| 月刊：考研レビュー |
| ２０１７年 ７月号 ４週：コミュニケーションのプロセス |
| ３週：実地実験を怠るな |
| ２週：経営改善の最重要事項：考房だより１４１ |
| １週：強さを何に求めるか |
コミュニケーションのプロセス
複数の人間同士が言葉をやり取りするだけではコミュニケーションは
成立しません。伝えたいことがある、というのがコミュニケーションの
必要条件です。伝えたいことが無意識内に潜んでいることもあります。
そしてさらにもう一つ、コミュニケーションが成り立つための必要条件
があります。それは目的があることです。即ち、コミュニケーションに
よって何を達成したいのか、相手にどのような変化をもたらすことを
期待しているのか、という想いや願望が存在していることです。
この２つの必要条件がどうであるかによって、コミュニケーションの
具体的な在り方が決まってきます。それを構成するのは、伝える内容、
伝える方法、伝える順序、伝え方の表現、といったものです。
これらの全てをまとめて捉えて、コミュニケーションのプロセスと呼ぶ
ことができそうです。身近な解りやすい言葉で言い換えれば、コミュニ
ケーションを構成するストーリーということになるでしょう。以降、
ストーリーというイメージで、コミュニケーションのプロセスを考えて
みます。
ストーリーの流れは、伝えるための当方の行動の流れであると同時に、
相手にもたらそうとする変化の流れでもあります。このように受け止め
ますと、流れを次のように表現することができます。
当方から見ると、
１）相手の関心を引く
２）相手の納得を得る
３）どんな行動を取るのがよいかを相手に理解してもらう
相手側から見ると、
１）伝えられた内容に関心・興味を持つ
２）伝えられた内容を受け入れても大丈夫だと判断する
３）納得した内容を実現するための行動が頭に浮かぶ
このように、コミュニケーションのストーリーは、「関心」「納得」
「行動」という流れで構成されています。そして、「行動」の段階に
まで至ればコミュニケーションに成功したと言えます。
「関心」の段階では、当方は伝える内容の必要性や、それに関して
相手の関心を引く事実などを伝えることになります。この段階でも多く
の伝えたいことがありますから、それぞれに優先順位を与え、話す順序
を決める必要がありあす。
大きな括りで考えますと、内容の必要性の説明と関心を引く事実との
どちらに優先順位を与えるか、話す順序はどちらが前でどちらが後か、
といったことに考えを巡らすのです。軸はあくまでも相手の関心を引く
ことにありますから、この軸がぶれないように考えることになります。
「納得」の段階では、伝えようとしていることのメリットや、これに
対する不安の解消についての説明が中心となります。この段階で重要な
ことは、説明内容の妥当性はもちろんのこと、相手が理解してスムーズ
に納得に至ることができるような話の流れです。
未だ納得に至っていないのに、相手に行動を促すような話を初めると
全く無意味であるだけでなく、「そうしようという意志表示を未だして
いないのに、・・・・」といった戸惑いや反感を生んでしまいます。
「行動」の段階でやるべきことは、相手が納得したであろうことを
察知して、次にどうすればよいのかを示し、これを理解してもらえる
ような話の流れを組み立てることです。
この際に必要なことは、相手に取ってほしい具体的行動を示すことは
もちろん、行動に移るために必要な状況も合わせて伝えることです。
その状況を当方で準備すると伝えることが効果的な場合もあります。
以上のようなことを考慮して好ましいコミュニケーションを行うこと
により、目的を達する可能性はかなり高まると言えるでしょう。この
コミュニケーションのプロセスは、商談、交渉、業務指示、報連相
などに有効に活用できるものだと思います。
実地実験を怠るな
統計学の応用技術とＩＴの発展により、データ解析の信頼性が増して
きました。こうしたことが基盤にあって、様々な現象や物事の関係性を
データ解析から導き出すことができるようになりました。
科学や技術の分野では、観察データや実験データの解析から因果関係や
法則を導き出すことは、従来から当然のこととして行われていました。
こうしたことが、人間行動や社会の動向の諸関係の解明にまで活用され
るようになったのです。
最近、大量のデータを集めてパターンを見つけ出す、ビッグデータの
解析が話題を集めています。ＩＴの活用が進展し、人間が整理して解析
できるレベルの物量を超えるデータを扱えるようになったからです。
これによって、多くの人々の購買データからマーケティング戦略を導き
出したり、交通機関の利用データから交通インフラの整備の方策を割り
出す、といったことが可能になりました。
一方、自然界や世の中をよく観察してみますと、そこには複雑な関係
にある現象や物事が満ち溢れています。因果関係がありそうに見えても、
詳細に調べてみると、単純な相関があるだけで因果関係はない現象や
事実が結構多いと言えます。
即ち、相関関係は容易に把握できても、因果関係を特定しようとすると
たいへんな困難を伴うことが多いのです。こうした辺りにビッグデータ
の解析の弱点があるようです。
ビッグデータの解析は、因果ではなく相関に頼っています。相関は、
データをどう組み立てるか、何と何とを比べるかによって違ったものに
なります。こうした解析のアウトプットには、意味のある相関と意味の
ない相関とが混在し、これらを区別できない混乱状態を招くことが多々
あります。
意味のある相関とは、何が原因となって何を起こしているかという因果
を背景に持っています。意味のない相関の場合、背景に因果関係が存在
しないため、別の場面では相関が現れないことが起こります。
私たちがデータ解析を行う目的は、あらゆる場面で現れる相関を見出す
ことです。従いまして、分析のアウトプットに意味があるか否かを、
何らかの方法で判断しなければならないのです。
しかし、膨大なビッグデータを直接判断する対象として、意味のある
相関と意味のない相関とを判断することは、ほとんど不可能と言えるで
しょう。この判断のための実効ある方法が実地実験なのです。
事実の在り方や真理を追求するための方法の一つに、「仮説-検証法」
があります。把握できた現象や事実に基づいて仮説を立て、その仮説が
妥当であるかどうかを別の現象や事実と突き合わせて判断する、という
やり方です。
実は、データ解析を通して見出される相関は未だ仮説に過ぎないのです。
これが妥当であるか否かを判断するには、検証が必要です。検証のため
に新たな情報を集め、データを取り、検証のための解析を行う必要が
あるのです。
科学や技術の分野でよく使われる検証行動が実験です。実験室の中で
行う実験もあれば、現実の中で行う実地実験もあります。人間行動や
社会の動向を対象とする場合には、実験の多くは実地実験になります。
データ解析を通して立てたマーケティングの仮説を検証するために、
規模を小さくしてテストマーケティングを行ってみる、といったことが
よく行われています。また、ある作業の効率を高める上でインセンティ
ブやペナルティが有効かどうか、といったことを検証する際にも実地
実験が行われているようです。
企業が実地実験を行おうとする場合、それなりの手間と時間がかかり
ますから、実戦部隊や管理職からは敬遠される傾向にあるようです。
そういった理由に、ビッグデータ解析の信頼性が高まったことも加わり、
データ解析から出てきた相関の仮説を信じ切って実行するケースも多い
ようです。
データ解析の結果を信じてうまく成功する場合もあるでしょうし、失敗
する場合もあるでしょう。実地実験を行えば、データ解析からの無意味
な相関による失敗は避けられる上に、データ解析が見出すことのできな
かった関係性を見抜くことも可能になります。
即ち、実地実験の結果からは価値ある洞察が得られるのです。検証の
結果として仮説が否定される場合でも、その現象や事実に関する真の
関係が明らかになることが多いのです。
ビッグデータ解析が大きな話題となっている今、この解析結果を妄信
することなく、「仮説-検証思考」を駆使して、上手に実地実験を行う
ことが、新たな創造的な戦略や改革につながっていくのではないかと
感じています。
経営改善の最重要事項：考房だより１４１
経営改善と言えば、業務生産性の向上や組織風土の改革などを取り
上げることが多いようですが、それ以上に大切なことがある、という
のが今回のテーマでした。
結論は、経営者の改善、経営姿勢の改善が最も重要だということです。
経営者が不信感をもたれる大きな原因の一つが、これが見えないことに
あるようなのです。
・経営者が会社の良し悪しの全てを握っている。９０年代には製造業の
競争力が無くなったとされてリストラの嵐が吹き荒れたが、その真の
原因は、優れた技術を戦略に結び付ける経営力の不足にあったとする
のが正しいようだ。９０年代にもリストラをせずに高い競争力を維持
して成長した製造業はいくらでもある。
・経営者のリーダーシップを磨くことは、最大の経営改善である。
リーダーシップと言えば、すぐに浮かんでくるのは、目標達成型の
牽引・統率型のリーダーシップだが、それに加えてもう一つ、人材
育成に力を発揮する受容型のリーダーシップも必要である。
・現在の状況、即ち求人難や人材不足が顕著な状況では、選択と集中を
重視した切り捨て型よりも、育てることを重視した受容型のリーダー
シップを重要視したい。
・牽引・統率型のリーダーシップでさえ欠陥だらけの経営者が多い。
改善活動の成果を定着させるための統制を厳しくやろうとしない。
統制は社員に嫌われることを避けられない。やるべきことなのに
社員に嫌われるのを避けてやりたがらないのは、自己保身のためか？
・業務改善などで「見える化」に熱心なわりに、自分の考え方や経営
方針、組織運営方針を「見える化」しないのは何故だろうか？
こうしたことを「見える化」しなければ、経営上の問題も結果の良し
悪しも見えて来ず、業務改善を適切に進めることはできない。
以上のような、経営者に対する厳しい意見が出されました。
リーダーシップスタイルの確立、トップの考え方や基本方針の見える化
といったことが、経営改善の最重要事項だということです。
強さを何に求めるか
個人にしろ組織にしろ、みんな強くなりたいと思っています。しかし
その思いの内容はみんな同じではありません。どのようになりたいか、
強くなるために何を求めるか、といったことは千差万別なのです。
即ち、強さを何に求めるかは人それぞれであり、組織によって違って
いるのです。これに関する事例やエピソードの幾つかを、以下に上げて
いきます。こうしたものを多く持っていることが、自分の或いは自社の
強さをどのように創っていくかを考えるために役立つと思います。
ＮＥＣの全盛時代を築いた立役者の一人として名高い、故関本忠弘氏
の言葉に「速さは力、継続は強さ」という一節がありました。一般的に
「継続は力なり」と言われますが、同氏の言葉の方が現実に合うように
感じます。
力とは何らかの能力のことです。継続することによって身についてくる
能力もあるでしょうが、継続することや繰り返し積み重ねていくことに
よって身についてくるのは、他者や他社に負けない強さだと受け止める
ほうが現実的でしょう。
何かをやると決めたら、或いはやり始めてこれで行くと決めたら、腹を
据え、覚悟を決めてやり続け、繰り返し積み重ねることが、それに関す
る強さを創ると言えるでしょう。
高度成長期や、大量生産大量消費の時代には、規模の大きい企業が
強かったと言えます。やるべきことや進む方向が大方見えていたのです
から、大きな資金を注ぎ込んで大きな生産能力を持ち、多額の広告宣伝
費を使えるほうが強かったのは当然のことでしょう。
時代が移り、消費者やユーザーのニーズが多様になってきますと、
決まった少ない種類の製品を大量に造ればよいという生産者に好都合な
状況はなくなりました。
何を造ればよいのか、どんな人たちがどんなモノを欲しがっているのか、
どんな情報をどんな人たちに伝えれば自分たちの製品を買ってもらえる
のか、といったことを掴む必要が出てきました。しかも、これが見えに
くいのです。
こうしたことに対する答を見出す機会を早く掴むことが、企業に成功を
もたらすようになりました。こうした状況に適切に対応するためには、
市場の動きを敏感に捉える感性と知識や、行動の方向を素早く決めて
それをすぐに実行に移せる組織の体質が必要になったのです。
強さを求めるべき対象が規模ではなく、機会を掴む素早さと行動の速さ
に代わっていったのです。
時代はさらに移ります。他者や他社よりも早く機会を捉えて市場競争
に勝つことを繰り返すのはたいへんな困難を伴います。いつも新しい
技術を取り込み新しい市場を開拓しなければならないからです。
こんなことを繰り返していたら、自社の得意技を確立したり、得意先を
維持し続けることが困難になります。この困難を克服しようとして、
成功した製品にこだわり、その範囲内で既存顧客のニーズに応えようと
する方向に走りがちになるのが一般的傾向です。
こうしたこだわりが組織や事業の存続につながることはありません。
一時隆盛だったベンチャー企業が消えていったり、ある分野でトップ
シェアを誇っていた大企業がその分野の事業から撤退せざるをえなく
なったりした事例は多々あります。
この時代に市場や顧客が求めているのは、表面的なニーズではなく価値
なのです。顧客にとっての価値、即ち“クオリティ”と呼ばれるものが
求められているのです。
この“クオリティ”を実現している企業の特性として上げられるのは、
事業領域の明確な絞り込み、一環した戦略ストーリー、独自の顧客価値
の創出、といったことです。こうした企業は、必ずしも規模が大きい訳
ではありません。
即ち、その特性は、製品やサービスの質自体ではなく、製品やサービス
の優れた質を差別化された価値として顧客に届け、そこから利益を生む
という戦略ストーリーにあるのです。
こうした状況において強さを求める対象は、“クオリティ”を実現する
戦略力と品質確保能力ということになります。
スイスの時計産業を見てみますと、世界中で圧倒的な強さを誇って
います。その強さが“クオリティ”にあるのです。一時は高精度で小型
低価格という品質で日本に敗れ、壊滅的な状態に追い込まれましたが、
「低価格ながらファッショナブル」な製品と、「機械式モジュールに
磨きをかけた実用価値のある」高級な装飾品という“クオリティ”を
実現し、現在の地位を築いたのです。
“クオリティ”を実現している企業は、中小中堅企業にも大企業にも
あります。要は、自分たちの製品やサービスの価値をどのようにして
創り出すか、そして顧客に届けるか、といったことを徹底して追求して
いる企業なのです。
以上に述べましたこと全てに通じることは、こうした強さを生む源を
探り出し、その実現の道を創る上で不可欠なのは“考える力”だという
ことです。有名な例として、トヨタウェイがあります。もう一つ別の例
に花王のＴＣＲもあります。この両方とも“考える力”が背景にあると
読み取れます。
強さを求めるのなら、個人にも組織にも“考える力”を高めることが
重要だと言えるでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097