| 仕事力：既刊号 |
| ２０１８年 ９月号 ４週：あらゆる人よりも、限られた人に |
| ３週：サービス・プロフィット・チェーンとは：考房だより１５５ |
| ２週：創造力の中身 |
| １週：力のある現場で行われていること |
あらゆる人よりも、限られた人に
新商品の市場開拓やマーケティングを始めるに当たって、最初に取り
組むことは認知度を上げることです。代表的なものは広告宣伝です。
広告宣伝の対象を考える時に先ず思い浮かぶことは、できるだけ多くの
人に、できるだけ広い範囲に、といったことです。その結果、認知度を
上げるための情報発信は、あらゆる人を対象として行われることが多く
なります。
ところが、大量生産、大量販売、大量宣伝の工業化社会から、商品の
多様化、販売ルートの多様化、情報流通ルートの多様化の情報化社会へ
と移行が進み、認知度を上げるための情報発信の対象が変わってきま
した。あらゆる人よりも、限られた人に、ということです。
AIDMAの法則と呼ばれるものがあります。広告宣伝に対する消費者の
心理プロセスを示したものの略語です。１９２０年代にサミュエル・
ローランド・ホールによって提唱され、今でもマーケティング活動に
利用されています。消費者は次のような段階を経て商品を購入すると
いうものです。
1.Attention（顧客の注意を引く）
2.Interest（顧客に商品を訴求し関心を引く）
3.Desire（顧客に商品への欲求を持ってもらう）
4.Memory（顧客にこの商品が記憶されるようにする）
5.Action（顧客に購入行動を起こしてもらう）
インターネットによる情報提供が拡大した今の時代では、ネットでの
情報発信と収集が盛んになり、購買行動のプロセスモデルとして、広告
代理店の電通等がAISASを提唱しています。
1.Attention（顧客の注意を引く）
2.Interest（顧客に商品を訴求し関心を引く）
3.Search（顧客に検索してもらう）
4.Action（顧客に購入行動を起こしてもらう）
5.Share（商品評価をネット上で共有してもらう）
一見して、AIDMAもAISASもリアルとネットの違いがあるだけで、内容
は同じようなものだと受け止められることが多いようです。しかし、
この二つには大きな違いがあります。それはAISASにはShareという項目
が含まれていることです。これがマーケティング戦略や行動に致命的な
違いを生むことになります。
AttentionとInterestの段階で行われることは、主に広告宣伝です。
できるだけ多くの人々の注意を引き、関心を持ってもらうことを狙って
いますから、あらゆる人に訴えかけようとする大量宣伝となりがちです。
ところが、あらゆる人の大部分は自分の商品のユーザーにはならない
のです。市場が寡占状態にあり、２大勢力となっている企業がシェアを
分け合う場合でも、一方が５０％を少々超える程度がせいぜいでしょう。
そう考えますと多数の競争者がいる市場では、自分の商品のユーザーに
なってくれる人は、あらゆる人のうちのほんの僅かの人たちであること
が納得できます。
こうしたことが解っていながらもAttentionとInterestの段階では、
あらゆる人を対象にすることから逃れがたいのです。これを打破する
道を拓いたのが、インターネットでの情報交流の普及でした。
インターネット普及下での購買行動の特徴はShareに現れています。
Shareが開始される切っ掛けは、最初のユーザーがその商品の評価や特徴
をネット上に設けられた掲示板などに書き込むことです。
その商品を未だよく知らない人たちが、検索に掛かったその書き込みを
読んで関心を高めます。書き込みの内容が検索者の琴線に触れるもので
あれば、検索者はたちまち購買行動を起こすことになります。このよう
にして商品が売れていくのがインターネット社会の特徴です。
こうしたことから言えることは、インターネットで情報が流れ、かつ
共有される環境では、AISASプロセスを踏んでもらうための働き掛けは
あらゆる人を対象とする必要はない、ということです。むしろ、適切な
限られた人を対象とするほうが効果的だということです。
適切な限られた人とは、早い時期に製品に興味を持ってくれる可能性が
高い人たちです。こうした人たちを魅了できるように、商品発表や広告
宣伝に工夫をするのです。
こうして商品への関心と忠誠心が強い熱狂的なユーザーを獲得し、彼ら
とともに商品を成長させていくことに取り組むのです。こうした人たち
がAISASプロセスのShareに一役も二役も買ってくれますから、当初の
働き掛け対象の何倍・何十倍・何百倍もの人々への宣伝効果を生むこと
になります。
こうした効果を生み出すためには、商品サイドにも工夫が必要です。
それは次のようなことです。
・それに触れた最初の人が強い反応を示すレベルにある。
そのために、対象として限定した人たちのニーズと商品とが完全に
シンクロするよう、時間とエネルギーをかけて緻密な調査をする。
・実用最小限の商品でスタートし、ユーザーからのフィードバックに
基づいてレベルアップしていく。即ち、初期に獲得したユーザーに
商品のレベルアップに参加する権限を持ってもらう。
・マーケティング担当者は、熱狂的な初期ユーザーの獲得と、その
ユーザーとともに進める商品のレベルアップを主な仕事とする。
自社の商品を広く普及させるには、今の情報化社会の状況をしっかり
と捉え、こうしたことも踏まえてマーケティング戦略や販売戦略を考え
る必要がありそうです。
サービス・プロフィット・チェーンとは：考房だより１５５
今月も、第１話．顧客サービス（その１）からです。
サービス・プロフィット・チェーンは成功したサービス企業の分析を
もとに開発されました。しかしながら、この考え方はサービス業以外にも
当てはまることが多いのです。
顧客から学び、顧客にサービスすることにどれだけ力を入れるかが業績を
左右するという現在、サービスの在り方は全ての企業にとって、多くの
共通点を有するものなのでしょう。
サービス・プロフィット・チェーンとは、収益性、顧客ロイヤルティ、
従業員満足、従業員ロイヤルティ、そして生産性のそれぞれを関連付ける
ものなのです。
企業の利益と成長は、主として顧客ロイヤルティからもたらされます。
顧客ロイヤルティとは、顧客満足の積み重ねの結果です。顧客満足は
顧客に提供されたサービスの価値に強く影響されます。
顧客サービスの価値は有能な社員によって創造されます。彼等は仕事に
充実感を感じており、高い従業員ロイヤルティを持っています。
従業員ロイヤルティの基となる従業員満足は、主として質の高い
社内サービス（トップの理念を伝える方策、教育の充実、使い易い
情報システムやデータベースなど）に影響されます。
これを箇条書きに整理してみます。
(1)顧客ロイヤルティは収益性と成長性の原動力である
(2)顧客満足は顧客ロイヤルティの原動力である
(3)顧客サービスの価値が真の顧客満足の原動力である
(4)従業員の生産性向上によって顧客サービスの価値が創造される
(5)従業員のロイヤルティが従業員の生産性向上の原動力である
(6)真の従業員満足が従業員のロイヤルティの原動力である
(7)社内サービスの質が真の従業員満足の原動力である
サービス・プロフィット・チェーンとはこういう考え方です。
経営者が何に投資すべきかを考える時の、１つの基準として
受け止められています。
創造力の中身
創造力が話題になる機会が多くなっているように感じます。最近よく
耳にするイノベーションについて議論する時、日本の未来を担う人材の
要件を語る時、企業が存続するための要件を検討する時など、多くの
機会に創造力が浮かび上がってきます。
辞書などに記載されている創造力の定義は、新しいものを自分の考えで
作り出す能力、となっています。しかし、この意味を受け止めただけ
では、どういうことをする能力なのか、どのような学習、訓練、努力を
すればこれが身に付くのか、具体的に理解することはできません。
創造力を高めることに関しては諸論があり、具体的なことが語られて
います。そして、その実効性が確認されているものも多々あります。
そういったものも考慮に入れて、最近のはやり言葉、イノベーション
とかチェンジメイカーといったものを頭に置いて、創造力というものに
迫ってみました。
創造という活動を幾つかのプロセスに分けてみますと、次のように
捉えることができます。
・知：現象や状況を知覚すること
・意：知覚した現象や状況の意味を読み取ること
・想：読み取った意味から何かを発想すること
・考：発想したことの実現イメージとその影響を考えること
・行：実現に向けて行動すること
創造とは「知意想考行」という思考と行動なのです。
どのような状況の下で、こうしたプロセスを踏んでいくかは様々です。
自分の想いや意図に基づいて何かを生み出そうとしている場合、上から
の指示や命令で新しい事に取り組もうとしている場合、既知のやり方が
通用しない困難な局面でこれを打破しようとしている場合、などが浮か
んできます。どの場合でもこの６つのプロセスを踏むことになります。
これだけのことを一人でやれる人は少数派でしょう。多くの創造は
一人ではなく、複数の人たちの能力を統合して実現しています。複数の
人たちが集まって「知意想考行」を行うことができるチームを作れば、
そのチームは創造力を持っていると言えるのです。
辞書の定義から考えてみますと、前例に囚われない、ルールやマニュ
アルの枠外で考える、否定的な人が多くても信念を曲げない、といった
言葉が浮かんできます。このように思考し行動することができれば、
新しいものを自分の考えで作り出すための一部の要件は満たされること
になりそうです。
しかし、こうした思考や行動を意図的に行うことには困難さが伴うもの
です。多くの人たちがこの困難さを克服できずに、創造力を身に付け、
これを発揮する機会を失ってしまうようです。
ところが、こうした思考や行動を取らざるを得ない機会が誰にでも
あります。即ち、創造力を身につけ、これを発揮する機会が誰にでも
あるという訳です。その機会とは、逆境に陥った時です。
逆境に陥った時には、前例も既存のルールやマニュアルも何の役にも
立ちません。今までとは違う何かをしなければならないのですから、
否定的な意見を言うだけで行動しない者ではなく、信念を持ってある
行動を提案して実行する者にチャンスが巡ってきます。
こうして創造的な案が生まれ実行されます。そして、これに前向きに
関わった人たちの創造力が高まります。チェンジメイカーとか、イノベ
イターと呼ばれる人たちの多くは、このようにして生まれてきます。
即ち、逆境から逃げない人、敢えて逆境の中に飛び込んでいく人、前例
の無い初めての仕事を歓迎する人、といった人たちの中にこそ創造力が
育っていくと受け止めることができます。
逆境下で揉まれながら先述の６つのプロセスを励行し、逆境克服力を
身に付けることが創造力の獲得に結びついているのです。創造力には、
逆境克服力という一面もあるのです。
力のある現場で行われていること
現場力という言葉を耳にすることが多くなりました。現場主義とか、
現場こそが力の源泉とか言われて、現場の力に注目が集まっているから
なのでしょう。
実際に現場が力を発揮している企業は業績も良いようです。現場と言い
ますと、製造現場を思い浮かべる人が多いようですが、現場は製造に
限られている訳ではありません。
製造と同様に、営業も設計も研究開発もサービスも現場を持っています。
これらの現場では、価値が創造され、業務が遂行され、人材が育成され
ます。その成果の大きさはそれぞれの企業の現場ごとに違いがあります。
力のある現場では、創造される価値は大きく、業務は効果的かつ効率的
に進められ、優れた人材が生まれます。力のある現場では一体どのよう
なことが行われ、何が起こっているのでしょうか。
現場が担う価値の創造は戦略の実行を通して行われます。戦略の策定
は経営主体で行われ、これが現場に下りてきます。策定された戦略を
受け止め、業務を遂行するための適切な軌道を敷設することが、戦略の
適切な実行を支えることになります。力のある現場ではこれが適切に
行われていると言えます。
最近あまり好ましくないニュースが話題になっていますが、宅配便
大手のヤマト運輸で行われてきたことを取り上げてみます。同社には
３０年近く続いている会議があります。経営戦略会議と称して毎週行わ
れます。この会議には社長ら経営幹部に加え、部課長から一般社員まで
参加するとのことです。
この会議を通して新商品やサービスについての現場のアイデアを聴き
取っています。コンビニでの荷物の受け取り、電子マネー決済などの
新サービスはここから生まれました。
現場にはこうしたイノベーションの原石が埋もれています。力のある
現場は、こうしたやり方で、価値の創造に力を発揮しているのです。
現場で遂行される業務の大半は定型業務と言えます。マニュアルや
ルールに従って、規定のルーチンを確実に繰り返すことが求められます。
こうした地道な作業を適切に行うことが価値の創造を支えています。
しかし、現場の業務は単純には進みません。取り巻く環境は時事刻々と
変化しますし、時には異常やトラブルも発生します。同じ業務を繰り返
していながら、毎日の対応は同じでは済まないのです。
こうした状況の下では、業務の現状を維持するだけでは不十分なこと
は明らかです。力のある現場では、現状をより良くすること、すなわち
日々の改善に取り組んでいます。
この取り組みこそが、この現場を力のある現場にしていると言えます。
トヨタの現場がこの典型例ですが、敢えてここで説明するまでもないで
しょう。
多くの日本企業では、人は現場で育つと受け止められています。それ
を体現した有名な言葉があります。松下幸之助氏の言葉「松下電器は
人を作る会社です。合わせて家電を作っています」というものです。
家電を作るという業務を通して人材を育てると解釈することができます。
力のある現場では、こうしたことが実際に行われています。業務の遂行
と人材育成は表裏一体のものだということが、組織の体質と風土に染み
込んでいるのです。
こうした力のある現場では、凄いことが起こっています。継続的改善
による進歩と変化が、もう一段階上位の革新を生み出そうとしているの
です。こうした現場では業務遂行能力が高まるだけではなく、思考能力
も高まってきます。
そうなりますと、現場だからこそ思いつく知恵や創意工夫の創出が積み
重ねられ、現場そのものに進歩と変化が生まれるのみならず、新しい
価値の創造といったイノベーションにつながっていきます。
このような現場では、価値が創造され、業務が遂行され、人材が育成さ
れるのに加え、知識までもが創造されるのです。そして、こうして創造
された知識は、経営主体の戦略策定を支える強力な要素となるのです。
上記のようなことを頭に置いて自社の現場力を評価し、今後の現場力
向上の策を練ってみては如何でしょうか。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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