| 仕事力：既刊号 |
| ２０１８年 ８月号 ４週：本当にそうなのか？ |
| ３週：顧客が喜ぶサービスの実現：考房だより１５４ |
| ２週：創造性を育む |
| １週：長寿企業の三つの特徴 |
本当にそうなのか？
私たちの生きる世界はロジカルな存在ではないし、常識で割り切れる
ものでもないと言えます。このことは、自然界にも人間が形成する社会
にも当てはまります。
世界の全てが科学的に解明される時が来れば、世界はロジカルな存在だ
と言えるかもしれませんが、私たちが生きている今、新しい発見が有っ
たり、これまで知らなかったことに遭遇したりするこの世界は、私たち
にとってロジカルだとは言えません。
こうした世界の中で生きている私たちにとって、最も重要なことは
創造だろうと思います。創造と言えば、特別な世界で活動する一部の人
たちのものと受け止めがちです。
しかし、私たちの生きている世界を上記のように捉えますと、市井で
普通に生活している者も含めて全ての人たちに、創造が求められている
ことを感じます。
では、全ての人たちに求められている創造とは一体どのようなものなの
でしょうか。この創造を生み出す基盤にある創造性とはどのようなもの
なのでしょうか。今回はその入口を探すことに取り組んでみました。
私たちの周囲には常識とか定説と看做されているものが多々あります。
私たちが生きている世界で何らかの物事に遭遇しますと、それを理解し、
行動を起こすに当たって、これらの常識や定説で割り切って捉えること
が多いものです。
このように常識や定説で割り切って物事を捉えることは、私たちが悩ん
だり苦慮したりすることを少なくし、行動の意思決定を行うための時間
とエネルギーを少なくしてくれます。
このように、効率良く時間的に余裕を持って暮らす上で、常識や定説は
大きな貢献をしていると言えます。
では、徹底的に常識や定説に頼って生きるのが最善の選択かと問えば、
返ってくる答はノーなのです。その理由は、私たちの生きる世界は多く
の未知の物事を包含しており、ロジカルな存在とは言えないからです。
こうした世界では、誰にでも未知との遭遇がありますし、ロジカル
に捕えることができない状況に身を置くことがあります。このような
状況に対処する際にも、私たちが最初に行うことは、常識や定説を探す
ことです。
こうして探し当てた常識や定説から引き出した結論や行動は適切なこと
もあるし、そうでないこともあります。そうでない場合のことを考えて
みますと、次のようなことが浮かんできます。
・常識や定説が当てはまらずに間違った結論になっている。
・自分ができる範囲内での結論であり、状況に合っていない。
・既存の手段や方法に囚われていて、適切な結論になっていない。
・紋切り型で驚きと感動がない。
・新しいことが求められているのに、旧来の枠から抜け出せていない。
創造性を発揮して創造を生むには、こうしたことから脱することが
求められます。そのために必要なことは、目前の状況や現象、探し当て
たもの、などに対して「本当にそうなのか？」と問いかけることです。
遭遇している現実や状況、使おうとしている常識や定説などは当然その
対象になります。自分が引き出した結論や行動もその対象になります。
この問いかけこそが、今まで知らなかった世界や、新しい発見の入り口
となります。
この問いかけに対して、自分が適用しようとしている常識や定説は
合いそうもない、と感じる時、新しい思考や方法が浮かんでくるのです。
もちろん、これで良いのだ、という結論に至ることもあるでしょう。
それはそれで良いのです。
解決策や実効策を性急に求めますと、手段や方法論が具体化されて
いる常識や定説に囚われがちになります。こうした手段や方法論に引き
ずられますと、コンセプトが曖昧なままで行動を決めることになり、
旧来の枠から抜け出せない紋切り型の結論になってしまうのです。
「本当にそうなのか？」という問いかけに対して答を探す時に最も
大切なことは、自分がやろうとしていることの基本コンセプトを明確に
することです。このコンセプトを基準にして、可否の判断や答の探索を
行うのです。こうした行動が次なる創造へとつながっていきます。
状況や現象に対して、常識や定説に対して、そして引き出した結論に
対して、「本当にそうなのか？」という問いかけが、創造と創造性への
入り口を開く切っ掛けとなるのだろうと感じています。
顧客が喜ぶサービスの実現：考房だより１５４
今月も、第１話．顧客サービス（その１）からです。
経営者から末端の社員に至るまで、「サービスが重要である」と認識
して仕事に励んでいるかどうかが、サービス指向の組織体質を決める
ことになります。
良いサービスの提供は組織として行うものなのです。このような体質を
顧客は敏感に感じ取るものです。
そういう組織体質を作り出すためには次の４点が重要です。
(1)使命：なぜこのビジネスを行なうのか
答は企業ごとに違うでしょう。しかし、基点として押さえる重要な
ポイントはあります。
「利益に見合うだけ商品を売り捌く」のではなく「顧客の
商品ニーズに充分に対応する」という様なこと、即ち顧客に焦点を
合わせることです。
この基点を押さえて、顧客の生活あるいは事業と自社との間の
独自の関係性をどう作るかを解り易く謳いあげ、組織全体で
共有することです。
(2)価値：何を信じるのか
組織に働く者は、組織がどのような価値を重視しているかを感じ
取り、それに見合った行動を取ります。高尚な目標と現実的な数値
目標との間に違和感を感じた時の行動選択などに現れます。
顧客にサービスすることがビジネスであり、業務であるならば、
それに相応しい行動の基準となる価値の表現が必要なのです。
(3)ビジョン：どこへ向かうのか
ビジョンの内容と表現は、顧客に焦点を合わせた使命および顧客
との間の価値共有から生み出されるものです。
サービスにおけるリーダー企業では、経営トップが従業員と顧客を
巻き込んで、ビジョンを共有する活動を進めています。
ある経営トップの語るところでは、従業員が一人前になるのを
経営トップが支援することは不可欠とのことです。
こういう企業の従業員は、目標を達成するために必要なことは
何であるかを心得ている、即ちサービスの在り方や価値を心得て
いるとのことです。
(4)戦略：如何にして目標へ到達するのか
ビジネスを行なう理由すなわち使命、企業の根底にある価値、
企業の進むべき方向すなわちビジョンを理解した上で、戦略が
立てられているのであれば問題はないでしょう。
しかし世の中には、リーダー企業の戦略だけを模倣するケースが
多いようです。模倣企業はまず成功することはありません。
使命と価値とビジョンに裏打ちされていない戦略などには
何の力も生まれないからです。
以上をよく理解した上で、自社の顧客第一主義なるものの実態を
見直し、顧客が喜ぶサービスの在り方を考えてみるとよいでしょう。
創造性を育む
世界のCEOが新入社員に最も期待する資質は創造性のようです。ある
インタビュー記事によりますと、１５００人以上のCEOに尋ねた結果は、
自制心、誠実さ、知性、EQなどを上回り、創造性が第１位だったとの
ことです。
この結果が示すことは、どの企業も業界の最前線に、そしてイノベー
ションの最先端にいたいと望んでいることです。そのために創造性に
富む社員を求めているのです。
創造性を高めることについては、多くの識者や学者の人たちが提言や
アドバイスをしています。しかし、多忙なビジネスパースンたちがそれ
を実践する時間を獲得することはきわめて困難なようです。
そこで、ある心理学研究者は、アメリカの幾つかの主要業界（テクノロ
ジー、コンサルティング、製造業など）で最もイノベーティブだと言わ
れているリーダー数名に話を聴き、現実に実行されている有効な方法を
報告しています。以下にその内容をかいつまんでお伝えします。
創造性を育むための実践行動の第一は、「不慣れなことを追求する」
ことです。実際、人は不慣れな環境に身を置く時、創造性が最も高まる
ことが研究で示されています。
ある実験結果によれば、あらゆる機器との接続が断たれた自然の中で
数日間を過ごしますと（これはほとんどの人にとって不慣れで非日常的
な経験でしょう）、創造性が５０％高まったそうです。しかし、大多数
の人たちにとって、森に数日間こもる時間を得ることは不可能に近いと
言えます。
そこで、トップリーダーたちは工夫をして似たような環境に身を置く
ことを実践しています。その一例は次の通りです。
・企画書の作成に行き詰まっているスタッフがいたら、雑誌売り場に
行って普段なら絶対買わない雑誌を３冊買うように指示しました。
それを最初から最後まで読み通して、対象読者を念頭に置きながら、
奮闘中の企画書を見直してみるよう助言したのです。
この作業は通常、ものすごく面白いばかりでなく、新しい思考回路を
開くきっかけになり、自分の企画にうまく応用できたのです。
第二は、「多様な人々からフィードバックを得る」ことです。多様性
のあるグループのほうが創造的であることを示す研究報告は、かなりの
数に上ります（但し、それを否定する報告もあります）。
面談したトップリーダーたちはいずれも、バックグラウンドや考え方の
異なる人材を集めるよう努力しています。それだけではなく、異なる
業界の人に自分のアイデアを話すことにも時間を掛けています。
あるCEOは次のように語っています。
・私もかつては、多くの若い起業家たちのような心配をしたものです。
新しいビジネスのアイデアを広く共有すると、誰かにそれを実行され、
自分が機会を逃すのではないかと。
でも今では、有望なアイデアがあれば、聡明な人たちに出会うたびに、
相手がアイデアに少しでも関心を示したら内容をそっくり伝えます。
その結果、人を紹介されたり新しい情報をもらえたりして、アイデア
が実際のビジネスに変身する可能性が増しています。
第三は、「余白を設けて活用する」ことです。瞑想が創造性を高める
という研究結果がありますが、それは瞑想が頭脳や思考に余白を作る
からではないかと思われます。
あるクリエイティブディレクターは次のように語っています。
・私は瞑想によって従来の考え方や思考パターンを頭から追い払い、
新しいものを取り込むスペースを作っています。私にとって創造性の
要は、それが内側から湧き出るようにすることです。
瞑想を実践するエグゼクティブは多いようです。でも、多くのビジネ
スパースンはそのための時間を取るのが困難だと感じているようです。
しかし、頭脳や思考に余白を作るのは、瞑想に限られている訳ではあり
ません。
例えば、散歩もその一つです。スティーブ・ジョブズは頻繁に散歩を
していましたし、マーク・ザッカーバーグが本社の屋上を歩き回る姿は
多くの人に目撃されています。
身体を動かすのであれば何でも良いと勧める人たちもいます。例えば、
家で掃除機をかける、ジムで有酸素運動をする、皿洗いをする、などの
行為です。
要は、脳を“バックグラウンド作動”状態にさせる活動であれば何でも
良いようです。今取り組んでいる課題の思考プロセスから受けるプレッ
シャーが取り除かれて、自由連想ができるようになれば良いようです。
第四は、「制約を活用する」ことです。「制約」と言われると、先程
取り上げた「余白」と全く逆の方向性を感じて戸惑うかもしれません。
しかしある研究によれば、創造性が高まる時は脳内で、空想に関連する
部位と管理統制を司る部位の両方が活性化しているとのことです。
即ち、空想だけでは具体性のある創造的な物事は生まれないのです。
私たちの生きる世界には多くの制約があります。この制約を管理統制の
機能によって上手に活用することが、発想を具体化して創造的な物事を
生み出すことになる、という訳です。
制約を活用するに当たって大切なことは、何故その制約を設ける必要
があるかを明示することです。また、何のためにその制約の範囲内で
それを行うのかを理解できるようにすることです。
制約をこのように捉えることによって、事が進展する過程で状況が変化
した時、その制約を守り続けるほうが良いか、外すほうが良いかを考え
る切っ掛けを得ることができるのです。制約を活用することは、創造性
を育むことに関する意外な側面と言えるでしょう。
イノベーティブリーダーたちが実際に行っている創造性を育むための
具体的な手法を幾つか紹介してみました。取り入れてみようと思われる
ものもあるのではないでしょうか。
長寿企業の三つの特徴
日本には多くの長寿企業があります。「１００年企業」は26,114社、
「２００年企業」は1,191社、「３００年企業」も605社あります。
これは２０１３年の統計によるものです。
さらに、存続年数が３００年以上で、企業規模が年商５０億円以上の
企業を拾い上げてみますと６９社あります。これらの企業は稀有な存在
だということができます。
こうした企業の経営の歴史の中に、古くて新しい日本型の企業経営の
実践を見出すことができます。それはどのようなものか、以下に紹介
します。
長寿企業の特徴として言えることは、変化を乗り越え、自ら変化して
きたことです。変化として上がってくるのは、先ずは時代の変化です。
鎖国政策が続いた江戸時代から明治維新の開国への変化があり、第二次
世界大戦での敗戦による戦後体制への変化と続きました。
戦後の厳しい経済情勢から高度成長経済へと変化し、やがてバブル経済
の崩壊により低成長経済へと変化します。長寿企業はこうした時代の
変化を乗り越えてきたのです。
もう一つの変化は世代の変化です。３００年にわたる事業継承では、
少なくとも１０代以上の世代の変化を経験します。世代というものは
時代の影響を大きく受けるため、どの時代にも世代の壁が表面化します。
長寿企業は、こうした世代の壁をも乗り越えてきたのです。
こうした変化を乗り越えるために長寿企業が取った行動が、事業を
変化させ続けることでした。３００年という長期間で見ますと環境の
変化は必ずありますから、顧客や商品・サービスなどの事業内容を変え
ていく必要が生じます。
長寿企業はこうしたことを理解しながら、独自のコア能力を基盤にして
商品・サービスの有り様を変化させたり、新しい商品・サービスを生み
出したりし続けてきたのです。
そこで、長寿企業が変化を乗り越え、自ら変化し続けるために取った
行動の内容について紹介していきます。
長寿企業が長寿である最大の理由は、環境が変化する中にあっても
顧客価値を提供し続けることができたことです。即ち、時代や顧客の
変化に合わせて商品やサービスを革新し、時には新しい顧客を開拓して
きました。
こうしたことを実現するために研き上げてきたものがあります。その
第一は、今の事業における自社の強みを表層的に捉えるのではなく、
他事業への応用が可能であったり、時代を超えて通用する独自の強みを
しっかりと理解する能力です。
その第二は、時代を超える独自の強みを基盤にして、自社の理念と
価値観に沿って新たな顧客価値と事業とを再構築する能力です。
その第三は、第一および第二の能力を維持し向上させ続けるために
不可欠な、時代を超える独自の強みを弛みなく研き続ける組織の風土と
体質です。
以上のような能力や組織風土・体質を維持し向上させるために実践
してきたことが次のようなことです。
・独自の強みが活かされないと判断すれば、大きなビジネスチャンスが
あっても手を出さない。いわゆる身の丈経営を実践する。
・平時は質素倹約を徹底し、事業が危機に瀕した時は、コミュニティや
顧客や従業員のために果敢かつ大胆な行動を取る。即ち共存する価値
を大切にする。
・経営者と従業員が拠り所とする考え方、即ち組織としての価値観を
飾り物とはせず、社長の意思決定や従業員の実際の振る舞いに反映
することを徹底する。
・組織学習を実践し、これを通して社員が成長する。他者と共に学ぶ、
他者から学ぶ、他者と力を合わせることを学ぶ、といったことを実践
する中で、自社の独自能力や組織風土・体質を体現する社員が育つ。
長寿企業の特徴を紹介してきましたが、どのように受け止めていただ
きましたでしょうか。参考になることが多々あると思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097