| 仕事力：既刊号 |
| ２０１８年 ７月号 ４週：実践知に注目しよう |
| ３週：燃えながら生きるために |
| ２週：顧客満足の根源となるサービスとは：考房だより１５３ |
| １週：失敗は有って当然、そこからの思考 |
実践知に注目しよう
実践知とは実践の場で働く知恵のことです。現場で問題解決に当たる
際に力を発揮する現場力の大きな部分を成すものです。現場で問題解決
の必要に迫られた際に、一通りの知識を備えた状態で機能する“即興の
判断力”とも言えます。
よく耳にすることの一つに、日本の高度経済成長を支えていたのは、
モノづくりの現場力だというものがあります。その通りだと思います。
この現場力の中身を具体的に見てみますと、高度な技術・技能、働く人
の勤勉さ、気心の知れたチームワーク、といったものが上がってきます。
しかし、現場が付加価値を生み出し、高品質を実現し、生産性を上げる
ことができたのは、上記のようなことだけでは不可能だったでしょう。
現場では、状況の進展や変化によって問題が発生するのが常です。
こうした問題を解決しなければ前に進むことはできません。問題解決を
現場の上位にある組織に依存すると、迅速さと適切さを欠くことがしば
しば起こります。実践知に基づく現場力が、このような事態に陥ること
を防いでいたと言うことができます。
実践知とは具体的にどのようなものなのでしょうか。どんな方法で
身に付け、そして鍛えることができるのでしょうか。そこで、実践知と
いうものと、これを身に付ける方法についてのイメージを掴むために、
一つの所論を紹介します。概要は次の通りです。
経営学の世界で演繹的な考え方の代表格は、マイケル・ポーター教授
の競争戦略論だと言えるでしょう。これは市場に存在する次の５つの
競争要因から市場を分析する科学的な考え方です。
・業界内競争が激しいかどうか
・新規参入障壁が高いか低いか
・代替品が存在するかしないか
・消費者の力が強いか弱いか
・原材料等の供給業者の力が強いか弱いか
日本でも市場分析的な競争戦略の考え方が普及し、何かというとすぐ
分析が始まり、「市場の状況はこうであり、競合他社はこういう状態に
ある。従って、当社のとるべき最適なボジショニングは……」といった
具合に、傍観者のスタンスで仕事に関わる傾向が強くなっています。
こうした行動傾向に欠けているのは、「自分たちは何をやりたいのか」
という主体的な当事者意識だと言えます。これは「分析麻痺症候群」と
呼ばれ、多くの日本企業のミドル以上の層が陥っているようです。
これと対照的なのが、現場で実践することを重視する考え方です。
顧客のいる現場に行き、共体験して対話することを実践し、そこに展開
される主体と客体の織りなす世界を実感することを重視します。
そこで大切なことは「競争の度合いは・・％」といった分析データでは
なく、市場に身を置いて内側から見た時に、現実が自分にどう見えるか、
といった主観的な意味を問うことなのです。
主観的世界に入るに当たって欠かせないのは自らの思いです。自分は
何のために生き、仕事をし、何をやりたいのかという思いが、主客の
織りなす世界での在るべき姿・形に対する気付きを与えてくれます。
このようにして、現実の中に身を置いてありのままの現象を直視し、
現象群の表現している意味を捉え、その意味を見える化したり物語化
するなどして、ビジネスモデルという姿を浮かび上がらせることができ
るのです。これこそが生きたビジネスモデルだと言えます。
以上の所論の中に、実践知とはどのようなもので、どのようにして
身に付け、そして鍛えることができるかが見えているのではないで
しょうか。
実践知の大切さをお伝えしてきましたが、分析も重要であることは
言うに及ばずです。実践知と分析とをしっかりと駆使してこそ、意味の
ある思考と行動とが可能になると考えています。
燃えながら生きるために
燃えながら生きている人は、生き生きとした雰囲気を醸し、輝いて
います。一方、燃え尽きてしまった人は、日に日に気力や能力が減退し、
生気を失ってしまったようです。
一般的に、燃え尽きた人よりも燃えながら生きている人の方が良い仕事
をすると受け止められています。ということは、燃えながら生きる能力
は仕事力を構成する能力の一つだと言えます。
私たちは燃えながら生きることを望んでいながら、不本意にも燃え尽き
てしまうこともあるようです。この二つの生き様の間にはどんな違いが
あるのでしょうか。また、燃え尽きを防いで燃えながら生きるには、
どのようなことが求められるのでしょうか。
よく働き、よく遊び、自分を研くのは、快適な物質生活、社会的な
地位、特権、生活の安定、といったものを獲得できる見通しがあるから
だと言えます。経済成長を謳歌していた時代には、国民も国家もこれを
追い求めて燃えながら生きていました。
今の時代はどうでしょうか。どんなに努力しても残るものは欲求不満
であったり、人生の意味がわからなくなったりして、うつろな心に蝕ま
れている人々が増えているようです。彼らも、かつては心身に活力が
充満していたのですが、それが燃え尽きてしまったのです。
その理由は、前に上げましたような成果物を努力に相応して獲得できる
公平さが失われた格差社会になってしまったことにありそうです。こう
した格差を極小化することはたいへん重要な社会的課題です。
しかし、社会の改革は一朝一夕で成るものではありませんから、日々の
生活、日々の仕事を担う者としては、そんな社会の中でも燃えながら
生きる能力を身につけることの大切さをひしひしと感じます。
燃え尽きやすい人の特性として次のようなことが上がっています。
・精力的で、目標に向かってまっしぐらに進む。
・一徹な理想主義者で、最高の成果を望む。
こうした特性を持つ人は、それぞれの目的に傾倒します。その姿勢が
適正であれば健全な生きがいを覚え、目標達成と幸福を目指して生き
生きと働きます。
こうした人が燃え尽きる理由は多くの場合、お仕着せの目標をあてがわ
れることにあります。自ら選んだ本物の目標ではないので、いくら努力
しても満足感が得られず空しさだけが残ってしまうのです。
以上のようなことを頭に置いて、燃え尽きずに燃えながら生きるために
好ましいことを幾つか上げてみます。
努力と、その努力から生まれる結果が不釣合いの時、何かがうまく
いっていないと感じるものです。そんな時にもっと頑張るのも一つの
やり方ですが、燃え尽きの引き金を引く可能性もあります。それよりも
立ち止まって振り返りを試みるのが良いようです。
自分の進んできた道が正しかったか、目標、生き方、人間関係に誤りは
無かったか、といったことをある程度客観的に振り返ってみるのです。
こうしたことが、新しい選択や問題の解決に心を開くことを可能にする
ようです。
年齢を重ねることには、それ相応の何かが備わってくるものです。
それを認識し、その価値を感じて生きることが燃えながら生きることを
支えてくれます。年を取ることを否認し、体力に不相応な負荷をかけま
すと、心身ともに機能障害に見舞われて活力は消耗してしまいます。
自分一人で“自分”と一緒にいる時間を持つことの大切さが説かれて
います。現代人は自分一人でいても、心も感情もそこには無いことが
多いからです。
“自分”と一緒にいるとは、自分の好きなことをして自分自身の思考と
感情に浸りきることです。こうすることで自分自身の在り方の根源を
感じ取り、燃えながら生きるためのエネルギーを再生する訳です。
人との親近感を深めることが、燃える心を維持する力になるようです。
親近感を生むには対話が必要です。対話に必要なことは、相手への信頼
と自分の思っていることの率直な発言です。
率直な発言とは、相手を信頼して相手との間に共感を生むような態度と
表現で、自分の感情や想いを述べることです。こうした対話が両者の心
にエネルギーとパワーを生むことになるのです。
燃えながら生きるために、こうしたことがお役に立てば幸いです。
顧客満足の根源となるサービスとは：考房だより１５３
今月も、第１話．顧客サービス（その１）からです。
多くの先進国の顧客たちは、顧客満足が明らかに無視されている現実
にいら立っていると言われます。悪いサービス、拙いサービスが産業界
や市場に蔓延しているためです。しかし全てがそうだとは言えません。
素晴らしい顧客サービスを提供している企業も結構あります。アメリカ
のデパートのノードストロームのようなところです。
多くの企業がノードストロームのようになろうとしてベンチマーキング
に多くの時間やエネルギーをかけて研究していますが、月日を重ねて
いくうちに学んだことを忘れ去るか捨て去ってしまうようです。
その理由は２つほど考えられます。
その１つは、顧客との関係を深めるサービスとは透明で分かり易いもの
にすべきところを、妙に複雑にしていることです。
顧客は自分が受けたサービスがどのくらい素晴らしいものかを感じたい
のです。複雑怪奇に設計されたサービスでは、なかなか感じ取ることが
できません。
もう１つは、サービスを指向して成功している企業の戦術だけを取り
入れたり、真似したりすることです。戦術の裏にあるサービスに対する
意識や考え方、サービスの本質の理解、というものが欠落した形だけの
サービスでは顧客に高く評価されないのです。
面白い例え話がベッツィ・サンダースの論文に紹介されていますので、
要点を紹介してみます。
ある人が作業中の石工に仕事のことを尋ねてみた。
１人目は「石切りだ、つまらない仕事だ」と言った。
２人目は「家族を養っている。楽な仕事ではないが、これも食うためさ」
と言った。
３人目は「おれがしているのは大聖堂の建造だよ。これは神の栄光と
人類の善良さを讃える永遠のシンボルになるんだ」と目を輝かせて
答えた。
サービスについても似たようなことが当てはまります。自分のして
いるサービスが全体の中で果たす意味を理解し、３人目の石工の心を
持ってすれば、自分が提供したサービスの素晴らしさを顧客に感じて
もらえるのです。
誰しも自分の仕事を愛している人からサービスを受ける喜びに勝るもの
はないと言います。
顧客満足に繋がるこのようなサービスを提供できるようになるためには、
成功事例の真似をして形だけを整えるのではなく、顧客に対する自社の
使命や価値観、それに基づくビジョンや戦略をトップから末端に至る
まで浸透させ、顧客に対するサービス行動を愛する社員を育てることが
重要なのです。
失敗は有って当然、そこからの思考
物事が順調に進んでいると、失敗やミスの可能性を忘れがちになり
ます。ある事について失敗の懸念が頭に浮かんだりしても、順調に進ん
でいる現実に引きずられて、まあ大丈夫だろうと思い込んでしまうこと
が多いようです。
順調な状況にある時でも小さなミスや失敗は発生しています。気づいて
すぐにやり直したり、処置したりして事なきを得ることがほとんどで、
報告や記録の対象になっていないことも多いようです。
実は、こうしたところに大失敗や大事故の誘因が隠れていることが多い
ようです。これを現場の経験から引き出したものが、ハインリッヒの
法則と呼ばれるものです。次のようなものです。
・１件の重大な事故・災害（＝重傷者が出る程の）が発生した場合、
・既に、２９件の軽微な事故・災害（＝軽傷者が出る程の）が
発生しており、
・既に、３００件のヒヤリ・ハット（怪我人は出ないものの、ヒヤリと
したりハッとしたりした出来事）が発生している。
この法則は、事故・災害に限られることなく、あらゆる失敗やミスにも
当てはまると言えます。
事故やトラブルが発生した時のことを考えてみます。こうした際には、
危機管理の行動が取られます。一般的に危機管理の原則として言われて
いることは、次の３点です。
・正確な情報を収集すること
・トップがリーダーシップを発揮すること
・危機管理マニュアルを整備し、訓練を反復しておくこと
実際に危機管理を実行しなければならないような事態に遭遇した際には、
慌しい状況、限られた時間、情報、選択肢の中で、事態の収拾に当たら
なければなりません。こうした状況にあっては、仮に上記の３原則を
厳守していたとしても、失敗やミスが起こるのは当然のことなのです。
そういうことですから、失敗やミスが起こる状況の下で適切な収拾を
行うことが、危機管理には求められていると言えるでしょう。
失敗やミスの発生について以上のように捉えますと、大失敗や大事故
を防ぐに当たっての考え方、危機管理を適切に実行するに当たっての
考え方が浮かび上がってきます。それは次のようなことです。
1) 失敗やミスが起こるのは偶然ではなく当然だと受け止める。
2) 失敗やミスが起こった状況の中での行動の仕方を身に付けておく。
これを実践するには、日頃の行動を通して習慣付けすることが大切です。
前にも述べました通り、日頃の行動の中には小さなミスや失敗が発生
しています。こうしたミスや失敗に対処する際に、上記の２項目を意識
して行動することの積み重ねが、適切な習慣をもたらします。
以下に具体的な基本行動を紹介します。当たり前のことばかりです。
・神は細部に宿ると言われることが多いが、悪魔も細部に宿る。事に
当たっては、具体的な細部に注意を怠らずに対処する。
・些細なことでも隠すことなくオープンに語り、きちんと伝える。
・事実を記録として残し、これを活用する。
・制度や仕組みを作るだけではなく、これが機能するように人と組織を
育てる。「仏作って魂入れず」の状態にならないようにする。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097