| 仕事力：既刊号 |
| ２０１８年 ４月号 ４週：未来思考の勧め |
| ３週：プロデューサー人材が欲しい |
| ２週：「余白」の効用 |
| １週：目標達成に役立つ仕事の仕方：考房だより１５０ |
未来思考の勧め
多くの人たちが未来を予測できればなあ、と思っています。そして、
多くの人たちがそれに挑戦します。企業の経営戦略や中長期の経営計画
は、ある程度の信頼を持てる未来予測に基づいて策定されます。
巷には未来予測の出版物が次から次へと現れます。未来予測のための
フレームワークも色々と取り沙汰されます。こうしたものを駆使すれば
未来は確実に予測できるといった気持ちも湧いてきます。
本当に未来は確実に予測できるのでしょうか。予測した通りの未来が
訪れた場合に、未来を予測できたと言えそうですが、過去を振り返って
みますと、未来予測の多くは外れていたと言えるようです。
そのように捉えますと、総体的に見て未来は予測できないと受け止める
のが妥当なようです。未来を予測できるのは、自分で未来を創ることが
できる人だけなのでしょう。
こういう人は自分が成そうとしていることが解っていますから、それを
達成すれば予測した通りの未来が出現するという訳です。しかし、こう
いった人は稀少ですから、未来は予測できないと受け止めるほうが姿勢
として適切だろうと思います。
ある著名な経営学者は「予測はできない。だから試してみよう」と
言っています。かのドラッカーは「未来は、現在存在するものとも、
我々が予想するものとも異なるものになる。但し、既に起きた出来事が
もたらす将来の効果を予想することはできる」との言葉を残しています。
試してみるとはどういうことなのでしょうか。効果を予想するとは
どのような思考と行動なのでしょうか。試すという行動に出るには、
何をどのように試すのかを決めなければなりません。
効果を予想するには、何に対してどんな効果があるのか、どのような
プロセスを通して効果を及ぼすのか、効果が及ぶ対象はどのように変化
するのか、といったことを考えなければなりません。
このように受け止めますと、試してみるにしろ、効果を予想するにしろ、
適切な仮説を立てることが必要になります。そして、仮説を立てるため
には哲学を持つことが欠かせないのです。
こうした思考と検討から明らかになってきたことは、未来は予測する
ものではなく考えるものだということです。私たちに必要なのは、未来
予測ではなく未来思考なのです。
識者たちの打ち出す未来予測に則って自分の思考と行動を決めるのでは
なく、すでに起きている出来事に関する事実や情報を集め、識者たちの
意見にも耳を傾け、自分で仮説を立てて試行してみたり、行動計画を
創ったりすることが必要なのです。これが未来思考というものです。
未来思考のために必要な哲学とはどのようなものでしょうか。哲学と
言うよりは、むしろ思考の軸として堅持するものと言ったほうが妥当な
ように思えます。
そうなりますと、人それぞれですし、多様な分野・領域にわたることに
なります。哲学者ばかりではなく、経済学者や経営学者、そしてまた
偉大な経営者の考え方などもその対象となります。説明は省略しますが、
以下に幾つかの項目を挙げてみます。
・シュムペーターの創造的破壊論
・クリステンセンのイノベーション論
・ヘーゲルの歴史哲学と弁証法
・渋沢栄一の「論語と算盤」に流れる考え方
・マックス・ヴェーバーの「プロテスタンティズムの倫理と資本主義の
精神」に流れる考え方
・民主主義の根本原理
・内的沈殿と外的具象化の相互連環による文明発展論
まだまだあります。
自分の知的活動の中から見出し、自分の信念として堅持できるものを
自分の哲学とするのが良いと思います。
プロデューサー人材が欲しい
製品開発、サービス開発、事業開発など、開発とは複数の要素の結合
プロセスだと言われています。開発を構成する個々の要素には、模倣が
困難なものはほとんどありません。
しかし、成功する開発には組合せの妙があり、これが模倣を困難にして
います。即ち、この組合せの妙にこそ真似のできない競争優位が潜んで
いると言えます。
一般的に受け止められている開発プロセスとは次のようなものです。
・設定されたコンセプトの実現に向けて、技術的制約を乗り越える作業
・設定されたコンセプトの実現に向けて、コストパフォーマンスの達成
するために経済的制約を乗り越える作業
・設定されたコンセプトに則って、上記項目に必要な様々な技能を持つ
スタッフたちを動かして、商品を構成する要素間の整合性を調整する
作業
こうした開発プロセスでは、エンジニアリングや設計や生産を担う技術
スタッフたち、売る方策や売れる価格を探るマーケティングスタッフ
たちが活動します。
それだけではありません。開発プロセスの全体を把握して各スタッフの
活動の間に整合性を持たせるようにする調整者としてのディレクターが
活躍します。一般的にプロジェクトマネジャーと呼ばれます。
こうした開発プロセスから生まれた新製品、新サービス、新事業の中
には、成功する例もある一方、失敗する例も多々あります。この成否を
分ける違いは何かを考えてみます。
成功した開発に、特に大きな規模の開発に言えることは、技術的制約
や経済的制約を乗り越えるだけではなく、もっと広範囲な活動をして
いることです。即ち、コンセプトを創る段階から活動しているのです。
コンセプトを創る段階では、技術的制約と経済的制約だけではなく、
社会的制約と文化的制約にも考えを巡らします。そのような思考と行動
を通して、新しい問題が見出されて課題が設定されるのです。
これまでの社会には馴染みのないもの、社会的欲求が表面化していない
ものを発想し、これをどのようにして社会に馴染ませていくか、社会の
どの層に訴求するかが主要な課題となります。
また、この発想したものが普及するには、どのような文化的背景が好ま
しいかを考えるのも大きな課題です。こうした考えを進めていく中で、
社会への訴求の仕方、準備に努めるべき文化的環境が見えてきます。
こうして、開発のコンセプトが鮮明になり、社会的制約、文化的制約、
技術的制約、経済的制約という４つの制約を克服するための取り組みが
明らかになり、総合的な意味での開発プロジェクトがスタートできると
いう訳です。
こうした開発プロジェクトのプロジェクトマネジャーは、前に述べまし
たようなディレクターでは務まりません。コンセプト創りとか、社会や
文化に馴染ませる方策の追求は、ディレクターの仕事ではなく、プロ
デューサーと呼ばれる人たちの仕事なのです。
世の中に開発を担う人々は多く存在します。しかし、ほとんどがディ
レクターであり、プロデューサーは稀少のようです。典型的な開発の
プロデューサーとして思い浮かぶのは、元アップルCEOのスティーブ・
ジョブスです。
ジョブスのことはほとんどの人が知っていると思いますので、ここでは
説明を省略します。彼の事績と行動を振り返ってみてください。納得
できると思います。
プロデューサー型の開発者は、ジョブスのように傑出した人だけでは
ありません。その世界以外では名を知られていない人もいますし、複数
人でプロデューサーの役割を担ったケースもあるようです。
例えば、トイレのウォシュレットの開発はプロデューサー型の取り組み
として紹介されていますし、ウォークマンの開発もプロデューサー型に
かなり近いと言えます。古い事例では、阪急の創業者である小林一三の
事業開発はプロデューサー型の典型例だとされています。
これからの時代、開発に求められるのはプロデューサー型の思考と
行動ができる人材だと言えるでしょう。
「余白」の効用
ある辞典では「余白」のことを「文字や絵などをかいたり印刷した
紙面で、白く空いて残っている部分」と定義しています。白く空いて
残っている部分には、他の文字や絵などをかき込むことができます。
既にかかれているものに関連したことでも、それとは異なるものでも、
その余白にかき込むことができます。即ち、余白には制約無しに自由に
何でもかき込むことができるのです。
この解釈は、紙面という枠に囚われず広範囲に当て嵌めて考えること
ができます。時間の余白、組織の余白、社会の余白、といった考え方
です。こういった余白とは、どのようなものか、どのような効用をもた
らすか、どのようにして生まれるか、について考えてみます。
アインシュタインが相対性理論に関するひらめきを得た時の話を紹介
します。ここから浮かび上がるのは余白の時間の効用です。
スイス連邦工科大学で学んでいたアインシュタインは、講義に出席
することはあまり無く、カフェで仲間と物理談義に花を咲かせることが
多かったようです。
卒業後は、親友のミケーレ・ベッソとスイス特許局で働くことになりま
したが、仕事の行き帰りに２人で交わす物理談義のひとときが、かれに
とっては自由な発想をするための貴重な時間となっていました。
ある日、２人は物理の難問について議論しましたが、思うような結果
は得られず意気消沈してしまいます。家に帰って全てを忘れ、眠りに
落ちようとしている時、彼の頭に突如、解法がひらめいたのです。
その後６週間にわたって、彼は「特殊相対性理論」の論理と数式とを
練り上げました。
そして２年が過ぎたある日、仕事場の椅子の背もたれに身体を預けて
いた時のことでした。彼は次のように回想しています。
「突然、ある考えが頭にひらめいた。人は空中を落下している時、自分
の体重を感じないものだ、と。実に驚きだった」
これが切っ掛けとなって「一般相対性理論」が生み出されました。
特殊相対性理論がひらめいたのは、眠りに落ちる間際でした。一般
相対性理論を思いついたのは、特許局の椅子の背もたれに身体を預けて
いる時でした。どちらも物理学の難問に意識を集中していない時だった
のです。すなわち、物理学という課題から見れば余白と受け止められる
ような時間帯に、世紀の大発想が湧いてきたのです。
余白の効用は、時間に対してのみに限られることはありません。戦後
の日本社会のことを想い出してみましょう。有能とみられた人たちは
徴兵検査をパスして戦場へ送り込まれました。
その結果、敗戦後の日本は社会の至るところに綻びが見られました。
すなわち、社会の役割を担うべきポジションに人材がいないのです。
本来ならば、その役割を担うことになったであろう人たちは戦死して
いたり、活動を停止させられていたのです。
これぞ正しく、社会の余白の発生でした。従来でしたらその役割に当て
嵌まらない人たちが余白にかき込まれたのです。彼らは従来の人たちと
異なる考えと行動を取ることができました。
戦後社会の変革やイノベーションはこうして生まれたきたと受け止める
ことができます。社会に余白があったからこそ、戦後社会の変革が可能
になったと言えそうです。
類似のことが企業などの組織にも言えます。長年の実績を積み重ねて
きた強固な組織には余白がありません。物事は確立された組織の論理で
処理され、百年一日のごとく時が流れていきます。こうした組織にイノ
ベーションを起こすことはきわめて困難です。
ところが、こうした堅固な組織にも余白ができることがあります。過去
の成功に安住している間に業績が急降下したとか、企業倫理を外すよう
な大きな不祥事が発生した、といった時です。
思い切った組織改革、外部人材の招聘、幹部社員の離脱、といったこと
が相次ぎ、組織に余白ができるのです。そして、その余白に何をかき
込むかが、その後の組織の運命を決めます。
こうした時にこそ、余白に新しいことをかき込める人材を登用してイノ
ベーションに邁進するべきなのでしょう。
以上に説明しましたように、発想とか変革といったことは、余白の
存在があってこそ実現できるもののようです。そう受け止めますと、
外的な力によって余白を創るのではなく、自ら創り出すことこそ重要だ
と言えそうです。
上記の例から見えることは、余白が生まれる前には必ずカオスがある
ことです。アインシュタインでも、難問を考え続けて解が見つからず、
頭の中にはカオスが発生していたのだろうと察することができます。
混乱の中で全てが雲散霧消してしまうようなカオスではなく、苦労しな
がらでもコントロールできる程度のカオスを意識的に作り出すことが
創造のための余白を生み出すことにつながるのだろうと思います。
目標達成に役立つ仕事の仕方：考房だより１５０
「目標を達成する力」に関する議論を踏まえて、これを仕事の仕方と
して捉えたらどのようになるか、意見を交わしました。意見が分かれ、
激論になる場面もありました。
・議論のたたき台を提供するために、主宰者から一つの資料が配布され、
その説明があった。
「解説：目標を達成する仕事の仕方」
その内容は、前回紹介された８つの行動項目の具体的な説明である。
具体的な成功事例として、時間不足・短期間という困難を克服して
ＩＳＯ９００１の認証を取得した某社の活動事例が紹介された。
・こうした手法は業務の特性によって、うまく合うものとそうでない
ものがあるのではないか。成功事例に挙げられたＩＳＯの認証取得
活動などは、うまく合う業務の典型的なものだろう。
営業の受注目標や開発チームの開発目標などは、こうしたやり方を
適用したとしても目標達成に至らないことが多いのではないか。
特にクルマの営業などで、月間・・台の販売目標といった場合、この
ような手法を上手に使うかどうかよりも、個人の資質や行動特性と
いったことのほうが影響が大きいように思う。
・こうした手法が合う部分が多い業務と少ない業務とがあることは否定
できない。大雑把に分類すれば、インプットに対して１００％のアウ
トプットが出せる業務は比較的合いやすい。上記の例のＩＳＯの認証
取得や生産指示によってものづくりをする工場の業務などは、この類
だと言える。
しかし、営業や開発など、インプットに対して必ずしも１００％の
アウトプットが出せるとは言えない業務は、合いにくいと言える
だろう。
・確かにその通りだと思うが、合いにくい業務の目標を達成するための
能力開発の手法として、コンピテンシーという考え方が使われるよう
になってきた。営業に適用することが増えてきたようだ。
・しかし、コンピテンシーに関しても、一般に知られている考え方や
手法を単純に適用するだけでは、ほとんどが失敗している。
・業務の中身とそれに取り組む行動を正しく分析し、差が付く要因や
特性をしっかり把握することが大切なのではないか。
・営業に関しても、営業工程表をつくることが重要だ。それも顧客や
商品の組合せ、さらに営業マンの特性も加わって、多くの種類が必要
になってくる。
営業プロセスを何種類も用意をしておき、どのプロセスを使うのが
適切かを判断するのも営業マネジャーの重要任務だ。
・以前に、営業に対しても生産性分析を行い、それに基づいて目標達成
行動を検討したことがあった。その時使った公式は、
生産性 ＝成果／総活動時間
＝（成果／実活動時間）×（実活動時間／総活動時間）
というものだった。
（成果／実活動時間）とは、営業マンの資質も含めた能力を表す。
（実活動時間／総活動時間）とは、営業マンの稼動率を表す。
稼動率は業務の効率化によって上げることができる。
能力は、あるレベルまでは教育訓練や経験によって向上できる。
このような考え方に基づいて、営業マンごとに業務効率化が重要か
能力向上が重要かを検討し、各営業マンの目標を数値ノルマで示す
だけでなく、業務効率化目標や能力向上目標という行動目標として
示し、行動目標達成を睨んで活動することを成果に結び付けよう、
という取り組みを行った。
こうした場合には冒頭に紹介した目標を達成する仕事の仕方が有効に
機能すると思う。
・数値目標だけではなく、何をしたらよいかを理解できる行動目標を
明確にすることは、目標達成の上で重要なことだと思う。
・開発の場合は営業の場合と若干違う。先の見えないことに取り組む
ため、緻密な行動計画を作りにくいのだ。計画に組み込んだ実験が
成功するとは限らない。しかし、計画は成功することを前提に線引き
される。実験が成功しなかった場合、計画に示してある目標達成は
きわめて困難になる。
・開発の場合は、継続推進か中止撤退かを判断しなければならない
タイミングがある。それを計画に明示し、経営判断のタイミングと
しておく必要があると考える。
・判断のタイミングは、先述の実験失敗や遅れの発生だけではない。
キャッシュカーブ管理を行い、投入資金の量の判定、その回収の
可能性の判定などを行うタイミングも重要だと思う。
・そういうことは多くの場合やっているはずだ。それでも中止撤退でき
なかったり、してはいけなかったりするものだ。そんなことをして
いたらウォークマンのような画期的な製品は世に出てこない。
・いや、そうではない。ウォークマンは特例として考えたほうがよい。
開発への過度の投入資金が企業の屋台骨を危うくするケースは少なく
ない。中止撤退は重要な経営判断であり、それができるような管理
システムやマネジメントの仕組みを用意しなければならないと思う。
・客観的な基準のみで判断することができないのが開発だろう。そこ
には、自ずから経営判断する者のセンスというものが必要になると
考えられる。キャッシュカーブのような客観的な基準を設ければ、
誰でも判断できる代物ではないと思う。
・客観的判断の基準とするかどうかはさておいて、キャッシュカーブ
管理は行うべきだろうと思う。アメリカのモトローラのような企業
でも、衛星携帯電話イリジウムの開発ではキャッシュカーブ管理の
不徹底で大失敗をしているのだ。
談論は以上のような内容でした。時間切れで開発に関する議論が消化
不良のまま終ってしまいました。またの機会に開発に絞って議論したい
と感じた次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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