| 仕事力：既刊号 |
| ２０１８年１２月号 ４週：知らないという状態に身を置く |
| ３週：発想は対話から、実現は行動設計で |
| ２週：時間が消える、その行く先を探る：考房だより１５８ |
| １週：経済成長の次を睨む |
知らないという状態に身を置く
私たちは自分たちの周りに現れる諸現象の中で生きています。そこで
諸々の判断をして自分なりの決断をし、行動します。こうした際の判断
の基準になるのは、自分たちが持っている知識です。
知識とは、それを判断する時に当てはめたり付き合わせたりする既得の
知識もあれば、判断材料を入手するための手段や方法に関する知識も
あります。簡単に言ってしまえば「知っている」物事のことです。
「知っている」とはどのような状態のことを指しているかを考えて
みました。アメリカの学者が、最近起こった事例を上げて説明している
ものが解りやすかったので、その内容を紹介します。
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「知っている」ことを“知識”とひと言で言い表しますが、その内容
には色々なレベルや分類があります。知識のピラミッドの頂点にあるの
が「既知の事実」と呼ばれる、科学的に検証可能な知識です。
その下の層にあるのが「信念」、つまり人々が本当だと信じているが、
簡単には検証できないものです。一つの例を上げてみます。
９.１１テロはアラブ人のグループが実行したとの報道がありました。
これは本当でしょうか。私たちの周囲では多くの人が本当だと思うで
しょう。しかし、イスラム諸国の人々はそうは思っていないようです。
インドネシアでは、アラブ人が行ったと信じる人は全体の２０％に過ぎ
ません。クウェートでは１１％、パキスタンでは４％です。このように
「知っている」こととは、政治的見解や宗教観に色濃く影響されるもの
なのです。
その上「自分の金銭的、政治的利益を増やすために自説を発信する」
政治や宗教の指導者が、世の中にはうじゃうじゃしています。これに
加えて、誰もが自分の知っている以上のことを知ったかぶりしています
から、「知っている」ことの確実性や信頼性の問題はますます大きく
なっています。
「銃乱射事件を防止するにはどうするのが一番いいか？」「米国を
忌み嫌う、あの中東の独裁者が権力の座に居続けたらどうなるか？」
といった問題に答えようと思ったら、事実を集めただけでは何にもなり
ません。判断力や直感、推測を働かせないと答を出すことはできません。
おまけに色々な因果関係が絡み合う問題ですから、何か対策をとると
思わぬところに影響が出たりします。
ある問題を引き起こした本当の原因を「知る」のは、極めて難しい
ものです。しかも、それは過去の出来事ですから、どんな対策をとれば
将来効果が期待できそうなのかを予測するのは、さらに難しいのです。
それなのに世の中の専門家は、未来がどうなるかは大体わかっている
と言います。こういう人たちは、本当に確信を持ってそう言っている
のかな？、と感じてしまいます。
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いわゆる「知っている」とは、こんな程度のことのようです。専門家
の予測の的中率は高くない、という最近の研究結果は、上記に紹介しま
したような「知っている」の意味を裏付けていると言えそうです。
「知っている」と思い込むことが、状況を正しく捉えることや、問題
を解決することの障害になるのを避けるためにやるべきことは、ただ
一つ、「敢えて、知らないという状態に身を置く」ことです。
これまでの知識の蓄積がありますから、物事に遭遇した際には、これに
関連する様々な知識が浮かび上がり、これによって判断を下しがちです。
しかし、知識、即ち「知っている」こととは、上記に紹介したような
ものですから、その判断が正しいかどうかは疑わしいのです。
そんな訳ですから、その物事に関しては自分は何も知らないという状態
に自分を追い込むように努めることが大切なのです。上手にこの状態に
身を置くことができますと、次のようなことが可能になります。
・独断的な思考から脱けることができる
・物事をゼロベースで捉え直すことができる
・過去の記憶を意識の外に追い出すことで、思考の限界を広げられる
・子供みたいに、好奇心を持って素直に考えられるようになる
物事の本当の在り方を見出すために、創造性を発揮するために、
こうした手法を上手に使ってみては如何でしょうか。
発想は対話から、実現は行動設計で
話し合いで解決しよう、というセリフをよく耳にします。しかし、
話し合いで良案がまとまり、それだけで解決されてしまうことは稀です。
何故か。それは、解決には実行が必要だからです。それどころか良案を
まとめるのにも何らかの行動が必要になることが多いのです。
問題解決の場合には、その始まりは問題に関する事実認識にあります。
この事実認識に基づいて解決策を模索する訳ですが、その第一歩は発想
から踏み出されることになります。
何かを企画する場合には、想いや狙いを踏まえて構想作りをしますが、
その第一歩も発想から踏み出されます。即ち、物事の実現は発想から
始まるのです。
もう十何年も前に、このメルマガの２１７号に「対話は発想の泉」と
いうタイトルで書いたことがあります。以下にその全文を転載します。
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人に会う機会が多い人も居れば少ない人も居ます。職種によっても
違いが出てきます。営業マンなどは人に会うことが仕事とも言えます。
一方、研究者などは人に会う機会が少ないほうでしょう。
少々粗っぽい言い方をしますと、仕事で高い成果を生む人は、どんな
仕事をしていようとも人に会うことに積極的だと言えそうです。人に
会うことは、どうやら問題解決の最有力な手段のようです。
人に会う場面は様々です。顧客訪問、来客、会議への出席、職場の
ミーティング、業務上の連絡や調整、雑談や立ち話、相談、仕事外の
勉強会やグループへの参加、遊び仲間との会合、等々です。
そして、それぞれの場面の雰囲気、やり取り、話の内容も様々です。
報告と連絡、指示命令、議論、指導の授受、対話、プレゼン、取材、
交渉、ワイガヤ、ブレーンストーミング、といったものでしょう。
問題解決に当たっては、１人で考えているよりも上に示しましたような
人に会う機会をうまく使うほうがよいことは、多くの人が感じている
ことだと思います。
しかし、この機会や場面をうまく使える人とそうでない人がいます。
うまく使える人は、それぞれの機会や場面でどのように行動したらよい
のかを、体験を通して修得していると言えるようです。
人と会う機会や場面の上手な使い方の基盤となるものの中で、最も
重要なものは自分が発言することです。多くの人たちが議論や対話の
中で、事前には自分が思ってもいなかったような発言をして、後に
なってどうしてだろうといぶかった経験があると思います。
それは、他者の発言を受けての反論だったかもしれません。あるいは
他者の発言の足りない部分を自分が補おうとした発言かもしれません。
多くの人たちが、こうした自分の発言の中に問題解決の答を見い出した
ことがあるのではないでしょうか。
即ち、問題解決のための答は自分が耳を傾けている誰かの発言の中に
ある訳ではないのです。他者の発言は、問題解決のための答を引き出す
契機に過ぎないのです。他者の発言を受けて発する自分の発言の中に
こそ、問題解決のための具体的行動が現れてくるのです。
問題を抱えた時、人間の意識はこれを解決する答を求めて動いて
います。それは、別の仕事をしている時や眠っている時にも動き続け
ます。潜在意識（ユングは無意識と呼んでいる）の為せる業です。
この無意識は或段階で答に到達しますが、それは意識に現れてこないの
です。無意識にあるものが意識に現れてくるにはある条件が整う必要が
あるのです。その典型例は「夢を見ている状態」だということです。
先述の思いもよらなかった自分の発言も、無意識にあるものが意識に
現れてきたことを示す現象であろうと思われます。そしてこの現象が
起るための条件の一つが、対話という環境ではないかと思われます。
対話をすれば問題解決の答が必ず見つかる訳ではありませんが、対話
によって、無意識の中に形成されているかもしれない答が意識に流れ
出る可能性は高まると考えてもよいでしょう。
このように考えますと、対話はまさに発想の泉なのです。仕事で高い
成果を生み出す人が、人に会うことに積極的だということは、彼らが
本能的に或いは体験を通して、こうしたことを体得しているからだとも
言えるようです。
・考えに行き詰まったら人に会おう
・相手の発言に呼応して自分も発言をしよう
・左脳が働く議論よりも右脳が働く対話を心掛けよう
「対話は発想の泉」の実践として、上記の３項目を心掛けた行動を常に
意識していたいと思います。
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こうしたことにも見えているように、良い発想は対話から生まれる
ことが多いのです。物事の実現の第一歩となる発想を得るために、事に
着手するに当たっては対話を心掛けるのが良いようです。
ところが、冒頭にも書きましたように、対話だけで解決したり実現し
たりすることは稀なのです。対話により構想が生まれ、コンセプトや
考え方が一致したとしても、それだけで実現することは困難だという訳
です。
よく言われるのが「総論賛成、各論反対」です。こうしたことが起こる
のは、対話から構想が生まれた段階では総論しか見えていないからです。
各論とは、それぞれの組織や各人に具体的な行動と負担を求めますから、
それが表に現れた時点で、抵抗感や反感が生まれるのです。
生まれた構想を実現するためには、あまり間を置かずに行動設計を
行い、具体的な行動と負担を明示するとともに、実現を通して得られる
共通の実利を解りやすく提示することです。これによって、関係者が
効果的に協力できるようになります。
こうした手法は、国際舞台で活躍する紛争解決の専門家の間でも使わ
れており、実効を上げているとのことです。
「対話から発想を得、実利をもたらす行動設計を通して実現する」
というこの手法の活用をお勧めします。
時間が消える、その行く先を探る：考房だより１５８
今月も、第２話．目標達成に関する至言（時間管理）からです。
時間はお金に似ています。どちらも自分にとって限りある資源です。
それなのに使途不明のまま何となく使い込んでしまいます。お金の残高や
使途は、銀行からの通知やＡＴＭによって知ることができますが、時間の
残高や使途は、自分で管理する以外に知る手段はありません。
自分の時間が何処へ消えて行くかを知るためには、最低でも年に１回は
地位や職種を問わず、次のような基本チェックが必要でしょう。客観的
かつ正直に自己チェックすることが大切です。
１）集中力を持続できる時間の限界はどのくらいか
２）時間を無駄にしている、あるいはさせられている部分は何処か
３）集中の妨げになるどんな邪魔を許容しているか
４）重要度の高い仕事、さして重要でない仕事、一刻を争う仕事、
それほど急がぬ仕事、計画済みの仕事、それぞれにどの程度の時間を
割いているか
５）重要な仕事やプロジェクトを避けて通ったり、引き受けても達成
できないことがどれくらいの頻度で発生しているか
このチェックに対する答が次のようなものなら、
答：１）自分で好ましいと思う時間には遥かにおよばない
２）よくわからない
３）よくわからない
４）よくわからない
５）かなり頻繁に発生している
もっと徹底的なやり方で自分の時間の消えて行く先を探るべきでしょう。
そのために最も良く用いられ、かつ有効な方法は、時間記録を取ること
です。
a. １５〜３０分でサイクルを決めて自分の仕事を中断し、その瞬間に
自分がやっている仕事を正直に書き留める。
この方法は、他者要因による仕事の中断が頻繁な人に向いています。
目まぐるしく作業が変わってしまうのですから、記録のための中断
など何の問題も無いはずです。この記録が無駄な仕事を捉え、自分の
仕事への集中度を高める知恵をもたらすと考えれば、つまらぬ他者
要因による中断より遥かに大きな意味もった中断であるはずです。
１日の記録の中に現れた仕事を、自分のやるべき重要項目と
やらずに済ませても良かったと思われる項目に分類し、これからの
対処法を考えます。
ｂ．それぞれの仕事について、開始時刻と終了時刻とを書き留める。
この方法は他者要因による中断が頻繁でない人に向いています。
もちろん、邪魔が入ったり、仕事を離れたりした時は記録します。
ぼんやりと無為に考え込んでしまったりした時も記録します。
それぞれの仕事に費やした時間を集計し、仕事の重要度と費やした
時間を対比し、費やした時間の妥当性を検討し、これからの対処法を
考えます。
経済成長の次を睨む
企業経営というものは、今の状況に乗って上手に舵取りをして進むの
が良い、と言えるかもしれません。それが企業の業績を向上させ、社員
を豊かにし、自社の存続と発展の可能性を高めることになるからです。
こうしたことを実行しようとすれば、今の状況がどうなっているかを
知り、その状況に乗る必要があります。長い目で振り返ってみて、最も
解りやすいのは戦後の経済成長です。
経済成長の推進力となっているもの、成長の成果を享受しているもの、
成長をコントロールしているものなどを知って、そこに上手に乗るのが
自社の成長と発展につながっていました。
それは国内外の需要の伸びであったり、それに応えて繁栄している業界
であったり、政府の産業政策であったりと様々でした。
今はどうでしょうか。我が国は失われた２０年と呼ばれる時代には、
１９９６年の５１６兆円から２０１５年の５００兆円と、名目ＧＤＰを
減少させています。その原因が純輸出の減少と民間投資の落ち込みに
あることを、経済統計の分析が示しています。
こうした状況の中にあっても、歴代の政権の掲げる旗の一つは成長戦略
だったのです。２０年もの長きにわたって追求されてきた成長戦略が
全く実を結ばなかったという事実は、私たちに何かを暗示しているよう
に思えます。
それは、自社の存続と発展を図るために経済成長の波に乗ろうとする
ことが絵空事になってしまったのではないか、ということです。乗ろう
とする経済成長がもう２０年間も無かったのですから、そう感じるのも
当然のことだろうと思います。
ここでアメリカ経済のことを振り返ってみます。我が国が苦しんで
いた２０年の間にアメリカの名目ＧＤＰは２.２倍に増加しています。
その原因は多様ですが、今回のテーマに関係する視点から見てみます。
アップルやグーグルなど、アメリカの経済成長を担った企業は、今の
状況に乗って成長を遂げようとはしていませんでした。これらの企業が
追い求めたのは、「人々がどのような生活を望むか、活動の中でどの
ような便益や利便性を欲しがっているか」でした。
こうした志向の下で創造性が掻き立てられ、新たなコンセプトが生まれ
画期的な製品やサービスが送り出されました。こうした活動が経済成長
という結果につながったのです。
我が国は今、エネルギーなどの資源供給の限界、財政破綻の懸念、
高齢化、といった問題を抱えており、現在以上の経済成長は望めそうも
ありません。そんな中で、自社の存続と発展の拠り所を何に求めれば
良いのでしょうか。
アップルやグーグルに見習って創造性の開花に取り組むのにも、相当な
困難があると思われます。しかし、アップルやグーグルが追い求めた
「人々がどのような生活を望むか、活動の中でどのような便益や利便性
を欲しがっているか」を旗印に掲げることはできそうです。
こうした旗印の下、日本企業の持つ企業文化や組織風土の良い点を活か
してこれを追いかけ、我が国の文化や特徴を活かした製品やサービスを
生むことは可能だろうと思います。何百年と続く老舗企業が世界で最も
多く存在する我が国には、そういった潜在能力があると思うからです。
経済成長に期待が持てなくなっている今、人々に豊かで快適な生活を
もたらすものを睨んで、即ち、経済成長の次を睨んで活動することが、
いま我が国の企業に求められているのだろうと思います。
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