| 仕事力：既刊号 |
| ２０１８年 ２月号 ４週：今必要とされる３つの実践力 |
| ３週：文章にすると見えてくるもの |
| ２週：組織で働く人の仕事力：考房だより１４８ |
| １週：克服したい思考の癖 |
今必要とされる３つの実践力
２１世紀に入って１５年以上が過ぎました。世界は２０世紀末とは
大きく変わりました。当然のことですが、ビジネス環境もその影響下に
あります。一言で言えば、世界もビジネス環境もグローバルで動くよう
になったということです。
これを簡潔な言葉で具体的に表現すれば、先進国が主体だったビジネス
の風景は一変し、地域に合ったモデルの開発や、地域の発想から生まれ
るイノベーションが重視され、力を持つようになった、となります。
こうした状況に対応しようとして、各国の産業界も、教育界も、国その
ものも色々なことに取り組んでいます。中でも最も重要なこととして
受け止められているのは、人材育成です。
以上のような状況を踏まえて、ビジネススクールでもプログラム改革
が進められています。その内容を知り理解しておくことは、企業内や
産業界での人材育成にも大いに役立つことだろうと思います。以下に
某有名ビジネススクールのプログラム改革の概要を紹介します。
同校が開発して世界に広めてきたものに「ケース・メソッド」があり
ます。多くのMBAコースで採用され、これ一辺倒の感さえあります。
同校では、これを改め、新たに「フィールド・メソッド」を補完的に
導入しました。フィールド・メソッドとは、リーダーシップ開発のため
に現場にどっぷりと浸かる経験、という意味だそうです。
広く行われているケース・メソッドは、従来のレクチャー主体の受動
的教育に革命を起こした能動的学習であり、実践に即した状況下で
「自分が当事者だったら、どのような判断を下し、どのような行動を
取るか」といった意見を戦わせることで、複合的かつ実践的視座を養う
ことを狙いとしています。その有効性は今日でも充分に評価されており、
プログラムの中心的存在であることに変わりはありません。
導入されたフィールド・メソッドは、理論と実践とをつなぐために
現場を体験するもので、教室から外へ出て少人数のグループで行うもの
です。２０１１年に始まり、試行錯誤を繰り返しながら進化しつつある
ようです。
一つ目のコースでは、個人的な内容についてのストーリーテリングや
ディスカッションにより、パーソナルレベルでの相互の理解を深めます。
さらに、仲間からのフィードバックや自らの振り返りを通じて、自分の
リーダーシップスタイルを自覚できるようにし、感情知性（ＥＩ）の
開発を促します。こうして、チームで活動する際に「どのように考え、
行動し、自らを自覚すべきか」を学ぶことができるのです。
二つ目のコースでは、海外に拠点を持つ７カ国１５０のパートナー
団体（多国籍企業、現地企業やＮＧＯなど）の協力を得て、学生たちが
各拠点の課題に取り組み、提案を行うというものです。
＊事前に協力組織と検討を進め、＊具体的な提案を持って現地に赴き、
＊課題に取り組み、＊その成果をレポートにする、という大きな活動
です。
開始初年度には、多くの提案が現地の実情に合わず大幅な修正を加えな
ければならなかったようですが、パートナー団体からの評価は高く、
プログラムの継続が望まれているようです。
このコースでの学びは、各地の事業環境の多様性を体験することで、
学生自身の持つ常識や、課題を取り巻く社会的前提条件とその限界を
肌で感じ取り、気付くことです。これこそが、グローバル知性と呼ばれ
るものに他なりません。
三つ目のコースでは、学んできた知識を総動員してビジネスを起業
します。単にビジネスの構想や机上のビジネスプランを策定するのでは
なく、実際にグループ単位で３０００ドルの資本を元手に３カ月かけて
小規模ビジネスを起こすのです。
この過程で、＊学んだ知識を統合し、実践で役立て、＊チーム内外の人
たちと積極的に連携・協力し、目的を達成する、というリーダーシップ
の発揮、即ち、統合化知性を学びます。
以上のようなコースでの学びの狙いは、今必要とされる次の３つの
実践力を持つグローバル人材を育てることのようです。
1) チームで考え、行動する力
2) 異質の世界に飛び込み、内側から理解する力
3) 走りながら考え、失敗から学ぶ力
如何でしょうか。自社の人材育成のお役に立てていただけましたらと
思う次第です。
文章にすると見えてくるもの
思い悩んでいたり、考えが深まらなかったりする時、「書いたものに
してみたら」と示唆されることがよくあります。多くの場合、それが
一歩前進につながります。
話し言葉で伝えようとしたり、頭の中で思いを巡らしたりする時、
考えていることが適切に伝わらなかったり、考えが堂々巡りをして結論
にたどり着けなかったりすることがよくあります。
そんな時に上記の一言が力になってくれます。ところが書いてみますと、
自分の思いを適切に表すようなものがなかなか書けません。自分の思い
と一致する言葉や表現を見出すことは容易ではないからです。
しかし、諦めずに何回も書き直していると、「よし、これでいこう」と
受け止められるものが必ず出てきます。こうしたことを支えているのは
辛抱強さと丁寧さだと言えます。
書いたもので表現すると良いものの対象として、代表的なものを
幾つか上げてみます。
1) ミッションステートメント
2) 活動の目的、目標、ゴール
3) 行動の指示、確認
4) 議論における主張の論点
5) 会議の結論と以後のフォロー行動
6) その他 諸々
これらの項目はそれぞれの特性により、色々な表現の仕方があります。
簡単な単語や語句で表現できるもの、主語と述語を伴った文章で表現した
ほうが良いもの、といったことです。具体性を持たせたり、行動を鮮明に
認識する必要がある場合には、語句だけよりも文章で表現したほうが良い
と言えます。
一例として、上記 2) の改善活動のゴールの表現を取り上げてみます。
テーマは、「Ａ製品の標準化」とします。
ゴールは次のように表現できます。語句による表現では、
・Ａ製品の標準図面と作業マニュアルの完成、およびそれらの成果物に
基づく業務の推進
となります。
これを、文章による表現にしますと次のようになります。
・設計部はＡ製品の標準図面を完成させ、製造部は標準図面に基づいて
Ａ製品製造の作業マニュアルを完成させ、設計部も製造部も標準図面と
作業マニュアルに従って業務を進めている。
文章で表現しますとやや冗長な感じになりますが、誰が何をするべきかが
明確になると同時に、活動の成果物の活用状態も分かりやすく表現する
ことができます。
このように文章にすることによって、何をすべきかという行動を鮮明に
見て取ることができるようになるケースが多いのです。
この他にも文章にするのが良いと思われるものが色々とあります。
幾つかの事例を上げてみます。
・クレームの再発防止策
・データ分析から導き出す結論
・ＳＷＯＴ分析の各項目
・自社の顧客価値
・その他 諸々
クレームの再発防止策として、「検査体制の強化」とか「業務の流れの
中に自動的にチェックできる機能を設ける」といったようなことが提示
されることがありますが、これだけでは掛け声だけで終わってしまいます。
「誰が何をどのようにするか」を文章で明示することが、実行することに
つながっていきます。
データの羅列の中には何もありません。データを分析してそこから何か
を引き出してこそ意味があります。その分析の結論も「市場のドレンドは
かくかくしかじかだ」というレベルに留まるのではなく、「市場では誰が
どういうことをしており、その結果こういう状態になっている」という
ところまで文章表現することで、具体的な把握を可能にします。
ＳＷＯＴ分析では、強み、弱み、機会、脅威の各領域に、該当する項目
を書き込みます。一般的には項目を簡潔な言葉で表現します。そうする
ことによって、分析シートの全体を一覧しやすくなるからです。
一次の段階ではそれでよいでしょう。これによって全体像を把握した後、
具体的な戦略を構想するにはこれでは不十分です。例えば強みの中に、
「既存顧客との強固なコネクション」という項目があったとします。
これを重要項目として扱うことになれば、「Ａ社との間でこういうことが
あった。またＢ社とはこうした関係にある。Ｃ社は当社に対して・・・」
といった具体的事実を文章で表現することが必要になります。こうして
こそ強みの活かし方を具体的に考えることができるのです。
自社の顧客価値を表現する時、「短納期」や「コストパフォーマンス」
といった言葉がよく使われます。これを「競合のＡ社の納期・・カ月に
対して当社の納期は＊＊カ月で業界最速である」とか「顧客希望納期に
対して当社は・・日短縮する提案をしている」といった文章で表現します。
こうすることによって、この価値をさらに活かすための思考を引き出す
ことができます。
以上に紹介しましたように、文章にすると見えてくるものがあるのです。
この文章の力を充分に活用することをお勧めします。
組織で働く人の仕事力：考房だより１４８
事前通知の首題のテーマを軸に、討論と意見交換を行いました。
「仕事ができる」とか「業績を上げる能力が高い」といった、直接的な
意味での仕事力にこだわらず、広がりを持った談論を心掛けました。
内容は次の通りです。
・基盤にあるべきものは、社会人としての基礎的な力だ。就職支援も
兼ねて、大学生に社会人基礎力を付けるという意図から、経済産業省
が旗振りをして取り組んでいるプロジェクトがある。
基礎力モデルとして上がっているのは、思考スキルとコミュニケー
ションスキルであり、
＊前に踏み出す力
＊考え抜く力
＊チームで働く力 といったものを重視している。
・教育に軸足を置いている文部科学省や、雇用に軸足を置いている厚生
労働省とは違って、経済産業省は採用する企業の立場から、企業内で
仕事ができる人材の育成に軸足を置いている。
経済産業省がこうしたことに乗り出した背景には、高学歴者の社会人
能力の欠如傾向が強まってきたこと、即ち「やりたいことはやるが、
やりたくないことは全くやらない」という傾向の強い人たちが大勢を
占めつつある、大学院生たちの現状があるのだろう。
・社会人基礎力という表現の是非はさておき、こうしたスキルや能力は
目標達成能力として体系化する必要があるのではないか。組織の定義、
即ち、「組織とは、複数の人間が、共通の目的を果すために作るもの
である」ということに戻って考えてみれば、そう理解できる。
即ち、目的を果そうとして具体的行動の対象となる目標群を設定する、
それらの目標群を達成しようとして組織メンバーは協力して行動する、
ということだ。だから、組織メンバーに必要な仕事力とは目標を達成
する力と言い換えることもできる。
・基礎教育の内容にも問題があると思う。義務教育では「競争排除」の
傾向が強過ぎる。だから、成長し成人してからでも「競争の仕方」が
わからない大人ができ上がってしまう。
望ましい競争とは、相手を叩き潰すことを目指すのではなく、相手と
競い合って相互に向上することを目指すものだ。競争の仕方がわから
ない人間は、競争になると相手を叩き潰すことしか頭に浮かばない。
望ましい競争とは、その裏に協調が潜んでいるものなのだ。競争と
協調の融合こそ大きな力になる。企業間競争の激しい産業界でも、
こうした事例はいくらでもある。
・企業の採用活動で体育会系が重視されることが多いのは、そういった
ところにも理由があるのだろう。スポーツには競争が付き物だし、
競技を通して競争の仕方を覚えるからだ。合わせて、負けた時の対処
の仕方や、その後に為すべき行動も覚えるからだ。
・負ける経験、失敗の経験、挫折の経験は重要だ。負けや失敗や挫折
からの立ち上がり方は、その経験を通して覚えるしか方法は無い。
・ある本に興味深いことが書いてあった。母親が子供に向かって言う
言葉の是非を論じていた。
子供が、遊びにでかけるときに、「転ばないように気をつけなさい」
とか「ケガをしないようにね」などと声をかけるのは当り前のことの
ように行われている。
これは、いいことだが、「転ぶ」ことや「ケガ」をすることを子供に
意識させ、「転んではいけない」「ケガをしてはいけない」という
思い込みを強めてしまう。
実際に転んでケガをするだけならいいが、この思い込みが強くなり
過ぎると、子供は活発に遊びまわることができなくなる。そして、
こうした思い込みを潜在意識のなかに沈澱させたまま成長した子供は、
頭で意識はしていなくても、失敗したり挫折することを、無意識に
恐れてしまうようになる。
その結果、大きなことにチャレンジせず無難な生活を求める大人、
ちょっとした失敗ですぐ挫折して自分に絶望してしまう大人、
といったタイプの人ができ上がる。
仕事で上司が部下に向かって言う「失敗しないように」という言葉は、
「転ばないように気をつけなさい」とか「ケガをしないようにね」
などという言葉と同じ類のものだ。即ち、この類の言葉が部下の潜在
意識の中に「失敗は罪だ」という思い込みを沈澱させてしまう。
だから、こうした言葉は封印しなければならない。その代わりに使う
言葉は次のようになるだろう。
お母さんの言葉は、
「転んだら、ちゃんと起き上がるのよ」
「ケガをしたら、すぐに帰ってくるのよ」 といったものがよい。
上司が部下に言う言葉は、
「失敗したと思ったら、挽回策をすぐに考えろよ。必ずあるから」
といったものがよい。
・著書「ビジョナリー・カンバニー」の中で、ジム・コリンズは次の
ように言っている。
一つの製品が如何に革新的であとうと、一人のリーダーが如何に
創造的かつビジョンに満ちていようと、生産性が高く常に進歩を
しようとする意欲を持つ組織の力のほうが、企業が長く存続する
ことに貢献できるのである。
以上のような内容でした。この談論の中から幾つかのキーワードを上げ
てみますと、次のようになりそうです。
思考スキル、コミュニケーションスキル、目標を達成する力、
競争と協調の融合力、負けや失敗や挫折から立ち上がる力、
常に進歩しようとする意欲
人材育成や組織風土づくりのお役に立つようでしたら幸いです。
克服したい思考の癖
ベテラン社員と見られる人やマネジャークラスの人たちの中には、
思考の癖を持つ人が結構多いようです。長年にわたって問題解決に取り
組んできた経験の中で、そういった癖が染み付いたのでしょう。
こうした思考の癖の中には、物事の理解や問題解決行動の適切さの障害
となっているものもあるようです。しかも、この類の思考の癖を改める
ことはなかなかむずかしいようです。自分が持っている癖を知ることは
たいへんむずかしいことですから、当然のことなのでしょう。
取り組んでいる課題や解決しようとしている問題の本当の意味を知る
こと無くしては、適切な策を導き出すことはできません。こうした観点
から、ある有名コンサルティングファームのパートナーが語っていた
ことをベースにして、克服したい思考の癖の代表的なものを紹介します。
・考えることを作業することに置き換えてしまう癖
「改善活動を進めているのに、コスト削減効果が数字に現れてこな
いのは何故だろうか」という問い掛けがあったとします。これに対し
てよくある回答は「関係者を回ってヒアリングをすれば見えてくると
思います。早速明日からでも始めます」といったものです。
実はこれでは答えになっていないのです。問われているのは、何故か
という理由ですから、その点に焦点を当てて考えを深め、何らかの
仮説を提示することです。
上記の作業についての言及は仮説を提示した後に、仮説を検証する
ための作業として付加されるべきものです。
・問題を短絡的な解決策に置き換えてしまう癖
「最近疲れを感じている。だから休みを取ろう」という風に考える
人たちが結構います。これはこの癖の典型的な例です。疲れたら休む
ことは必要ですが、問題を解決したことにはなりません。なぜ疲れた
のかを理解せずに短絡的に思い付く解決策に走ってしまうようでは、
また同じことを繰り返すだけです。
「クレームが多い。だから検査員を増員しよう」とか「顧客から対応
が遅いことを指摘されることが多いので、全社でクイックレスポンス
推進運動をしよう」といったことも、問題を根本的に解決するための
思考になっていませんから同じ癖です。
・フレームワークでで整理したことを解決と勘違いする癖
あるフレームワークに沿って情報を整理して、問題は解決したと
思い込んでしまう癖です。フレームワークは情報を思考に供する形に
整理するためのツールに過ぎないのです。
一例としてＳＷＯＴ分析を取り上げてみます。これはよく使われる
有効なフレームワークです。しかし、このフレームワークを使って
情報を整理しても、それだけで意味をなすことはありません。
こうした整理の成果物から何に気付き、何を導き出すかが重要なの
です。自社の進むべき方向とか、望ましい将来の事業展開イメージと
いったものがそれに当たります。
戦略とか戦略的とかいう言葉を口にする人たちの中には、このような
癖を持つ人たちが結構いるようです。言葉とはうらはらに、こうした
人たちが実践的な戦略策定に至ることはないでしょう。
・響きの良いキーワードを当て嵌めて、分かったと思い込む癖
差別化、イノベーション、競争優位、環境適応、などといった耳に
響きの良いキーワードを安易に使うことが思考停止をもたらし、そこ
からさらに掘り下げることを困難にしてしまいます。
「色々と検討した結果、当社に最も必要なものはイノベーションだ」
と宣言してしまった瞬間に、やるべきことが分かったような錯覚が
生まれ、問題は解決されたと思ってしまうのです。
本来必要なことは、キーワードに到達するまでの調査や思考の過程を
振り返り、キーワードで表現されている施策や戦略を具体的な行動に
結び付けるために掘り下げていく思考なのです。
・同類のケースの一般解を取り上げて、問題は解決したと思い込む癖
日常の活動の中で問題を解決していくということは、それぞれの
状況に合わせて個別の解を導き出していくということです。一方、
戦略論やマーケティング論などの経営学が教えてくれる理論は、あく
までも定石であり、一般解なのです。
問題に直面した時、当て嵌まりそうな理論や定石を取り上げて、それ
で解決したと思い込むケースが結構あるようです。「コスト競争力を
高める必要がある」とか「市場調査と技術開発を一体化して取り組む
ことが必要だ」といった結論で終わる報告書などがその好例です。
・最初に思いついた仮説にこだわる癖
仮説はあくまでも仮説です。立てる時にどれだけの情報とデータが
揃っているかによって違ったものになります。ある程度の時間が経過
したり、入手できていなかった情報が手に入ったりした場合、当初の
仮説が新しい姿に変わっていくことは当然のことなのです。
よくあるのが、議論の中で相手が異なる意見を述べた時、自分の仮説
にこだわりがちになります。こんな時は、相手は恐らく自分が持って
いない情報を入手しているのだろうと受け止め、議論を尽くすことを
通して、自分の仮説をより信頼性の高いものに発展させることができ
るのです。
・今取り組んでいることが何のためかを見失う癖
いま取り組んでいる作業に埋没してしまいますと、本来の目的を
見失うことがあります。情報の収集と整理という作業が自己目的化し、
何のために何の情報を集めているのかが曖昧になってしまう、という
ようなことです。
目的が曖昧な状態でランダムに収集され整理された情報は、明確な
目的のもとに収集・整理された情報と比べて、有用さや有効さが劣る
ことは明らかです。
相手に対する説明や議論が噛み合わない場合にも、両者間で本来の
目的が見失われていることが多いようです。常に、何のために今何を
しているのかを意識しておくことが、この悪い癖を克服するポイント
になります。
以上、克服したい思考の癖の代表例７項目について紹介しました。
こうした癖を克服することによって、仕事や活動の成果がより充実した
ものとなるでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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