| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年 ３月号 ４週：施しよりも勤労機会 |
| ３週：人の成長を促す気流 |
| ２週：コントロール可能な時間について：考房だより１６１ |
| １週：まだ見ぬ世界を見にいく思考 |
施しよりも勤労機会
世界中で格差に関する認識が広がっています。貧富の格差、所得格差、
教育の格差などがよく話題に上ります。経済発展の過程で格差が発生
するのは仕方がないと考える人たちがいる一方、格差は政策によって
是正しなければならないと主張する人たちもいます。
現実から判断すれば、どちらにも正当性があります。しかし、格差は
拡大するまま放置するのが正しい訳ではありませんし、格差是正策は
どんな方法でもよいという訳ではありません。
アダム・スミスが「諸国民の富」を書いた時代には、資本主義的自由
競争が国民全体の富の増大をもたらすことに視線が集まり、格差の発生
に関しては大した言及はなかったようです。
資本主義経済の下では格差が拡大していくことを最初に主張したのは
カール・マルクスだったようです。彼は「資本論」の中で、資本主義の
推進は資本の蓄積としての富の集積を呼ぶ一方、反対側には貧困の蓄積
をもたらし、資本主義経済は破綻すると主張しました。
実際には、資本主義経済は彼の主張するような破綻をしていませんし、
マルクスの蓄積論の誤りも明確に指摘されているようです。当時の社会
情勢の下でマルクスが出した格差是正のための結論は、労働者が主導
する革命でしたが、この策が適切ではなかったことはその後の歴史が
証明するところとなりました。
現代ではトマ・ピケティが著書「２１世紀の資本」で格差論を展開し、
世界中で大きな評価を得ています。その論点は、
・長期的に見ると資本収益率は経済成長率よりも大きいから、富は
資本家に蓄積される。
・こうした不公平な富の配分から生じる貧困が、社会や経済の不安定を
引き起こす。
というものです。
ピケティは、この格差を是正するために、累進課税の富裕税を世界的に
導入することを提案しています。
資本主義の発展過程では様々な格差是正策が取られてきました。社会
政策、所得政策、福祉政策、税制改善策、給付金政策、公共事業、等が
あります。これらの是正策をその内容の根本のところで見ていきますと、
大きく二つに分類されます。
一つは、富裕層から富を吸い上げて、それを貧困層に分配するための
仕組みを作ろうとするものです。簡単に言ってしまえば、この策は
「施し」の策です。
もう一つは、貧困層も所得が得られる仕組みを作ろうとするものです。
貧困層が所得を得るには働くしかありませんから、この策は「勤労機会
の提供と増大」の策だと言えます。
どちらの策が適切なのかは、時代の風潮や社会情勢によって違った
ものになるだろうと考えられますが、現代の世界情勢から言えそうな
ことは、「勤労機会の提供と増大」のほうが適切なのではないか、
ということです。それを示す事実を２件紹介します。
アメリカ大統領選挙でトランプ候補が勝利しました。大きな争点の
一つは、拡大した貧富の格差をどう修正するかでした。クリントン候補
は富裕層への増税による所得の再分配を強く主張しました。
一方、トランプ候補は、大型減税およびインフラ整備を中心とした公共
投資の拡大による雇用の創出を強く主張しました。勤労意欲を喪失して
いる人々に対して勤労機会を作り出して勤労意欲を取り戻してもらい、
リーマンショック以来の低下が問題となっている労働参加率を向上させ
ようとするものです。
クリントン候補の主張をこの観点から考えてみますと、勤労意欲を喪失
している人々に対して、富裕層が手にする富の一部を施しとして与える
ということになります。
生活に困窮する貧困層にとって、富裕層の施しは短期的にはありがたい
ものでしょうが、生活は苦しいものの何とか暮らしていける階層の人々
にとっては目先の施しよりも、勤労機会を増やすことの方がより重要だ
ろうと思われます。
しかも富裕層からの施しを重視する政策は、富裕層に富が集まる仕組み
を是とするものですから、勤労者たちにとって魅力を感じさせるもの
ではなかったと考えられます。
以上のようなことを、ラストベルトの勤労者たちや、バイブルベルト
（中西部から南東部のキリスト教徒が多く居住する地域で、自営業者や
職人など勤勉な人々が多い）の勤労者たちが選挙運動の中で感じ取った
と言えるでしょう。
トランプ候補を勝利に導いた大きな要因の一つはこういうものだったの
です。米国民にとって必要なのは施しではなく、仕事をするという誇り
だったと考えられるのです。
ある中小企業で有った話です。中堅・若手社員のモチベーション向上
と教育のために、社長があるテーマを設定して数人ずつの社員を集めて
自由なミーティングを行っていました。
何回かに分けて行い、一巡すると次のテーマで進めるというやり方で
続けていました。ある時、「何のために働くのか」というテーマが設定
されました。
議論や意見交換が始まってしばらくは、「給料のために決まってるやん」
という空気が流れて、シラけた雰囲気が漂っていました。ところが、
一人の社員の発言が雰囲気をガラッと変えたのです。
その発言とは、「もし宝くじで１億円が当たったら、会社を辞めるだろ
うか」というものでした。ワイワイガヤガヤと発言や私語が交わされる
中で、この発言者当人が言い放ったのは、「オレやっぱり会社辞めずに
働くだろうな」というものでした。
これが切っ掛けとなって他のメンバーも、自分ならどうするかを語り
出しました。参加しているメンバー全員が、会社を辞めずに働くほうを
取ったのでした。
働くことによって仲間ができると受け止めた面もあるでしょうが、働く
ことそのものに意義を感じていた面も結構強かったのだろうと思います。
中堅・若手の社員たちは、働くのはお金を手に入れるためだけではなく、
働くこと自体に価値があることを無意識的に認識していたのです。
この二つの事実が示しているのは、金銭的施しよりも勤労機会を作る
ことのほうが大切であり実効性が高いということです。このことは企業
の経営において、強く意識すべき点だろうと思います。
経営者は、会社の業績を向上させて社員の給料を上げることだけでなく、
社員が働く意欲を湧かせるような仕事を創造し続けることにも力を注ぐ
必要がある、と言えそうです。
人の成長を促す気流
人の成長は誰もが願っていることです。親たちは子供の成長を願い、
組織の上司は部下の成長を願っています。それどころか、自分自身も
おのれの成長を求めているのです。
たまには逆を願っている人もいます。部下が上司である自分を追い越す
のを恐れて、部下の成長を妨害するような人たちです。社会や組織の
進歩の面から見ると“もってのほか”と言わざるをえませんが、ここ
ではこうしたケースは脇に退けて進めることにします。
色々と調べてみますと、人の成長はある流れに乗ることによって促さ
れるようです。それは上昇気流のようなもので、それに乗れば高い所に
登っていけるのです。これを人の成長を促す気流と呼ぶことにします。
即戦力という言葉があります。すぐに仕事をこなせるということです。
早く仕事の成果を出して欲しいと思っている組織では、新人や若手に
即戦力を身に付けさせるための人材育成策が取られます。
その育成策は往々にして、スキルを覚え込ませることが中心になります。
こうした育成策によって即戦力を持つ人材が早期に育ってきますが、
スキルを揃えることだけを追求しても、成長し続ける人材になることは
できません。
多種多様なスキルを揃え、これを習得するための環境を用意しても、
それだけでは成長を促す気流は生まれないのです。そこに欠けている
大きなものを二つ上げてみますと、一つは成長に対する基本姿勢、もう
一つは成長に対するモチベーションです。
この二つが自然に形成されるような環境を準備することが、成長の気流
を起こすために重要だということです。
基本姿勢として第一に上げられるのは、自分ができる貢献に対する
想いです。それは顧客のため、組織のため、社会のため、といった自分
以外に対して貢献したいという想いです。これを抜きにしての成長は
無いというのが現実のようです。
成長が自己目的化しますと、「成長したい」という欲求は強いのですが、
その根底にあるのは、賞賛を受けたい、高給が欲しい、高い地位に就き
たい、といった自己中心主義的な考えです。
こうした考えを持つ人たちは、壁に突き当たった時にこれを乗り越える
力が出てこないのです。自分以外への貢献の想いを持っていますと、
成長はそのための手段となりますから、壁に突き当たった時にはさらに
成長したいとの想いが強くなるのです。
第二に上げられるのは、失敗や不安にも挫けず、何回でもチャレンジ
を繰り返す心の強さです。失敗や不安に思う気持ちの中にこそ成長の芽
があります。これに負けすにチャレンジし続けることで、貴重な学びの
機会が得られます。成長につながる学びの機会は、とにかく実践する中
にあります。
第三に上げられるのは、自分はそれができないという事実を受け入れ
る素直な心です。自分ができないことを受け入れられない人は、壁に
ぶつかると「上司が悪い」とか「チームを組んだメンバーが悪い」とか
自分以外に原因を求めます。
こうした人たちは自分の力が足りなかったことを認めない訳ですから、
「どうしたらうまくできるのか」といったことには考えが至らず、成長
が止まってしまうのです。
他者への貢献に対する強い想いを持ち、挫けぬ心を持ち、自分ができ
ないという事実を受け入れてチャレンジし続ける中で多くの学びがあり、
成長が促されるのです。
モチベーションとして上げることができるのは、ダニエル・ピンクが
自著「モチベーション３.０」の中で主張する次の３項目です。
１．自律性
２．マスタリー（熟達）
３．目的
他者から指示されたり命令されたりするのではなく、自分が取るべき
行動を自分で決め、適切に実行できるように自分自身を律することが、
成長を促すことは明らかです。
自分が取り組んでいることが自分の人間性や能力を研鑽することに
つながっている。そう認識していることが成長を促すことになります。
自分が取り組んでいることは何のためなのか、即ち、その目的を認識
していることは、指示命令による受動的な行動ではなく、主体的な行動
を呼び起こし、成長を促すことになります。
人の成長を促す気流は、以上のようなことが自然に行われる環境の下
で生まれてくるのだろうと思います。人材育成に取り組むに当たって、
こうしたことを意識に留めておくことをお勧めしたいと思います。
コントロール可能な時間について：考房だより１６１
自分の全収入を必要な費用の支払いに当てていったところ、自分の
小遣いが全く残らないとしたら、どこかまともじゃないと誰でも気付く
ものです。時間についても同じことなのですが、お金と同じくらいに
気を使う人は極めて少数派と言えるでしょう。
お金にしろ、時間にしろ、莫大な残高が必要という訳ではありませんが、
ある程度の黒字は心掛けておくべきです。家計が火の車だと行動の
自由が無くなるのと同様に、自分の時間がコントロールできないと、
仕事への意欲も萎えてしまいます。
おまけに、お金と違って時間は借金で帳尻を合わすことができません。
コントロールできずにつぶれていく時間には次の様なものがあります。
・来訪者への対応
・電話による中断
・上司や部下からの要請
・正式な会議および非公式な面談
・移動
・顧客や業者とのコンタクト
自分の持ち時間からこれらの項目に費やされる時間を差し引いて、
残った時間が次のような項目に当てられる訳です。
・事前計画
・スタッフとの話し合い
・リフレッシュや反省
・新しいスキルの修得、指導
・仕事の委任、依託
・めったに会えない重要人物との面談
・創造的作業
以上のことを頭に置いて、基本的に不可欠な項目に当てるべき時間を
自分の持ち時間から差し引き、自分に残される時間がどれだけあるか
という現実を厳しく見つめ直すことが大切です。
自分に残されたコントロール可能な時間が、自分が思っているほどでは
ないことに驚くことでしょう。
コントロール可能な時間の量に影響する要素を３つ挙げておきます。
・仕事の特性
他人とのコンタクトが多いほど、コントロール可能な時間は少なく
なりがちです。
・上司の特性
ワンマン型や心配性型の上司のほうが、部下を信頼する業務委嘱型の
上司よりも、部下の時間を余計につぶす傾向のようです。
・自分の態度
愛想をよくすればするほど、他人に時間を奪われるようです。
こういったことを考慮しながら、自分の１日の時間記録をチェックし、
自分が時間をコントロールできなかった項目を選び出し、これを消して
いきます。残った部分が自分がコントロールできる時間です。
日々の仕事をやり遂げるために、自分がコントロールできる時間は、
これだけで充分でしょうか。仕事を翌日に積み残すことが多いのは、
コントロールできる時間が不足しているためではないでしょうか。
自分がコントロールできなかった時間の内容を見直し、これをコント
ロールできる時間に組み入れる方策を考えてみようではありませんか。
まだ見ぬ世界を見にいく思考
私たちの生きている世界は変化の真っ只中にあります。去年と変わり
ないとか、先月と同じだとか思えることは多々ありますが、変わりつつ
あることに間違いはありません。
そう思える時でも、私たちの五感で捉えきれないところで変わっている
のです。別の言い方をしますと、変わる準備が私たちの五感で捉えきれ
ないところで進んでいるのです。
世界がこうした状況にあることを受け入れますと、近未来がどのよう
になるのかを知りたくなります。しかし、ピーター・ドラッカーが言う
ように、「未来は、現存するものとも、我々が予想するものとも異なる
ものになる」ので、これは知り得ないのです。
ただし、彼はもう一つの言葉を残しています。「既に起きた出来事が
もたらす将来の効果を予想することはできる」と。私たちはこの言葉に
信を置いて近未来の世界を考えることはできそうです。
遠い未来も近い未来も、私たちがまだ経験したり見たりしていない
ものです。ドラッカーの言葉に従って予想してみた結果としての世界
にも同じことが言えます。
ドラッカーは色々な予想をしました。そして、彼の予想通りになった
ことは多々ありました。その理由を問われた時の彼の答は、次のような
ものでした。
「私は単に窓の外を見て、自分が見たこと、既に起きた出来事が将来に
とって意味することを考える。ほとんどの人は窓の外を見ることさえ
しない。仮に見たとしても、こうした出来事が招く明白な結果について
考える時間を割かない。」
ドラッカーと同じように思考することができる人たちは、そう多くは
ないでしょう。しかし、観察や思考についての基本を身に付けておけば、
まだ経験したり見たりしていない世界を見にいく思考が、ある程度は
可能になりそうです。
「観察する、仮説を立てる、仮説を検証する」というパターンを繰り
返すことが、まだ見ぬ世界を見にいく思考の基本プロセスです。ドラッ
カー流に言えば、観察するとは窓の外で起こっていることをしっかりと
見ることです。
しっかりと見ることは、ただ単に見るだけではありません。知覚される
あらゆる現象を一つの集合として受け止め、現象の集合が何を表現して
いるのか、その意味は何なのかを考えることでもあります。
こうした思考から生まれてくるものが仮説です。仮説を立てるとは、
知覚される現象の集合が表現する意味を明確に示すことなのです。こう
して立てられた仮説は、それが本当に起こりそうかを確認することに
なります。これが仮説を検証することです。
仮説の検証は、既に起こったこと、今起こっていること、既に起こった
ことがどのように変化してきたか、今起こっていることがどのように
変化していきそうなのか、といったことをつぶさに観察し、観察の中で
知覚した現象の集合が表現する意味を考えることを通して行います。
こうした検証の結果を踏まえて、再び観察をし直すか、当面の結論を
出すかを決めることになります。
以上に示しました通り、まだ見ぬ世界を見にいく思考とは、いわゆる
分析思考やロジカルシンキングとは異質のものだと言えます。そこには
想像を広げる力や、色々な物事や現象の集合の中に何かを見出す力が
働いているのです。
こうした思考の力を育てる上で効果的なものを二つ上げておきます。
一つ目は、自分の器量を超える問題に積極的に取り組むことです。即ち、
自分のこれまでの経験や習得した知識を超える問題に取り組むのです。
こうした取り組みは、問題の構造を考えたり、解決に向けて思考を飛躍
させるポイントを探したりする機会をもたらします。こうした機会が、
想像力を広げたり、目の前の現象の中に隠れている意味を見出す力を
高めたりすることにつながっていきます。
二つ目は、自分が行ったことのない場に行き、会ったことのない人と話
をすることです。こうした経験から新しい刺激が得られますと、無意識
の領域に新しいものが沈殿します。
こうした新しい経験の沈殿物が既存の古い沈殿物にリンクすることに
なりますと、何らかの切っ掛けでこれまで自分の中に無かったモノの
見方が生まれ、突然、意識の領域に飛び込んできます。こうした状態に
なりますと、今まで見えなかったものが突然見え始めるのです。
変化の真っ只中にある世界を上手に生きるために、まだ見ぬ世界を
見にいく思考を身に付け、これを研鑽することの大切さを感じています。
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