| 仕事力：既刊号 |
| ２０１７年１１月号 ４週：交差点という創造空間 |
| ３週：学習障害の克服 |
| ２週：チームづくり：考房だより１４５ |
| １週：環境変化に連れ添う |
交差点という創造空間
通行の方向が異なる複数の道路がぶつかり合う所を交差点と呼びます。
異なる地域からの車がやってきてここで出会います。そして異なる地域
へと去っていきます。この出会いの中で色々なことが起こります。
事故のようなあまり好ましくないことも起こるし、積荷や車体に描かれ
た社名などの情報から何かに気付き、新たな行動につながるようなこと
も起こります。異なるものの出会いから何かが起こるのは世の常です。
交差点とはそういうものです。これまで進んできた道には無いものと
出会える異空間なのです。こうした意味合いでの交差点は道路だけに
言えるものではありません。
複数の異なる分野がぶつかり合う場は全て“交差点”と呼ぶに相応しい
と言えます。学問、芸術、政治、産業などの分野がぶつかり合う場は、
まさに交差点なのです。
歴史をさかのぼってみても、現代の世界を見回してみても、画期的な
創造や革新、今風に言うならばイノベーションの多くが生まれるのは、
交差点からだと言えそうです。
１５世紀のイタリア・フィレンツェで、近代文明・文化の発祥とも言え
るルネッサンスが芽吹きました。この背景にあったのは、メディチ家の
保護の下で、彫刻家や画家、哲学者、科学者、建築家などの多様な分野
の文化人が集い、学び合う場としての交差点が作られていたことです。
今の最先端の医療技術は、医学、細胞学、バイオテクノロジー、化学、
物理学、情報工学、機械工学、電子工学などの多くの分野が、相互に
垣根を低くして融合することによって成り立っています。
市井には多くの異業種交流会が運営されていますし、大企業がオープン
イノベーションの旗を掲げ、特異な技術や独創的な技術を持つ中小企業
との協働を進めようとしています。
これらは全て、交差点が作られたことで創造が生まれた、或いは創造を
生むために交差点を作ろうとしている、といった現象や行動です。
「連想のバリア」と呼ばれるものがあります。ある言葉を聞いたり
イメージを見たりした際に、頭の中に幾つもの連想観念が呼び起こされ、
それらが互いに鎖のようにつながっていることをそう呼びます。これが
作用しますと、他の可能性を受け入れることができなくなるのです。
交差点を作る際に最も大事なことは、連想のバリアを破壊するか、きわ
めて低くすることです。このバリアの低い人は過去の経験とはほとんど
関係のない概念やアイデアを結び付けたり、論理的に飛躍のある連想を
することができるからです。
創造とは、様々な概念を通常と違うやり方で組み合わせた時に生まれる
ものですから、連想のパリアを破壊したり低くしたりすることが如何に
大切かが理解できます。
連想のパリアを破壊したり低くしたりする上で役立つことは、次の
ようなことだと言われています。簡単に紹介しておきます。
・様々な文化に触れる経験を持つ
多様な文化的背景と経験を持つことで、与えられた物の見方から
自由になれる状況が生まれる。
・既成の教育にはない学び方を経験する
既成の専門知識も重要だが、ある分野については自分なりのやり方
で学ぶことにより、通常とは違う観点からアプローチする感覚を
会得する。
・自分の思い込みを否定してみる
自分の思い込んでいることを否定し、その逆から考えてみると、
異なる思考の道筋をたどることができる。
・違う視点に立って物事を見る
常に違う視点に立つことを意識する。向う側から見たらどのように
見えるだろうか、ライバルだったらどう考えるだろうか、坂本龍馬
だったらどう受け止めるだろうか、といったことを常に意識する。
学習障害の克服
個人にとっても組織にとっても、学習が重要であることが説かれ続け
てきました。問題を解決して危機を突破するためにも、成長と発展の
ためにも、環境変化に合わせて生き延びるためにも、学習を疎かにする
ことはできません。
また、急激に変化する今の時代では、既得の知識やスキルが陳腐化する
スピードが速く、新しい知識やスキルを獲得する必要性が常に浮かび
上がっています。
そればかりではありません。今や一人で取り組んだり、一人で完結でき
ることは、きわめて稀になっています。ほとんどの仕事、ほとんどの
活動は協働者や協力者を必要としています。
こうした環境の下で何かを成そうとすると、チームを組んだり組織を
作ったりすることが必要になります。そういう訳ですから学習も一人で
するのではなく、関連する複数の人たちが集まってするのが効果的だと
言えます。そこで注目されるのが組織学習です。
組織学習の要件は次の３項目です。
・他者から学ぶ
・他者とともに学ぶ
・他者と協力することを学ぶ
組織学習は企業にとっては必須だと言ってもよいでしょう。
組織学習について考える際に意に留めておかなければならないことが
あります。組織には学習障害がはびこりやすいことです。この学習障害
を克服しない限り、組織学習がうまく進むことはありません。以下に
学習障害の典型的なものを上げてみます。
＊自分の作業や職務以外には関心がない、という障害
自分の作業や職務だけに焦点を絞っており、自分が属している事業
全体の目的を認識しておらず、関連する全ての職務が相互に絡んで
生み出される結果に対しての責任感がない、という状態のことだ。
次のようなアメリカの事例がある。ある自動車メーカーで、日本車の
コストと品質が生み出される要因を見出そうとして、日本車１台を
解体した。そこで発見したのは、エンジン・ブロックに同じ規格の
ボルトが３カ所で使われていることだった。
アメリカ車では、同様な箇所に３種類のボルトが使われていたため、
３種類のレンチと３種類の部品在庫が必要になっており、組み立て
時間と部品コストを膨らませていることが判明したのだ。
その原因は、設計担当が３つのチームに別れており、各チームが
自分たちの職務にしか関心がなく、「自分たちは適切に職務を全う
している」と思い込んでいたからだった。
この事例のような意識が組織内に蔓延すると、先述の３要件を持つ
組織学習が行われることはない。
＊うまくいかない理由を他者に押し付ける、という障害
よくあるのは、営業部門は製造部門を責め、製造部門は技術部門を
責め、技術部門は営業部門を責める、という構図だ。もともとこの
３部門は或る一つの事業を構成する３つの側面なのだ。
事業の全体像を捉えようとすれば、この３つの側面から見えるものを
総合して解釈しなければならない。これを可能にするのが組織学習だ。
こうした責任の押し付け合いが組織学習の障害になっていることは
明らかだ。
＊徐々に進行するゆっくりとした変化に気づかない、という障害
いわゆる「ゆでガエル」現象のことで、説明するまでもないだろう。
物事がうまくいっていると、この状況が変わらずに続くと思い込んで
しまうことだ。これが組織学習の障害になる。こうした状態にあると、
学習の必要性を全く認識することができないからだ。
以上のような学習障害を克服して組織学習を持続的に実践する必要が
あるということです。そのために組織全体として、且つ一人一人に必要
なことがあります。以下にその主要な項目を挙げておきます。
・変化に参画する
変化を積極的に受け入れ、自分も変化を起すことに参画する。
・こだわりを捨て、状況を容認する
自分が持っている「状況の在るべき姿」へのこだわりを捨て、
目前の状況をありのままに容認する。
・信頼を築くコミュニケーションをする
他者を自分流にコントロールするのではなく、他者から学ぶ
という姿勢で率直なコミュニケーションをし、信頼を築く。
・両面的思考をする
自分の考えを持ち、その上で相手の考えの存在を認め、これに
耳を傾け、両面から考える。
・学習する組織を作る
組織内外の他者から学び、他者と共に学び、他者と協力する
ことを学ぶ、といったことができる組織を作る。
チームづくり：考房だより１４５
ある程度以上の規模の仕事を進めるには、複数の人たちの集団で取り
組むことが必要です。それも、ただ人が集まればよい訳ではありません。
集まった人たちの間に何らかの好ましい関係やつながりがなければ、
事はうまく運ばないのです。
今回は、そのような集団、即ちチームをどのようにして作るかについて
意見交換をしました。
・チームとは人が集まればできるものではない。一人一人が能力を持ち、
それぞれが単独で仕事をしている集まりがあるが、それはワーキング
グループであってチームとは言わない。
・ワーキンググループの能力は、一人一人の能力の総和である。従って、
その成果も一人一人の成果の総和になる。しかし、チームの場合は、
その能力は一人一人の能力の総和を超えたものだ。チームの成果は
一人一人の成果の総和として捉えることはできない。質的に、個人の
成果の総和より高い次元の成果が得られるのがチームだ。
・チームは優れたリーダーを必要とする。ワーキンググループのレベル
でよいのであれば、普通の能力レベルの人なら、恐らく誰にでも
リーダーは勤まる。
・同じようなタイプの人間の集まりからは好ましいチームはできない。
多様な能力が有機的に結合して生まれる、チームとしての能力を獲得
するには、異質の人間の集まりが不可欠だろう。
・異質の人間が集まり、目的や目標を共有し、メンバーが担当業務の
つながりで結び付き、共通の仕組みの中で相互の情報を共有する
チームでは、幅広く且つ深い思考や発想が可能になる。これに、
相互の性格や思考パターンや価値観などの人間的な特性をも知り合う
関係が作れれば、最強の磐石のチームができるだろう。
・人間的な特性をお互いに知り合うことは結構むずかしい。これを
可能にする前提条件は、一人一人が他のメンバーの才能や価値観を
認めることができるようになることだ。そうでないと相互の信頼感は
生まれない。信頼感が生まれなければ知り合うことなど有り得ない。
・チームビルディングという活動や研修のジャンルがあるが、その軸は
認め合うこと、自分が変ること、信頼の関係を作ること、といった
ことにあるようだ。
・チームビルディングが狙うものは、集団の中の人間関係を強化して、
組織の能力やエネルギーを高めるということだろう。これができると、
ワーキンググループがチームに変身すると言えるのだろう。
・改善活動的な表現をすればチームづくりとは、メンバー間の人と人
との関係に注目し、相互に異なる才能や価値観を認め合って信頼し
合える場を作り、目的や目標を共有して、協力協働できる土壌と
仕組みを作り上げることだと言えそうだ。
・チームづくりをするリーダーは大変だ。なみの人間では無理かもしれ
ない。これができる人間は将来の経営者の器だと言ってもよいのかも
しれない。
以上のような内容でした。成果主義の普及で個人の能力向上が強く
求められてきましたが、これからは組織の能力、チーム力に注目が集る
気配が高まっているようです。
環境変化に連れ添う
長い間、環境変化に適応することの必要性が説かれてきました。この
社会では個人にしろ企業にしろ、環境変化に適応しなければ良い人生は
送れないし、存続し発展することは望めない、という考えが基盤にあり
ました。
環境に適応するために学習に努め、ビジョンを描き、目標を設定し、
戦略を立案し、行動計画を作るのが良いと言われてきました。しかも、
戦略や計画は固定的に受け止めるのではなく、社会の変化に合わせて
適切に修正できるようなものにするのが良いとされました。
戦略の根幹にあるものは「持続する競争優位の確立」でした。しかし、
落ち着いて考えてみますと、ある時点で競争優位と認められるものは、
一体どの程度持続するものなのだろうかという疑問が湧いてきます。
環境に大きな変化がありますと、それまで競争優位と受け止められて
いたものがもはや競争優位とは言えない、という事態に至ります。これ
までの戦略に少々の修正を加えるだけでは、戦略の無力化を止めること
はできない状況に直面する訳です。
異なった表現を使いますと、環境変化により競争優位を構成する要素が
変わるため、新たな競争優位を確立するための新たな戦略が必要になる
という状況になるということです。
こうした状況は、「持続する競争優位の確立」という言葉の論理矛盾を
指摘しているように見えます。環境に適応するということは、環境に
合わせて戦略を変えることだ、ということになってしまいそうです。
しかし、こんなことが可能なのでしょうか。いや不可能と受け止める訳
にはいかないでしょう。存続のためには何らかの手を打たなければなら
ないのです。
環境変化に適応するという表現は少々大袈裟なように感じますし、
見方によれば傲慢とも受け止められます。環境変化をうまく利用して
自分たちがより多くの利を獲得しようという意図が感じられるのです。
変化する環境の下で一番大切なことは生き延びることです。生き延びて
いれば好機が訪れることもあります。生物の進化の歴史がそれを示して
います。このように受け止めますと、「環境変化に連れ添う」という
表現が適切なようです。
環境変化に連れ添うために必要なことを考えてみます。大きく捉えて
みますと、俊敏さ、柔軟さ、安定性を生む企業文化、といったものに
なりそうです。
俊敏さとは、環境変化を素早く察知し、これに合わせて組織や業務を
素早く構築し直すことです。変化が小さいうちに察知し素早く動くこと
ができれば、変化を通常業務に取り込んで小さな変革を重ねることが
できます。こうして大袈裟な大変革に走らずとも、経営資源の再配分が
可能になります。
柔軟さとは、前記の俊敏さを発揮する上で不可欠なものです。経営
資源の再配分を行う上で最も大きな阻害要因となるのは、戦略への固執、
組織や人事の固定意識といったものです。
こうした阻害要因の発生を防ぐことが柔軟さを維持することにつながり
ます。そのためには、短期的インターバルで、事あるごとに、新たな
業務が発生するごとに、戦略や組織や人事を見直すという習慣を組織に
定着させることです。
安定性を生む企業文化とは、上記の俊敏さ、柔軟さを実践できる基盤
となるものです。企業の内外を通じて醸成されている価値観の共有、
相互の連帯といったものがその骨格となっています。
こうした企業文化を作り出す手段として、研修への投資が重要視されて
います。従業員の時間の２０％を研修に当てている企業もあります。
理念に関する教育はもちろんのこと、顧客に対する姿勢、業務への対応
姿勢、スキルアップの教育も意識的に取り組まれます。
こうした取組みの成果が、安定性指標の一つである顧客維持率や従業員
定着率の高さに現れてきます。
こうした企業文化の下では、上記の俊敏さと柔軟性が機能し、変化を
通常業務に取り込んでしまうため、痛みを伴う大幅な人員削減、業務
再編、事業売却といったことを行わずに、小さな変革を重ねることが
できるのです。
環境変化に連れ添うとはこういうことでしょう。こうした形で多くの
実験や小さな変革を重ねることも、イノベーションの一つの形だと言え
そうです。
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