し、そこに経営
資源を集中せよ、という意味です。しかし、過去の事例の中には、この
言葉を旗印にして単に切り捨てを行ったものもあります。将来に向けて
育てるべき事業を切り捨てたのです。
選択と集中を実効あるものにするためにまず第一に必要なことは、選択
の対象とするに相応しい複数の選択肢を持つことです。即ち、多角化
とか新分野進出などを検討することが必要なのです。一兎だけを追って
いるのでは、これは不可能です。
本業の範囲内でも、こうした検討は可能です。本業に限っても、顧客、
開発、調達、生産、マーケティングといった分野で、いろいろと幅を
広げて検討することはできるはずです。その結果を踏まえて選択と集中
を進めていくことにより、時代の流れに合った事業展開が可能になり
ます。選択と集中には、二兎を追ってみようという心構えが必要なの
です。
心構えとしての“二兎を追う”は、知恵と工夫を生み出す上で必要な
ことのようです。一旦これと決めてしまえば、それに集中して取り組む
ことが成功への道につながるのは間違いないところでしょう。
中小企業診断士の仕事：考房だより１３９
中小企業診断士の資格試験や仕事について、資格取得を目指して
おられる方との意見交換に時を過ごしました。
・マーケティングなどは、インターネットの普及と機能の充実により、
古典的な理論とは随分違った領域が浮かび上がっている
・現実の経営診断においては、全ての情報や前提が明らかであることは
ないので、思考の融通性や仮説の想定が必要になる。２次試験のやや
曖昧な設問内容の意味は、こうした現実に対応するセンスを見ようと
しているとも受け取れる
・診断士資格取得のための勉強はマネジメントに関する勉強だ。最近の
診断士の仕事には創業指導も増えているが、創業はマネジメントに
若干の不足があってもできる。しかし、一旦始めた事業を守り、存続
させ、発展させるためには、マネジメントが不可欠だ。この難しい
守成と存続発展のためにこそ診断士の力が活かせるのではないか
・独立診断士として仕事を開拓し、確保するやり方は色々とあり、現に
色々な先生方が色々なやり方で仕事をしている。大事なことは、
全てを一人だけでやろうとせず、アライアンスやコラボレーションを
意識しておくことだろう
・アライアンスやコラボレーションは診断士の仕事に限ったことでは
ない。中小企業にとっては重要な位置を占めるようになっている。
大切なことは、中小企業のトップが自分で汗してやることと、外部
人材の能力の活用や他社とのアライアンスやコラボレーションに依存
することとを、しっかりと区別して対応することだろう
・診断士やコンサルタントの効率化の指導の中には、腑に落ちない
ものもある。ある仕事の流れを効率化して、所用工数の削減やリード
タイムの短縮を成果として喧伝しているが、それだけでは会社経営の
全体の中で本当の効率化が成ったとは言えない。浮いてきた時間や
人員をどのようにするかによって、効率化の成否が決まる。やり方に
よっては、会社経営全体では何も変っていないという結果にもなり
かねない。
最後は経営改善のほうに話題がシフトしてしまいましたが、これも
中小企業診断士の仕事として重要な位置を占めるものです。資格取得に
期待が掛ります。
デジタル時代にも通用するカーネギーの教え
デール・カーネギー著「人を動かす」は１９３６年に初版が発行され
ました。原書は“How to Win Friends and Influence People”『友を
つくり人を動かす法』と言い、１９８１年に改訂版が出るまでに、世界
各国語による訳書を含めますと、1,500万部が売りつくされました。
その内容は、人を動かす三原則、人に好かれる六原則、人を説得する
十二原則、人を変える九原則から構成されており、人間関係の分野では
まさに、現代の古典とも呼ぶべき位置を占め、万人の必読書となって
いるようです。
企業で新米のマネジャーだった頃には、この改訂版にたいへんお世話に
なったことを思い出しています。
こうしたことを基盤に、Ｄ・カーネギー協会が新版を出しています。
“HOW TO WIN FRIENDS AND INFLUENCE PEOPLE IN THE DIGITAL AGE”
『人を動かす２ デジタル時代の人間関係の原則』というものです。
その構成は、人づき合いの三原則、人に好感をもたれる六原則、信頼を
築く十原則、人を変える八原則から成ります。
ここで説かれていることは、デール・カーネギーが説いた人間関係の
原則を、現代のデジタル時代にどう活かせばよいかについてです。
人づき合いの三原則と、人に好感をもたれる六原則の中から、幾つかを
取り上げて以下に紹介します。
人を動かす力とは何か。これに対するカーネギーの教えはきわめて
簡潔です。即ち、批判しない、非難しない、小言も言わない、という
原則です。しかし、今の時代、これは前世紀よりもはるかに重要なこと
になっていると言えるでしょう。
インターネットメディアで情報が飛び交う今日、ちょっとしたボヤキや
批判の投稿が関係者の目に触れ、解雇や取引停止に結び付いたりします。
批判的な発言はブーメランのように投げた者に戻ってくるのです。
ネット上での自分の発言が世界中にさらされる状況では、カーネギーの
この３つの教えはきわめて重要になっています。
相手の美点を肯定するという原則も、コミュニケーションの精神が
往々にして敬意に欠けがちな現代では大きな力です。どんなコミュニ
ケーションの場でも、敬意を込めて、飾らない言葉で相手を肯定できる
人は、批判や非難や偉そうな言葉しか口から出せない人よりも、ずっと
多くの友人に恵まれ、ずっと多くの人を動かすことができるのです。
もう一つの原則は、強い欲求を起こすことです。人を動かしたければ、
まずその人の中に深い欲求を起こさなければなりません。このことは、
どんな相手にも、何時の時代にも通用する普遍的な真実なのです。
以上が人づき合いの三原則です。人に好感をもたれる六原則は、項目
のみを下記します。関心をお持ちの方は同書をお読みいただければと
思います。
・相手の関心事に関心をもつ
・笑顔を忘れない
・名前をよぶ
・話を聴く
・相手にとって重要なことを話題にする
・他人をちょっと幸せにする
このデジタル時代でも、発言したり行動したりする際に、以上のよう
なことを理解して取り入れることによって、他の人々とはだいぶ違う
人間になれるのだろうと思われます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
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