| 仕事力：既刊号 |
| ２０１７年１０月号 ４週：革新の風土と体質づくり |
| ３週：複雑化した仕事に対処する |
| ２週：新しいものづくりの時代へ：考房だより１４４ |
| １週：適切な予測をする人たちの思考 |
革新の風土と体質づくり
革新に取り組む企業は少なくありません。むしろ大多数の企業が革新
を考え、これを達成したいと思っていると言えそうです。しかし、企業
革新に成功している企業は少数派のようです。
革新や変革を唱えている企業は多いにもかかわらず、実践できている
企業が少ないのは、一握りのスーパスター？の力に頼っているからだと
思われます。しかし、劇的に会社を変えるような画期的なアイデアを
持つスーパスターや、それを実現する行動力を持つヒーローなど身近に
いる訳がありません。
会社の命運を分けるような大きな革新というものは、実は社内の個々人
の率先による「小さな革新」の積み重ねから生まれるのです。そして、
この小さな革新が会社の色々なレベルからいつも勃発しているような
会社にこそ、大きな革新がもたらされる機会が訪れるのです。トヨタ
などの事例を見ていてもそれがよく解ります。
革新を起こせる組織には、こうしたことが起こる風土と体質があり
ます。この風土と体質とはどういうものかについて概要を紹介します。
企業革新への取り組みは、一般的に次のようにして進められます。
・自社のありたい姿を描く（ビジョン）
・ビジョンを実現するための戦略を考える
・戦略を実現するための実行計画を策定する
・実行計画に沿って行動を積み重ねる
・適切なタイミングで行動の成果と環境の変化をレビューする
・レビューの結果に従って実行計画の修正や充実を図る
・修正計画に沿ってさらに行動を積み重ねて戦略目標を達成する
こうしたことを適切に実行すれば、企業革新は実現するはずですが、
そうならないことが多いのは、何かが不充分だからです。それは何かと
問えば、ビジョンが現実的でない、戦略が適切でない、実行計画に欠陥
がある、計画に則った行動ができない、環境変化を的確に捉えていない、
といったことが上がってきます。
革新は頭の中だけではできません。ビジョンを描いたり、戦略を検討
したり、計画を策定したりする際に、頭での思考はたいへん重要ですが、
頭での思考の成果を現実の成果に変えるためには、行動が必要です。
行動は組織内の一人一人が担います。しかし一人一人がそれぞれ勝手に
行動するのではありません。組織の風土や体質が基盤にあり、その上で
一人一人が行動するのです。
こうしてこそ、一人一人の行動に脈絡が生まれ、組織の行動としての
成果が生まれるのです。これは、行動にだけ言えるのではなく、頭での
思考にも言えることです。
こうした見方をしますと革新を実現する上で最も重要なのは、革新の
風土と体質だということがよく解ります。そのような風土と体質とは
どういったものか、これをを育てるにはどのようなことをすればよいか
についてお伝えしていきます。
最も基本的なことは、組織内の誰が何をしているかを全員が知って
いること、そして自分が何をしているかを全員に知らせることです。
これはルールとか規定というよりも、組織の、そして組織内の一人一人
の習慣といった方がよいでしょう。風土や体質の基礎を成すものは習慣
だと言えるからです。
自分が何をしているかを知らせるには、自分の仕事のゴール（中間の
ゴールでも構わない）に到達するまでの行動設計ができている必要が
あります。そしてさらに、一つ一つの行動項目が自分の時間軸にきちん
とはめ込まれている必要もあります。
これだけのことが明確に示され、情報を共有できるシステムに載せられ
ていれば、自分が何をしているかを全員に知らせることができます。
これを組織内の全員が実行する習慣が定着すれば、組織が革新の風土と
体質を持つ上で最も基本的なことが実践されることになります。
この最も基本的なことを具体的に整理してみます。
まず、自分の仕事に関して、次のことを書いたもので明らかにします。
・何のためにするのか、どんな価値を誰に提供するのか（仕事の目的）
・何をして、何をしないのか（やることの範囲）
・完了した時にどのような状態になっているか（ゴール）
・何時までに完了するか（期限）
・ゴール到達の為に必要な行動は何か（タスクブレークダウン）
・それぞれのタスクを自分の時間軸のどこでやるか（時間予約）
これが行動設計です。行動設計の様式がシステムに載せやすい形で共有
されるのが望ましいことは言うまでもありません。こうした行動設計の
内容を情報を共有できるシステムに載せます。これが全員で共有され
ますと仕事の透明性が高まり、効果的に作用することになります。
組織内の多くのことは一人ではこなせないものがほとんどです。協力
関係や各人の仕事のつながりが見えることにより、相互間の作業の重複
とか抜け落ちなどの発見が容易になり、さらに協力関係が深まります。
こうした仕事環境では、相互の仕事内容や仕事のつながりの中に気付き
が生まれやすいものです。協力関係のレベルは上がり続け、小さな革新
が積み重ねられる可能性が高まっていきます。
以上のようなことを全員に、組織全体に習慣化することが、革新の
風土と体質づくりを進める上で大きな力になるだろうと思います。
複雑化した仕事に対処する
社会や経済が高度化している今の時代、仕事は複雑化する一方です。
自分一人で完結できる仕事はほとんどなく、自分が所属する組織内で
業務チームを組んで仕事をしたり、社内の他部署との連携を取ったり、
他社と共同で進めたり、色々です。
仕事を進めるための仕組みも多様で、組織図に見えるような公式の
組織の関係だけではなく、各組織から目的に相応しい人材を募ってプロ
ジェクトチームを編成したりすることも多々あります。
こうしたやり方で進められる“複雑化した仕事”に関わる重要なキー
ワードは“協働”です。協働こそが複雑化した仕事に対処するための
有効な方法を与えてくれるのです。
協働と言っても、一緒に働くというだけではありません。協働の仕組み
作りと運営、人材の配置、各個の行動把握の方法、権限の設計、相互の
影響力の把握と活用、等々、設計しなければならない事柄や解決しなけ
ればならない問題が多々あります。
そこで、複雑化した仕事に協働で対処することに関して、概観してみる
ことにします。
協働を設計するマネジャーには、協働の主体である組織やメンバーの
行動を具体的に知ることが不可欠です。これを通して、そのメンバーの
パフォーマンスや組織のパフォーマンスがどのようにして生み出されて
いるかを理解できるからです。
協働に参加する組織やメンバーについてこうしたことを理解することは、
複雑化した仕事に適切に対処するための有効な発想や諸施策を生み出す
上で、最重要事項だと言えるでしょう。
複雑性に対応するためには、協働だけではなく自立・自律も必要です。
即ち、自分や自部門の業務が他者や他部門の業務からどのような影響を
受けるかを認識するだけではなく、自分や自部門の業務が他者や他部門
の業務にどのような影響を及ぼすかをしっかりと認識して行動すること
が欠かせないのです。
自分や自部門が他者や他部門に影響を及ぼすために不可欠なものは権限
です。協働する各人や各部門に、協働を促進するような権限が与えられ
なければなりません。
これまでは、誰かに権限を与えることで他の誰かから権限を奪うという
ことが一般的でした。こうした状況の下では、規模の大きな複雑化した
仕事においては、何の権限も持たずに協働に参加しなければならない人
たちが生まれます。こうした自立・自律を失った人たちの存在は、協働
の促進の阻害要因となります。
協働と自立・自律を合わせ持つ仕事の仕方を実現するには、権限の設計
が必要です。権限の総量は決まっていて再分配するしかないようでは、
協働はうまく進まないようです。権限を再設計し直して、権限の総量を
増やすことを考える必要があります。
協働の要として求められる人材或いは人間集団とは、権限の再設計が
できる人材或いは人間集団ということができます。こうした人々こそが
複雑化した仕事に対処するチーム運営の主役として活躍できるのです。
以上のようなことを踏まえて、協働を誘発、促進するために行うべき
ことは、“助け合う”という行動を仕組み化することです。その最も
解りやすい例は、組織のアウトプット目標や集団のアウトプット目標を
設定することです。個人の目標をこれに絡めて設定し、達成しようと
すれば、協働は必然的に生まれます。
また、影響を及ぼしたり、影響を受けたりする個人や組織との交流を
通じてフィードバックをまめに行うことも、助け合う行動を誘発、促進
することにつながります。
評価という側面から見ますと、協働を促進した者に報いることが大切
です。即ち、助け合った人たちや組織に高い評価を与えることができる
制度をつくるのです。
少々極端かもしれませんが、次のような評価基準の存在が報告されてい
ます。
・問題が発生したという連絡を他部門から受けながら、問題解決のため
に協働しなかった部門には、その遅延に対する責任を問う。
・失敗を責めるな。責められるべきは、救いの手を差し伸べなかった者、
或いは救いを求めなかった者である。
複雑化した仕事に対処するための協働とは、こういうもののようです。
参考になるものが多々散りばめられていると思います。
新しいものづくりの時代へ：考房だより１４４
＜これは２００８年秋の意見交換の記録です＞
資源産出国が活況を呈しています。それに引き比べ、ものづくりを
中心とした産業を経済の軸に据えている国々は、エネルギーと資源の
高騰に苦しんでいます。
資源産出国の代表と言えば、ロシア、オーストラリア、中国、インド、
ブラジル、といったところでしょう。これらの国々がどのように変って
いくか、資源産出とものづくりの将来をどう読むか、といったことに
関して、幅広く意見交換を行いました。
・原油高、鉱物資源高が世界の産業に大きな影響を与えている。産業
ばかりではなく、国際政治上の問題にも資源が大きく関わっている。
竹島や尖閣諸島問題もグルジア問題も、資源抜きには考えられない。
・いま起っている現象とは、以前は高度技術品・稀少品とあがめられて
いたハイテク製品が世界市場の至るところで安価に入手できるコモ
ディティ商品と化し、安価に入手できたエネルギー、鉱物資源、
食料品が稀少品化して高騰していることである。即ち、商品群の
位置付けが逆転したのだ。
・エネルギーや鉱物資源の高騰は、一時資源産出国を潤すが、このまま
同じ状態が続くことは、最終的には資源産出国のためにならないと
考えられる。
過去にオランダ病というのがあった。１９６０年代に北海油田が開発
され、オランダは石油収入で潤った。そのためにオランダ通貨は高騰
し、オランダの製造業は国際競争力を失い、酷い打撃を受けた。
資源産出国が将来の産業構造のことに思いを巡らすことなく、今の
時代を謳歌していると、没落の危機に瀕することになるだろう。
・国によって違いが出てくるだろう。例えば中国は、国内市場を形成
する人口や産業も或程度育っており、一時的な後退はあるにしても
あまり大きな落ち込みは無いのではないか。それに比べると、ロシア
やインドはそういった基盤が未だ脆弱であり、反転すれば大きな落ち
込みがありそうだ。
・ものづくりと言えば工業製品ばかりに目が向きがちだが、食料品の
基盤となる農業、畜産業、水産業の製品にもっと目を向けるべきでは
ないか。農林漁業をものづくりの視点で捉え、生産技術、管理技術、
流通技術、設備技術の粋を投入して取り組めば、大きなものづくり
改革が実現するはずだ。
・適切な生産基盤というものがあり、日本の土地を使ってやることに
こだわってはいけないだろう。例えば、日本の鉄鋼大手が連携して
ブラジルの鉱山に出資することを決めたが、農業生産に関しても
こうした手法は有効だと考えられる。
・農業の場合、出資だけではうまくいきそうに思えない。技術供与や
技術開発の指導、適切な設備や機器の適用などが必要だろう。しかし、
これをいきなりやると失敗の可能性が高い。現地の実態に対応した
研究開発を国内外で推進して、技術とノウハウを蓄積することが
必要だろう。
・国家的支援も必要だろう。しかし、過去を振り返ると国が保護しよう
として動いた産業は殆ど衰退している。国が放置した産業の方が
国際競争力を付けて繁栄している。必要なことは保護ではなく、
生産性と競争力を高めるための支援である。
・例えば、補助金を出すのであれば、研究、技術開発、設備などに出す
べきであり、事業の穴埋めに出すべきではない。こうした支援政策は、
日本全体の農林漁業構造の在り方、日本全体の食料政策の在り方を、
流通構造も含めて、誰でも解るように明示することから始めなければ
ならない。
・農場を持つスーパーや食品加工メーカーが増えてきたり、森林組合が
中小企業診断士の指導を受けて経営改革を図ったり、農林漁業にも
新しい動きは出てきているようだ。これが前向きに発展していくよう
期待したい。
以上のような議論がありました。工業製品に関する生産、流通、
サービスに関わり、管理技術や改善改革のノウハウを蓄積されている
人たちに、農林漁業への関心を高めてもらうことが重要になるだろうと
思われます。
適切な予測をする人たちの思考
世の中には適切な予測をする人たちがいる一方、まことしやかに公表
される割に予測が当たらない人たちもいます。予測の適否を分ける主な
要因は一体何なのでしょうか。
総括的に次のようなことが浮かんできます。
・予測に不可欠な原則を守っているか否かだ。
・予測する際の思考基盤に違いがあることだ。
・データの捉え方が適切か否かということだ。
・予測は個人に依存する、人それぞれということだ。
他にも思い当たることがあるかもしれませんが、以上のようなことを
検証してみようと色々と考えを巡らし、資料を漁ってみました。
先ずは、予測が大外れした事例を紹介します。リーマン・ブラザーズ
の経営破綻に端を発した金融危機です。
格付け会社が金融商品に付与する“トリプルＡ”という格付けがあり
ます。通常は、世界で最も支払い能力の高い政府や優良企業にのみ与え
られるものです。
ところが或る大手格付け会社が、或る債務担保証券（多数の住宅ローン
債券を集め複雑に組み合わせて設計したデリバティブ商品）にトリプル
Ａを与えたのです。
その根拠は、その証券が向こう５年間に支払い不能に陥る確率はわずか
0.12％と予測されたことでした。しかし実際には、トリプルＡと格付け
された債務担保証券の28％が債務不履行となったのです。即ち、予測の
２３３倍にもおよぶ現実が突き付けられたのでした。
この予測大外れの理由は、“アウト・オブ・サンプル”と呼ばれる
予測を狂わせる思考にありました。その格付け会社は、モーゲージ商品
（多数の不動産ローンを集めたデリバティブ商品）の債務不履行率を
評価する際に、過去のデータとして、主に１９８０年代のアメリカの
住宅市場のデータを検討したとのことです。
１９８０年代から２０００年の半ばまでは、アメリカの住宅価格は確実
に上昇していました。この時代のデータからは、住宅価格が一斉に下落
した時に何が起こるかを予測することは不可能に近いと言えます。住宅
価格の下落によって引き起こされた現実は、アウト・オブ・サンプル
から生まれた予測から大きく外れたものになったのです。
予測に不可欠な原則を守らなかったがゆえに、予測が不適切だった
ことを、この事例は如実に示しています。
専門家の予測は当たらないとよく言われます。ことの真偽はここでは
語ることはできませんので、予測を業とする人たちの考え方について
調べてみたことを紹介します。
心理学と政治学を専門とする学者が或る疑問を抱きました。ソ連崩壊
をどれだけの政治学者が予測していたかについて調べてみたところ、
ほんの一握りに過ぎなかったのです。
この疑問を解くために、多くの専門家が予測できなかったのは何故かを
追求し始めました。学会や政界の大勢の専門家から、国内政治、経済、
国際関係といった様々な項目についての予測を集めて検討しました。
さらに、湾岸戦争や日本の不動産バブルなどの分野の専門家の予測に
ついても調べてみました。その結果はひどいものでした。専門家たちが
「絶対に起こらない」と予測した事象の１５％は実際に起こり、「絶対
確実」とした事象の２５％は起こらなかったのです。
このように、専門家の予測の適切さは総じて悪かったのですが、その
中でも比較的ましな予測を出している人たちがいました。心理学者でも
あったこの学者は、専門家たちの認知スタイルに注目しました。
専門家たちが世界をどう見るかという点を知ろうとして、質問によって
彼らの性格を調べ始めたのです。質問への回答をもとに、この学者は
専門家たちを次の２つのタイプに分類しました。
１）大きな考え、即ち、社会には全てにわたって基本原則があると信じ
ている人たち
２）これといった原則を持たず、多様な分野で存在感のある小さな考え
を信じており、問題に向けて様々なアプローチを試みる人たち
１）のタイプの専門家たちはメディアに登場することが多い人たち
でした。学者の中には、積極的に表に出たがる人もいました。彼らは
自信たっぷりにドラマチックな変化が起こると言いたがる傾向がありま
した。そのほうが世間の注目を集めることができるからです。
２）のタイプはマスコミやビジネス、政治の世界にあまり馴染んで
いないようでした。彼らは多くの問題は予測困難であり、不確実性には
率直に向き合うべきだという信念を持っていました。この信念は自信の
無さと受け止められることも多いようでした。
どちらのタイプの専門家が予測能力に長けているかと言えば、間違い
なく２）のタイプだ、との調査結果となりました。
その理由として上げられたのは、２）のタイプの人たちは、ある種の
疑い深さを持っており、大量のデータの中に潜むノイズを敏感に察知し、
誤ったシグナルを追いかけるようなことはしないことでした。また、
「わからないことがある」ことを素直に認めるという特性を持ち合わせ
ていることも理由の１つでした。
１９世紀から２０世紀にかけてのマルクス主義者たちは、大きく外れ
る予測をした１）のタイプの人たちだったと言えそうです。
大量のデータについても一言触れておきます。この２０年余りの間に、
利用できる情報は急激に増えました。そして今、ビッグデータの解析が
ブームになっています。
しかし、有意な知識を生み出すことに真に貢献している情報はきわめて
少ないようです。というのは、データの中の意味ある関係とは、単なる
相関関係ではなく因果関係を示し、世界の動きを説明するものである
はずだからです。
こうした関係を引き出すことのできる、世の中の真実に関わるシグナル
となり得るデータはきわめて少なく、多くのデータはノイズに過ぎない
のが現状なのです。ビッグデータ解析から導き出された予測が失敗する
ことが結構あるようですが、こうしたこともその理由の１つでしょう。
適切に予測をする人たちとは、以上のようなことをきちんとわきまえ、
予測に関する自らの思考の仕方を確立している人たちなのでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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