| 仕事力：既刊号 |
| ２０１８年１０月号 ４週：新しい事に踏み出す時の心得 |
| ３週：対立と摩擦のマネジメント |
| ２週：サービス・プロフィット・チェーン思考からの課題発見：考房だより１５６ |
| １週：男時（おどき）、女時（めどき） |
新しい事に踏み出す時の心得
新しい事に踏み出して成功する人や企業がある一方、失敗する人や
企業もあります。事例を探し出して調べてみますと、色々なことが見え
てきます。そんな中から、基本的なことや共通性が高いことを拾い上げ
てみます。
長期間にわたって続いてきた事業や商品を、時代遅れと評価すること
があります。工業化社会から情報化社会への転換やＩＴ革命の最中に
よく使われた言葉でもあります。
よく解らないのでコンサルタントに相談すると、次のような答が返って
きたことが多かったようです。
・今のままでは時代遅れになるから、情報化を進めたりＩＴを取り込む
などして事業変革や商品開発を進めるべし。
そうした流れに乗って、情報化やＩＴ化に向けた事業変革や商品開発に
取り組んでみたものの、失敗したものが結構ありました。その幾つかの
パターンを上げてみます。
・新しいことに次々と取り組んでみたが軌道に乗るものがなかった。
・多角的に始めた新事業をその時点での収益性で判断し、残すものと
止めるものを決めた。残した事業は鳴かず飛ばずで、止めた事業の
ほうが自分たちのやり方に合っていたのではと後悔している。
・時代遅れと見られている事業を止め、将来を期待できる新分野の事業
を始めたがうまくいかなかった。
多角化の失敗、選択と集中の失敗、新分野への進出の失敗、といった
ところです。新しい事に踏み出して失敗する場合の典型的な例と言って
もよいでしょう。
こうしたことが起こる理由は、複数の要素が重なり合っていて単純で
はありませんが、その要素を拾い上げて考えてみることは有意義だろう
と思いますし、そこから心得を引き出すこともできそうです。
時代の流れに乗った分野に踏み出すことは大切なことです。しかし、
何にでも踏み込んでいけばよいとは言えないのです。自分たちがそれに
集中して真剣に取り組めるか否かを判断する必要があります。
自分たちの価値観、信念、習慣、働き方などがその分野に合っているか
否かについて考えを詰めた上で意思決定する必要があるのです。新しい
事と言えばすぐ浮かび上がってくるのが創造性ですが、それだけに依存
して新しい事に踏み出すのは危険なのです。
自分たちの持っている企業文化に基づいて、マネジメントが可能なのか
どうかを真剣に検討することが成功には不可欠だと言えるでしょう。
選択と集中にも同じことが言えます。判断基準として重要なのは、
その時の収益性よりも、自分たちの企業文化に合っているか否かです。
時流に乗ってたまたま収益が上がっている事業でも、企業文化に合って
いなければ納得のいく取り組みができず、成長できないからです。
新しい事に踏み出そうとする際に押さえておくべきことがあります。
これまでにやってきたこと、今やっていることについて次のようなこと
を明確にするのです。
・自分たちの価値観は何か、アイデンティティは何か。
・自分たちの本当の顧客やファンは誰か。
・踏み出そうとしている事に関する理解は充分か。
・完璧を求めずに、どこまでできたら踏み出すか。
・完成に向けて共に歩む人たち（ユーザー等）の姿は見えているか。
踏み出そうとしている事が自分たちの価値観とアイデンティティに
マッチしていることは、不可欠の条件です。これが無ければ自分たちが
情熱を持って取り組むことはできませんから、成功する可能性は低い
と言えるでしょう。
これまで自分たちを支持し続けてくれた顧客やファンを無視するよう
では、成功は覚束ないものになります。こういった人たちこそが、踏み
出した後の協力者となってくれる可能性が高いのです。
新しい事に踏み出そうとしているのですから、これまでの知識や経験
だけで進める事は無理です。できる限りの情報を集め、場合によっては
簡単な試行もやってみて、これに関する理解を高めることが重要です。
新しい事を検討する際には、計画内容を完璧にしたくなるものですが、
それは無理です。踏み出してみないと解らないことが多いからです。
どこまで解ったら踏み出すかを決めておき、実行に移すのです。
完璧に向けての取り組みは、踏み出した後に自分たちを支持してくれ
ている人たち（顧客、ファン、マインドシェアを持つ人、心理的契約者
など）の視点や意見も取り入れながら進めることが成長につながります。
新しい事に踏み出す際には、以上のような心得が必要なようです。
対立と摩擦のマネジメント
組織とは、複数の人たちが共通の目的を実現するために作るものです。
ところが、目的は共通でも複数の人たちが集まれば、人生観、価値観、
常識のレベル、変化への姿勢、行動特性、といったものに違いが現れて
きます。
それ故に、組織内に対立と摩擦が生じるのは当たり前のことと言えます。
そこで、組織運営上の重要事項として浮かび上がってくるのが、対立と
摩擦をどのように受け止め、どのように扱い、どのようにして解消する
かです。
実際、戦略の策定や実行にも、プロジェクトの推進にも対立と摩擦が
発生しますから、これを適切に扱い、適切なやり方で解消することが
目標達成につながります。こうした手法と行動のことを対立と摩擦の
マネジメント（以下、対立のマネジメント）と呼びます。
対立のマネジメントの基礎はコミュニケーションです。今の時代では、
組織を構成するメンバーの同質性はほとんど期待できませんから、
「阿吽の呼吸」とか「話せばわかる」といったコミュニケーションは
機能しないと受け止めるのが良いでしょう。
こうしたコミュニケーションの観点から見える、対立のマネジメントの
拙い例を上げてみます。
反対意見に対してコミュニケーションをとることを諦め、両論併記や
総花的な一般論に終始するなど、対立と摩擦を丸呑みにしてしまうこと
です。この丸呑みは、戦略や行動指針を曖昧にしてしまったり、内部に
矛盾を生じさせてしまいます。対立のマネジメントを回避するこうした
行動が目標達成の大きな阻害要因となります。
戦略や行動指針が具体的で明確なほど、反発や抵抗を感じる者からの
反対意見が出やすいものです。こうした反対意見や異論が出るのを嫌う
姿勢が、強力なトップダウンを推し進めることになります。対立や摩擦
の存在を感じていながら、これを無視する訳です。
こうした寛容さの欠如が組織内に軋轢を生み、面従腹背や消極的抵抗を
蔓延させ、最終的には戦略の実行やプロジェクトの推進を頓挫させて
しまうことになります。
対立や摩擦が発生しているのを感知しているにも拘わらず、これを
解消することに失敗するケースがあります。対立や摩擦が発生している
ポイントやその根本にあるものを読み違え、打ち手が的外れになること
が原因です。
こうしたケースに多いのが、表向きは異論や対案の姿形をしていますが、
本当の目的は、戦略やプロジェクトを潰すことである場合です。異論や
対案とのすり合わせを行って実行可能な案に仕上げますと、さらに次の
対案を持ち出してきます。
時には、遠い先でないと実現できそうもない理想論を掲げて現行案に
反対することもあります。このような場合には、根本にあるものを把握
した上で、調整するか、全てを明らかにして強い姿勢で押し切るかの
決断をする必要があります。
以上のようなことを前提にして、対立のマネジメントの在り方を考え
てみます。
まず第一は、対立と摩擦は必ず発生するものだということを前提に、
戦略やプロジェクトを立案することです。反対意見を持つ人たちとの
コミュニケーションを諦め、対立と摩擦から逃れようとして失敗する
ケースの多くは、立案の際にこうした前提を持たなかったことが原因と
なっているようです。全社一丸とか一枚岩といったことは有り得ないと
心得るべきでしょう。
第二は、対立や摩擦の在り方と原因を見極めることに力を注ぐこと
です。その対立や摩擦が、全体像に対して起こっているのか、進め方に
対して起こっているのか、あるいは役割分担に対して起こっているのか、
といったことを見極めるのです。
こうしたことを適切に見極めることができれば、対立や摩擦の原因が
ある程度見えるようになってきます。例えば、自分たちの部門が縮小
されることに対する反感、自分たちの計画が先行順位から外れたことに
対する不満、多くの人手とエネルギーを要する作業を自分たちの部門に
割り当てられたことに対する拒否感、といったものです。
そして第三は、第一の成果と第二の成果とを踏まえて、対立と摩擦の
解消に向けたコミュニケーションを実践することです。その際に重要と
なるのは次のようなことです。
・客観的な事実をベースに議論や説明を行う。
・対立と摩擦が発生している対象とそうでない対象とを明確に別け、
議論と説明の共通の舞台を確認する。
・共通の舞台で議論と説明を行い、納得できる妥協点を探る。
対立のマネジメントとは以上のように概観できます。これに具体的な
肉付けを行うことによって、それぞれの組織に合ったマネジメント手法
が生まれてくると考えています。
サービス・プロフィット・チェーン思考からの課題発見：考房だより１５６
今月も、第１話．顧客サービス（その１）からです。
サービス・プロフィット・チェーンは、利益の原動力となる要因が
何なのか、あるいは何処にあるのかを見極める上で役に立つものです。
また同時に、長期的な収益体質を作るための活動が何なのかを見い出し、
具体化する手段でもあります。
いずれにしても、サービス・プロフィット・チェーンに基づいて業務
プロセスや経営システムを定期的にモニタリングし、次なる課題への
対応を考えることは経営者にとって大切なことだということです。
ハーバード・ビジネス・スクールのアール・サッサー教授の論文に、
２４項目のチェックポイントが示されていますので、少々長文に
なりますが紹介します。
１）得意客をどのように定義するのか
２）顧客の収益性の評価に際して顧客の紹介から得られる利益を考慮
しているか
３）既存顧客の維持・継続のためにどのくらいの支出と
インセンティブを用意しているか
４）顧客は何故当社から離反するのか
５）顧客満足データは客観性と一貫性を保持しながら定期的に
収集されているか
６）顧客からのフィードバックを聞き入れるポストは社内のどこに
あるのか
７）顧客満足に関する情報をどのように顧客の問題解決に役立てて
いるか
８）顧客が価値をどのように知覚しているかについて、
製品／サービスの設計者に伝わっているか
９）サービスの質に付いての顧客の経験と期待値との間には
どれくらいギャップが生じているのか
10）サービスの質を向上するための組織的な努力は失敗の回復にも
向けられているか
11）従業員の生産性をどのように測定するのか
12）生産性指標は一単位当たりのサービス生産量だけでなく、
サービスの質についても示しているか
13）従業員ロイヤルティをどのうように創造するのか
14）従業員定着率の適正水準を見極めるにはどうすればよいのか
15）従業員満足は、顧客満足の指標とリンクする方法で測定されて
いるか。また、トレンドを把握できるほどの回数と一貫性が保証
されているか
16）従業員の選抜基準と選抜方法は、経営者だけでなく顧客の意見も
反映させているか
17）顧客満足度、顧客ロイヤルティ、サービスに関する指標が従業員の
評価とリンクしているか
18）従業員は社内顧客はいったい誰なのかを理解しているか
19）従業員は職務上の技術サポートや人的サポートに満足しているか
20）企業のリーダーシップは次のうちどちらに該当するか
・活動的かつ創造的か、それともいかめしく保守的か
・参加的かつ協力的か、それとも孤独なエリートか
・傾聴、指導、教授をモットーとしているか、それとも
監督と管理を好むか
・ミッション（使命）による動機付けか、それとも
威嚇による動機付けか
・個人的に示した価値によって従業員を導くのか、それとも
制度化された方針によって導くのか
21）顧客と従業員に対するサービスを中心とした企業文化を、組織の
リーダーが個人的に創造・維持するために、どれくらいの時間を
要するか
22）自社のサービス・プロフィット・チェーンにおいて、最も重要な
相関関係とは何か
23）個々の指標は第一線における利益や成長と、どれくらいの
相関関係があるのか
24）個々の指標で測定された結果は従業員の報酬やインセンティブに
反映されているのか
説明が欲しい項目もあると思います。しかし重要なことは、こういう
ことを正面から考えてみて自社の現状を的確に把握しにいく姿勢です。
「そんなこと判らん」と諦めずに、先ずは考えてみることです。
今回をもって、第１話「顧客サービス（その１）」を終了します。
男時（おどき）、女時（めどき）
知恵を絞り工夫をしても、身を削るような努力をしても、どんな手を
打ってみても事がうまく運ばないことがあります。逆に、やること為す
こと全てが当たり、事がとんとん拍子に運ぶこともあります。
こうしたことは事業経営でも業務推進でもよくあることです。スポーツ
の競技などでは、「流れが悪い、流れが良い」とか、「流れが相手に
行っている、流れがこちらに来ている」といった言い方をします。
このような状況にどのように対応したらよいかについて、色々なこと
が言われています。諺や警句のようなものもあります。
・基本に帰るべし。
・自分の行動を基本理念に照らして振り返ってみるべし。
・外向きのことに気を取られず、自分自身を正すことに努めるべし。
・努力の方向が間違っていないか確認すべし。
・上るものは何時かは下がると受け止めるべし。
・この好調がこのまま続く訳がないと考えるべし。
・今のうちに、この後に何をすべきかを探っておくべし。
・環境に過剰適応しているのではないかと疑うべし。
・この後の環境変化に対応できる体質を失わないようにすべし。
スポーツの競技などで言われているものもあります。
・安易で軽率なプレーが相手に流れを渡してしまう。
・こちらに流れが来ている時こそ、基本に忠実なプレーを徹底せよ。
・相手に流れが行っている時は、辛抱強く基本を守れ。
・守っている時も、攻める姿勢を保ち続けよ。
この世界では、事がうまく運ぶ時もあればそうでない時もあるのが
当たり前です。こういう世界から私たちは抜け出すことはできません。
この両方の経験を積み重ねながら生きていくしかないのです。
どちらの状況にあっても、その状況下で上手に生きていけるような姿勢
と心構えを持つことが、人生の成功のために大切だと言えるでしょう。
そんな生き方を追求する上で糧となることを、能の大家である世阿弥が
その著「風姿花伝」で語っています。次のようなことです。
あらゆる物事は、原因と結果、即ち因果の関係によって成り立って
います。例えば、初心者の頃から修練を積んで演じる芸能の数々は「因」
であり、能を極めて名声を得ることは「果」です。稽古をするという因
がおろそかになりますと、果を手にすることは困難になります。
さらに、時の運というものにも注意する必要があります。時間の流れ
には、流れの良い「男時（おどき）」と流れの悪い「女時（めどき）」
というものがあります。
こうしたことは様々な要因が絡み合って現れてくるものです。これも
因果の法則によるもので、どんなに努力しても人の力ではどうすること
もできません。
こうしたことをよく心得て、女時にあると感じる時に取り組んでいる
ことがそれほど重要でない場合には、本気にならずあまり労力をかけず
に演じるほうがよいのです。
手を緩めて控えめに能を演じていますと、いつか観客たちも「これは
どうしたことか」と興味が薄れるようになります。そういう状況の下で
大事な時が訪れた際には、手だてを変えて得意な能を思い切り演じるの
です。観客たちは意外性に驚き感心し出しますから、大事な勝負に勝つ
ことができるのです。
あらゆる勝負においては、必ず一方に勢いが生まれて良い方向に進ん
でいくような時間帯があります。これが男時です。この男時は両者の間
で交互に移り変わっていくものです。自分の方に男時が訪れたら、その
時に自分が自信を持っている能を演じればよいのです。
能の世界のことについて、世阿弥はこんなことを語っているのです。
現代の私たちの活動にも充分に通用するものがあると感じています。
この世阿弥の言葉、皆様の活動や決断に役立てていただければ、と思う
次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097