| 月刊：考研レビュー |
| ２０１７年 ６月号 ４週：先入観を打ち破る |
| ３週：現場力と企業文化を活かす |
| ２週：設計技術者集団の在り方：考房だより１４０ |
| １週：力のある会議の４条件 |
先入観を打ち破る
イノベーションの必要性が声高に叫ばれ出してからもうかなりの時が
過ぎました。イノベーションの意味に関しては多様な考え方があります。
ある人たちは、大きなステップアップや進歩のことをそう呼んでいる
ようです。また別の人たちは、一生に一度あるかないかといった大変革
のことを指しているようです。
ここではイノベーションの定義として、ある戦略ディレクターの考え方
を採ることにします。次のようなものです。
・これは「見たことがない」「初めて聞いた」というもの
・実行可能であること
・議論を呼んだり、物議を醸すこと
・人の行動を変えるもの
・人にとっての価値を変えるもの
過去の例から典型的なものを探れば、ソニーのウォークマンでしょう。
これが提案された時と、世に出た時のことを振り返ってみれば、上記の
５項目が満たされていることが解ります。他の例も探せば色々とあるで
しょうが、事例を上げるのは以上にとどめます。
こうしたイノベーションを起こす上で最も必要とされるのが「先入観
を打ち破る」ことです。分析・解析や統合化といったことが必要とされ
る場面も出てきますが、先入観の打破という前提があってこそ、これが
力になるのです。そこで、先入観を打ち破ることについて考えてみます。
先入観を打ち破るためには、先入観となっていることは何か、それは
どのような構造をしているのか、といったことを知る必要があります。
これらのことは、私たちが今取り組もうとしていることに関して、一般
的に言われていることや、権威筋から公表されていることの中に潜んで
います。
前に上げましたソニーのウォークマンについて言えば、これが世に出る
前に一般的に誰もが信じていたことは、良い音質で音楽を聴くには大型
のステレオ装置が必要で、小さな音響機器で聴くなら音質の悪さは辛抱
しなければならない、ということでした。
そしてもう一つ、良い音質で音楽を聴く場所は静かな室内であり、騒音
が溢れる屋外では音楽を楽しむことはむずかしい、ということでした。
こうした常識とも言えることが先入観の基盤にありました。
ソニーの事例で上げました２つのことを構造化してみますと、音質の
良し悪しと機器の大小とを座標軸として、大略１本のカーブが描けます。
また、屋内と屋外に区分けして、音楽を楽しむことに対する適不適を
表現することができます。
この２つの構造に先入観が見て取れる訳です。先入観を打ち破るとは、
このカーブを外れた領域で好ましい音響機器は実現できないのか、音楽
を楽しむのに不適とされている場所でこれを楽しめる音響機器をつくる
ことはできないのか、といったことに考えを至らせることです。
このように、自分が取り組もうとしていることに関する一般的な考え
方、権威筋から出されている考え方を構造化してみますと、先入観が
何処に隠れているか、先入観を打ち破って考えるとはどのようなことを
考えることなのか、といったことが鮮明になってくるのです。
いま多くの分野で未来予測が盛んです。これらのうちどれだけが的確
に未来を言い当てているのでしょうか。かなり多くの予測が先入観の枠
の中で行われているようにも感じます。
「未来は知り得ないが、既に起きた出来事がもたらす将来の効果を予想
することはできる」というドラッカーの言葉を奉じて、自分を取り巻く
様々な事象を構造化し、先入観を打ち破ることに取り組みながら進路を
探るのがよいのではないか、と感じています。
現場力と企業文化を活かす
失われた１０年とか２０年と呼ばれる時代を振り返って、日本の経済
や産業構造について様々なことが言われています。成る程そうかもしれ
ないと思えるものもあれば、えーっそれは違うのではないかと感じる
ものもあります。
成る程と思えるものの一つに、「あの時代にも強い現場力はあった。
欠けていたのは現場力を活かす戦略力や経営力だった」、というものが
あります。
現時点での収益性に囚われて選択と集中の旗の下に将来の成長の種と
なる事業を切り捨てたり、全てを自社の力の内に取り込もうとするが
ために他社との共創で得意技を活かすことができなかったり、自社内に
生まれた画期的な事業の種に気付かなかったり、といったことが起こっ
ていました。これらは全て戦略力と経営力の欠如の結果だという訳です。
こうした過程で起こっていたのは、売上や利益の数値に明るく、それに
こだわる人たちの優遇と権限の拡大でした。現場が持つ技術や能力を、
そしてその風土や体質を、その人たちが熟知し理解していれば問題は
無かったのでしょうが、そうではなかったようです。
大きな権限を握った人たちは、経営数値を睨みながらそれに基づいた
管理に重心を置いたのでした。そんな中では、コミットメントが求めら
れるのは数字に対してであり、創造に携わる現場の人たちの考動に対し
てではありません。こうした状況の下で、上記に示しましたような戦略
や経営施策が採られたのです。
こうした管理が推進される中では、現場発の創造が生まれることは
ありません。イノベーションどころか日々の進歩でさえ覚束ない状態に
なります。失われた１０とか２０年とは、そういう時代だったと受け
止めることができますが、こうしたことに気付かせてくれた時代だった
とも言えます。時間がかかり過ぎたことは否めませんが。
最近、イノベーションという言葉をよく耳にしますが、この言葉も
危険性を含んでいます。経営数値にこだわり過ぎるのと同じように、
イノベーションにこだわり過ぎると、危険な方向に走り出しかねないと
いうことです。
イノベーションにこだわり過ぎる理由は、イノベーションの意味に
対する誤解にあるようです。イノベーションを進歩の範疇内で考えると
いう誤解です。イノベーションは進歩とは別物として受け止めなければ
なりません。
イノベーションが起きる頻度はそう大きくはありません。イノベーショ
ンとは一生に一度あるかどうかというレベルのものであり、絶え間なく
イノベーションを起こす、というのは矛盾です。絶え間なく進めるべき
ものは進歩なのです。
経営とは、予測や計画の下で進められます。イノベーションは予測や
計画の下で意図的に起こすことは困難です。予測や計画の下で確実に
進めることができるのは進歩です。
進歩を追い求める過程で、内発的なモチベーションや、勝負する状況
から外れた状況が生まれた時に、一生に一度レベルのイノベーションが
生まれると言えるでしょう。
確実な進歩に取り組む上で重要なことが、現場力と企業文化を活かす
ことです。これまでやってきた実績から、自社の現場力や企業文化には
何らかの独自の力が根付いているはずです。
この現場力と企業文化を活かして何ができるか、それはどのようにした
らできるか、といったことを追求するのです。こうしたことを実行する
ことが確実な進歩につながり、一生に一度レベルのイノベーションが
生まれる基盤を作るのです。
これこそが最高の経営戦略につながっていくものだと言えるでしょう。
設計技術者集団の在り方：考房だより１４０
小形軽量化、スリム化、高速化などの時代の要求に応えるために、
機械設計は限界に挑戦することを迫られています。このためには、
高度な技能・技術が求められます。しかし、必要なのはそれだけでは
ないようです。
今回はそのような設計要求に直面している、設計者集団の在り方、
育て方などに関する意見交換でした。
・古来の設計のように、機能を追究する設計を進めることを優先し、
リスクや製造技術を考えることを後回しにするやり方ではだめだ。
機能と同時並行して、リスクや製造技術の追究もする必要がある。
・３次元ＣＡＤのような高機能ツールの活用の仕方を間違えている。
こうした高度なツールの使い方が将来を制する。新しいものは
若い人たちに取組ませるという考え方が一般的だが、３次元ＣＡＤは
違う。道具の扱い方が重要なのではない。道具をどのような分野や
領域に使うのが有効かを把握することが重要なのだ。だから、
３次元ＣＡＤの活用の仕方の開発には、設計を広くかつ深く究めて
いるベテランを配するべきなのだ。
・創造的意欲を持った若手技術者が少なくなっている。ＩＴの活用で、
設計業務が効率化されたことに起因する弱点の一つだ。設計業務を
技術業務から技術的事務処理業務に変えてしまったのがＩＴ化だ。
技術者を技術的事務処理の泥沼から引き上げるための施策が必要だ。
・今、多くの設計者集団に欠けているのは、創造的意欲とマネジメント
だろう。マネジメントの欠如が創造的意欲の減退を促している面が
強い、マイナスのスパイラルが働いているようだ。
・自由な発想や創造的な風土作りのために、技術者は自由な環境におく
ほうがよい、という考え方が誤解されているのではないか。
マネジメントとは、監視や統制を強化することではなく、自由を拘束
するものでもない。むしろ、技術者の能力の発揮を促進するものだ。
・強みをどう活かすか、５から１０年後に生きていくために何が必要か、
というようなことを技術者たちが考えるようになり、やるべきことは
何か、何時までにやり切る必要があるか、等々を鮮明に意識するよう
になる。そんな風土と体質を作ることがマネジメントの根幹であり、
こうしたことが技術者の能力を高度に発揮させることになるのだ。
・設計者集団にとっての最重要事項は、将来に向って何をするのが
よいかを考えることだ。
モノづくり復活を標榜する状況において、今後、設計者集団や技術者
集団におけるマネジメントは、ますます重要になることでしょう。
力のある会議の４条件
ビジネスマンではなくても何らかの活動に従事している人たちに、
必ず関わってくるものの一つが会議です。しかも、会議はビジネスや
活動にとって重要な位置を占めています。
こうした会議の中には、成果の上がる会議もあれば全く無意味だったと
悔やまれる会議もあります。なぜそんな違いが生まれるのか、その理由
は、その会議に力があるか力が無いかなのです。
本来、会議に求められるのは力のある会議です。では、力のある会議
とはどのような会議なのでしょうか。会議に力を与えるには何をすれば
よいのでしょうか。
会議は、「組織に置ける問題解決の装置」だと言えます。従いまして、
抱えている問題の解決に向かって会議が効果的に運営されるのであれば、
その会議は“力のある会議”だと言えるのです。
「創造性を促すために、前提条件を設けずにゼロベースで議論する」
といったことを旗印にした会議をよく見かけます。自分たちの常識の枠
や、環境がもたらしている制約条件を外して、発想力を解放して自由に
のびのびと議論をしようというのがその趣旨です。
こうした会議にはその趣旨に沿った意味はありますが、「問題解決の
装置としての会議」にはなり得ません。問題解決を標榜するのであれば、
問題を取り巻く環境や前提条件が明確にされ、会議の目的が存在します。
ゼロベースでの議論は、「問題解決の装置としての会議」には相応しく
ないと言えるでしょう。
問題解決の装置としての会議に相応しい“力のある会議”には、目的、
議題、資料、メンバーの４つが整合性の取れた状態で明確になっている
ことが必要です。
会議で出す結論をその組織にとって適切なものとするためには、会議
の目的を適切に設定する必要があります。適切な目的を明確に設定し、
この会議が組織の期待に沿った結論を出せるようにするためです。
会議の議題には、設定された会議の目的を実現するために相応しい
ものを取り上げなければなりません。しかも、そういった議題は複数の
ことが多いのです。
それゆえ、目的の実現を睨んで設定された、言わばトップダウンとでも
呼べる議題がある一方、関連部門や参加者から上がってくる、言わば
ボトムアップとでも呼べる議題もあります。
多くの場合ボトムアップの議題は、関連部門や参加者にとって都合の
よい議題となりがちです。それが目的にかなう場合もありますが、目的
と整合性が取れないようなものも多く含まれるのです。こうした不整合
の議題を削除し、トップダウンの議題を支えるような議題を適切に選別
することが重要です。
会議の資料は、議題を議論する際の叩き台となるべきものです。よく
あるのは、議題の結論を決め込んでいてそこに誘導するための資料が
叩き台として供されることです。
これでは全く議論にならず、議題との整合性の取れた資料とは言えま
せん。議論を活発にし、問題解決に貢献する会議とするために、資料を
議題の議論に相応しいものにすることはたいへん重要なことです。
会議で決める解決策の適切性は、メンバーに左右されることが多いと
言えます。例えば、組織の中で権限を持つ上位者をメンバーにしますと、
結論が出るのが早いかもしれませんが、議論に新しい選択肢や知識を
もたらさない、といったことが起りがちです。
こうした上位者たちは単に承認するだけということが多く、会議はセレ
モニー的なものとなりやすいからです。このような会議は、問題解決の
装置としては相応しくありません。大きな問題を解決できる会議とする
ためには、議題を議論するに相応しいメンバーの選定がきわめて重要だ
ということです。
以上が、力のある会議の４条件です。身近なところから活用を広げて
いくのが良いと思います。
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