| 月刊：考研レビュー |
| ２０１７年 ８月号 ４週：グローバル環境で仕事をする |
| ３週：商品起点と使い方起点 |
| ２週：現場改革の話：考房だより１４２ |
| １週：箇条書きの効用 |
グローバル環境で仕事をする
私たちの周りで“グローバル化”という言葉が使われるようになった
のは、かなり前のことです。それより前の時代には、多くの日本企業が
外国と関わり合うのはほぼ輸出入に限られていましたから、輸出入の
ことは専門とする商社に任せ、多くの企業は国内の事業と業務に専念
していればよかったのです。
ところが、今までは日本国内だけで処理され完結していた事業や業務も、
それでは済まなくなって外国が絡む部分が広がってきたのです。例えば、
人材、組織、情報、諸々のプロジェクト、といったものがそれに当たり
ます。
こうした状況を踏まえて、多くの日本企業は“グローバル化”の旗を
掲げて状況への対応を始めました。そして今もその状況はさらに進展を
続けています。
もはや一つの状況という段階を超え、事業環境も業務環境も“グローバ
ル環境”と呼べるようになっています。即ち、グローバル環境で仕事を
することが大多数の日本人と日本企業に求められているのです。
グローバル化への対応の当初は、自社の社員を選別してグローバル
人材に育てるとか、何人かの外国人の社員を採用する、といったことが
行われましたが、必ずしも成功したとは言えないようです。
最近では、新卒採用において、留学経験を持つ日本人や海外からの留学
生の採用に重きを置く“グローバル採用”が増えています。この動きが
本格化すれば、外国人従業員数が増加し、企業の組織運営の仕方も大幅
に変らざるをえません。今後は新興国への拡大が中心になることも変化
の要素の一つです。
こうしたことを踏まえて考えますと、新興国の優れた人材を多く採用し、
彼らが活躍できる組織にすること、同時にグローバルな視座を持つ日本
人を育て、対象地域に展開することが必要になることが解ります。この
ように、いまグローバル化の内容と質とが変ってきているのです。
こうしたことを実践することが、「組織のグローバル化」と呼ばれる
ものです。コスト、質、スピードといった面で、世界的レベルに引けを
取らずに事業を進めるためにどうしても必要なことなのです。
一例を上げてみます。生産と販売に限定せずに、技術研究や製品・サー
ビスの開発まで含めて一括して現地へ移転する、といったことを実践
することが、組織のグローバル化の実行例だと言えるでしょう。
以上のようなグローバル環境で仕事をすることが多くの日本人および
日本企業に求められています。こうした環境で仕事をするために必要な
ことについて、多くの人たちが語っています。代表的なものを紹介して
おきます。おおよそ次の通りです。
・多様な国の人たちと一緒に働いていますと、文化的な違いが原因で
衝突することが多いものです。そして多くの場合、どちらの主張にも
道理があります。こうした場合には、相手の道理を考慮して、相互に
やりやすい方法を編み出していかなければなりません。ここに、異な
る価値観や行動に対する理解力が必要とされます。
・異なる価値観や行動を理解するためには、それを感じ取る感受性が
求められます。相手の価値観や行動の背景にある文化に関心を持ち、
意図的にこれに触れるようにして感受性を育てることが必要です。
・自分が最善と受け止めているものと、相手にとっての最善のものとが
違う場合が多々あります。物事に対する考え方や対処する方法は一つ
だけではないからです。こうした多様性を容れる柔軟性を持って物事
に対応することが必要です。好ましい方法を編み出す上で、こうした
柔軟性は欠くことはできません。
・グローバル環境で仕事をする場合、自分にとっては異質な環境で働く
ことが多いものです。そんな中で、他人任せにせず、気後れせずに
自分が積極的に貢献していこうとする精神が大切です。これがあって
こそ、異質な人々が集まるチームを引っ張っていけるのです。
・異質な人々が集まって一緒に仕事をする場では、前例踏襲のような
問題解決法は通用しません。全てが白紙から始まると考えるべきです。
価値観が異なる人たちが集まっている訳ですから、戦略にしろ問題
解決策にしろ、論理的に最善と受け止められるものを作っていかなけ
ればなりません。そこで必要になるのが、前例や先入観を排除し、
ゼロベースから構築していく能力なのです。
・文化的背景や価値観の違う人たちをまとめるのは容易ではありません。
これを適切に行うことはグローバル環境で仕事をする上で欠くことは
できません。これを行う手段としては、コミュニケーションを置いて
他にはないでしょう。それも、粘り強く諦めずに相手を説得しようと
するコミュニケーションが必要なのです。論理的説明も必要ですが、
粘り強いコミュニケーションのほうが重要な場面が多いようです。
以上のようなことが、グローパル環境で仕事をする上で必要だと言わ
れています。多くの日本人にとって、こうした能力やスキルが不可欠な
時代になっているのでしょう。
商品起点と使い方起点
ある商品が存在しますと、それは何らかの用に供されています。即ち、
その商品には使い方が付随しています。製品にしろサービスにしろ、
こうした在り方が商品と使い方との一般的な関係だと言えます。
世に存在している状態で捉えますと、前記のような在り方が一般的だと
言えますが、時の流れや変化のステップという視点から眺めてみますと、
一方が先に在って他方が後からついてくる、という関係も見えてきます。
商品開発という切り口で考えてみます。新しい技術を使って、ある
商品が開発されたとします。全く新しい商品の場合、その使い方には
可能性が広がっており、そこから使い方の開発が始まります。代表的な
ものは用途開発です。このようなケースは、商品を起点として使い方の
開発を行う、と受け止めることができます。
一方、ある商品によってある使い方が世間に定着していることがよく
あります。そして、この使い方をさらに便利に効果的にする別の商品を
開発することが広く行われています。これは、使い方を起点として商品
開発を行うと受け止めることができます。
以上のように商品開発には、商品起点のものと使い方起点のものとが
あります。この２つは進め方が異なっていますから、開発担当者は自分
たちが取り組もうとしているのは、どちらを起点にしているのかを適切
に認識しておく必要があります。
商品開発が先端技術の研究・開発や、先端製品の開発と大きく異なる点
の一つは、こうしたところにあると言えます。
単純な例を上げてみます。柔道着をしっかりと身体に止める機能を
持つのが帯です。帯は他の分野で、この機能を持つものとして既に存在
していました。また、柔道には段位や級が設定されており、黒帯と白帯
とを使うことで有段者とそうでない者とを一目で区別できるようにして
います。
柔道着に帯を使うようにしたのは、既に存在していた帯の用途開発、
即ち、商品起点の開発だと言えます。これに対して、有段者を区別する
ために柔道着の帯に色を付けたのは、有段者を区別するという使い方が
できるものを開発したことになります。これは、使い方起点の開発だと
言えます。
産業界で。実際に行われていたことを例に取ってみます。ラジオの
小型化を目指してソニーがトランジスタラジオを開発しました。これは
小型軽量であり、電源に乾電池が使えるため、容易に持ち歩くことが
できました。
ラジオを聴く場を広げるという視点からも、トランジスタの用途開発と
いう視点からも、これは商品起点の開発だといえます。そして、この
開発を通して、屋外で歩きながらラジオを聴くという使い方も生まれ
ました。カセットテープが開発されますと、テープレコーダーの小型化
が実現し、音楽を屋外で聴くという使い方も普及してきました。
こうした使い方を起点として開発されたのが、一世を風靡したウォーク
マンでした。ウォークマンによって屋外で音楽を楽しむことが当り前に
なり、こうした状況の下でiPodやインターネットによる音楽配信事業が
生まれたのでした。
人によって、また企業によって、どちらを起点とする商品開発を得意
とするかは違っているでしょう。それは組織風土や企業文化に影響され
ています。先ほど事例に上げました、トランジスタラジオの開発から
音楽配信事業までの流れの中に、それが現れています。まさに、ソニー
とアップルの得意技、組織風土や企業文化の違いが鮮明に見えています。
開発に取り組むに当たり、以上のようなことを認識しておくことが、
成功をもたらす上で大きな力になるのではないかと思う次第です。
現場改革の話：考房だより１４２
いま再び現場に注目が集まっています。現場改革が重要な状況が見て
取れるというのです。そのために、先行する企業は現場改革リーダーの
育成に取り組んでいます。
ある雑誌記事をに基づいて、現場改革と現場改革リーダーの育成に
ついて広く具体的に意見交換してみました。
・原油高や原材料高、サブプライムローン問題が引き金となった金融の
混乱などがもたらす、経営環境の悪化を乗り切る際に問われるのが
現場力である。素晴らしい経営戦略を打ち出しても、それを現場で
推進できるリーダーが育っていなければ、経営戦略は実行されない。
・現場改革リーダーの育成の進捗度合によって、今後は企業間で大きな
格差が生まれかねない。
・日本企業がこぞって導入した成果主義による社員個人の短期的な評価
や、職制の壁を取り払った組織のフラット化によって、職場力や
チームワークといった集団の力が弱体化してきた。こうしたことが
トヨタにおいてさえも問題になった。
・こうしたことに気付いた先行企業では、日本企業の強さの源泉だった
ミドル層をもう一度底上げして、現場力を取り戻すことに取り組んで
いる。
・現場力を向上させようとするならば、経営者が意図的に現場改革
リーダーを鍛え上げる教育機会を創出する必要がある。
・一時ブームだった、優秀なリーダーをピンポイントで引張り上げて
早期に将来の経営幹部に仕立て上げる「選抜教育」は一巡し、その
次の取り組みとして、現場改革リーダーの大半を占めるミドル層の
強化に注目が集まっていることが、調査データにも現れている。
この記事には、現場改革リーダーの育成に関して、トヨタ、キャノン、
小林製薬、リクルート、京セラの例が取り上げられています。同時に、
実在する現場改革リーダーを、アサヒビール、松下電器、コマツ、
島津製作所、Ｐ＆Ｇ、オムロン、ホンダから紹介しています。
別の記事では、これまでに実際に行われた現場改革の事例として、
カネボウの繊維部門を買収して、短期再生を成し遂げたセーレンの
活動を紹介しています。
この短期再生の成功には、然るべき基盤がありました。それは、
「２０年改革」と呼ばれる、同社の現場改革２０年の歴史から生まれ
たノウハウです。「継続は力なり」の体現だと言ってもよいでしょう。
こうした現場改革の成否は、現場改革リーダーの継続的育成と
「継続は力なり」の実践にかかっていると言えそうです。
ここに取り上げた雑誌記事はかなり古いものですが、今でも十分に
通用するものだと思われますので、取り上げてみました。
箇条書きの効用
視野を広くし、創造的な発想を促すために色々な手法が考案され、
実行されています。広く普及し多く活用されているものの代表がブレー
ンストーミングでしょう。
こうした発想法の効果を高め、自由奔放な発想の集まりを全体的に捉え
るためによく使われるのが、絵図やイメージ図です。発想された事柄を
一面に散布して描くものから、何らかのルールに従って描くものまで
色々あります。代表的なものとして、ツリー構造、特性要因図、フロー
チャート、マインドマップ、といったものがあります。
創造性を開放したり、斬新な発想を導き出したりすることが重視され
るようになり、文字による文章表現よりも絵図で示すことが高く評価
されるようになりました。生み出した構想や企画も、説明やプレゼンの
際に絵図を使うことが多くなりました。
絵図を示すことは、各要素や項目の関連性を解りやすくし、全部を一覧
することができるため、複雑な関係性を含む全体像を理解してもらう上
で効果的でもあります。こうしたことが、絵図が重宝される理由だろう
と思います。
このように効果的に使われる絵図も万能とは言えないようです。
絵図で表現された内容の全体が把握されたとしても、それだけで具体的
な行動が引き出せる訳ではないからです。
企画にしろ構想にしろ、絵図に示された内容の全体は、立体的あるいは
多次元的なイメージを頭の中に残します。全体像を理解するとは、そう
いうことなのです。これを具体的な行動レベルに置き換えなければ、
実際の行動を引き出すことは困難です。
一人の人間の行動に注目してみますと、人間の行動は多次元的では
ないと理解できます。ある瞬間に人間ができることは一つだけです。
即ち、人間の行動は直線的・一次元的なのです。
同時並行で複数のことに対処する際には、タイムシェアリングを行って
いるのであり、ある瞬間に複数のことをしている訳ではありません。
構想や企画の全体像から具体的行動を引き出すためには、こうした人間
の行動の特性に基づいて考える必要があります。
一般的に実際の行動とは、問題の把握→問題点の特定→課題（目標）
の設定→対応策の検討→解決行動、という構造で捉えることができます。
この構造は立体的・多次元的ではなく、直線的・一次元的だと言えるで
しょう。
以上のようなことを踏まえて、絵図で示された構想や企画を行動に
移すために必要なことを考えてみますと、絵図で捉えられた立体的・
多次元的な全体像を、直線的、一次元的表現に変換する必要があること
が解ります。
この変換の結果から具体的な行動設計が可能になり、全体の行動計画を
を作ることができるようになるのです。発想の内容や全体像を実現する
ためにはこの変換が欠かせないのです。
この変換に最も使いやすいツールは何か？。それは古来より使われて
いる伝統的な手法、「箇条書き」です。箇条書きこそが構想や企画の
立体的・多次元的イメージから具体的行動を引き出す最高の手段と言え
そうなのです。
絵図を眺めながら、その内容を箇条書きで表現してみます。これは結構
頭を使うむずかしい作業です。しかし、箇条書きを進めていく過程で
全体のつながりの論理性が明らかになったり、行動の在り方が明確に
なったりしてくるものです。
うまく箇条書きに成功しますと、それに基づいて具体的な行動設計を
行うことが可能になり、構想や企画の実現や目標達成に一歩近付くこと
ができます。
構想やイメージを具体的な行動に変換する箇条書きは、目標達成のため
の有力な手段なのです。構想実現や目標達成に、絵図と箇条書きとを
上手に活用していただきたいと思う次第です。
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