| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年 ４月号 ４週：有意義な残業論 |
| ３週：自分の思考の枠を超える |
| ２週：１日を自分がコントロールする：考房だより１６２ |
| １週：コミュニケーションと生産性 |
有意義な残業論
精神的なものに起因する労働災害が目立つようになって以来、残業に
注目が集まっています。過度の残業が働く人たちの身体の健康を阻害し、
精神的な余裕を奪っているという見方から、残業は罪悪だから撲滅しな
ければならないという考えが大勢を占めています。
確かに過度の残業は肉体疲労を蓄積させ、健康を害するだけではなく
精神的な悪影響ももたらします。私も必要に迫られて月間１００時間を
超える残業をしたことが何回もありますし、１ヶ月間休日なしで働いた
ことも何回もあります。
幸いにもと言うべきか、然るべくしてと言うべきか、明確に説明する
ことはできませんが、少々疲れはしたものの、肉体的にも精神的にも
異常を来たすことなく乗り切ることができました。
その理由の一つは、残業の対象である仕事が自分のやりたい仕事であり、
所定の勤務時間を超えたり、休日を当てたりすることを、自分の意志で
納得して決めたことだろうと思います。
そういった類の仕事であり、残業や休日出勤に自分の意志が反映され
ているとしても、それが過度であれば肉体や精神の健康に悪影響を与え
ることは否定できません。私の経験から言えそうなことは、次のような
ことです。
・月間労働時間が３００時間を超えると、疲労の蓄積が急激に高まる。
・週末出勤を２回続けて３週間働き続けると、次の１週間のモチベー
ションや行動意欲が極端に下がる。
こうしたことは、やりたい仕事だろうが自分の意志に沿っていようが、
間違いなく起こることだと思います。ある限度を超える過度の残業は、
働く人の健康を害し、仕事の生産性を落としてしまいます。過度の残業
に関して言えば、これは罪悪であり撲滅しなければなません。
残業を削減したりゼロにしたりするために必要なことについても、
色々と議論が交わされています。残業してでもやらなければならない
仕事は必要なものであり、切り捨てる訳にはいきませんから、答は次の
三つに求められます。
・担当する人員を増やす
・仕事の納期を長くして時間的余裕を設ける
・現在の人員と納期でできるように生産性を上げる
人員を増やすことはコストアップにつながります。残業が発生する要因
の一つは、経営上の理由でこのコストアップを避けるためです。そして
もう一つは、社会全体の人手不足に対応するためです。
仕事の納期を長くすることは自分や自社の都合だけで決めることはでき
ません。相手が組織内の場合でも、組織外の顧客の場合でも、短納期を
要求されることがほとんどです。しかも、短納期は競争力の一要素です
から、社会全体として短納期が要求される風土が定着しています。
こうしたことを考慮に入れますと、実行可能な答は生産性向上に求め
る以外には無さそうです。そうは言っても生産性向上の実現は容易では
ありませんし、短期間でできるものではありません。
現実的な答は、一時的な増員や、仕事単位での納期交渉などを並行させ
ながら、仕事の生産性向上への取り組みを続け、中長期的な展望の下に
継続的に残業を削減していくことだろうと思われます。
以上のような取り組みを通して残業がゼロの条件が整えば、現実に
残業がゼロになるのでしょうか。そして、仕事がうまく回っていくので
しょうか。実は答は“否”なのです。現実の仕事や業務のこと、それに
取り組む人たちのことに思いを巡らしてみれば、“否”の理由が鮮明に
浮かび上がってきます。
仕事の生産性向上のための大きな要素の一つに、業務の効率化があり
ます。そして効率化の有力な手段の一つは、時間消費量が多い考える
時間を減らすことです。即ち、業務の多くの部分を、考えなくてもでき
るようにしてしまうことです。
このようにして仕事の生産性は上がり、定時間内に為すべき仕事は残業
しなくてもできるようになったとします。しかし、仕事の質はどうで
しょうか。考えずに定型的に処理して生まれたアウトプットには、何も
創造的なものは含まれていないでしょう。
考えるというプロセスが大切な仕事は少なくありません。定時間内に
為すべき仕事の中にもそういうものが多々あるはずです。こうした仕事
の時間を確保するために、定型的に処理してもよい仕事を効率化するの
であれば意味がありますが、全ての仕事を効率化することはマイナスの
要素が多いのです。
時間をかけて考えることが必要な仕事への取り組みを、定時間内に行う
ことができるようにするために、定型的に処理する仕事を残業時間に
回すことは有意義だろうと考えられます。
企業は常に競争環境の中にあります。競合他社に勝つために、少なく
とも負けないために、新しいイレギュラーな仕事に取り組むことは欠く
ことができません。
こうしたイレギュラーな仕事は定型的に処理できませんから、考える
ことを必要とします。こうした仕事に残業時間を当てて取り組むか、
定時間内に取り組むために定型業務を残業時間で処理するかが必要に
なってきます。
競争に勝てる組織を作るためには、組織メンバーの能力開発やスキル
アップが必要です。こうしたことには、一人一人のメンバーの積極的な
意志が伴っていることが重要です。
こうした能力開発やスキルアップを日常的に進めていくことは、業務の
効率化による生産性向上とは別に考える必要があります。こうした取り
組みが、残業の削減を目指す取り組みとは相容れない部分を持っている
からです。
この取り組みは、積極的残業や戦略的残業によってしか実現しないと
受け止めるのが妥当なようです。こうした受け止め方ができますと、
残業は苦痛ではなく自分を進歩向上させるためにやるのだと受け止める
こともできそうです。
以上、残業が有意義と受け止められるケースを３件紹介しました。
どのケースも、自分がやりたいことをするために納得して行う残業の
パターンに当てはまると言えるでしょう。
自分の思考の枠を超える
人はそれぞれに自分の思考の枠を持っています。その枠が柔軟な人も
いますし、堅固に固められた人もいます。思考の枠は人の経験、学習、
使う思考のためのツールなどで築かれています。思考の枠の柔軟さや
硬さは、自分の持っている枠をどのように受け止め、どのように使うか
によって決まります。
思考の枠の柔軟さや硬さが鮮明に現れるのが、正解が唯一ではない
課題に取り組んだ時です。思考の枠が硬い人たちは、自分の学んだ理論
やフレームワークの堅固さへの信頼度が高いものですから、それを駆使
して得られた解を唯一の正解として堅持したがります。
一方、思考の枠が柔軟な人は、理論やフレームワークを有効に使える
前提条件のことを考えますから、その理論やフレームワークから導き
出した解が妥当かどうかを更に追求し、正解に至る道を探ることに取り
組みます。
こうしたことを如実に示している一つの事例を紹介します。
１９９０年代の初頭、ＩＢＭが巨額の赤字を出して倒産寸前にまで
至った時、多くの識者たちが「ＩＢＭ分割論」を唱えました。ＩＢＭの
ようにハードからソフトまでを丸抱えにした状態では、シリコンバレー
の足の速い専業企業とは戦えないから、製品分野ごとに分割し、小回り
が利くようにすべきだ、というのがその理由でした。
この主張はおそらく、市場・顧客、競合他社、自社の３領域を分析する
３Ｃ分析から導き出されたものだろうと思われます。確かに、目の前の
市場だけを見ていますと、こうした結論にたどり着く可能性が高いと
言えます。しかし、同社再生のためにＣＥＯに登用されたルイス・ガー
スナーは、この分割論を真っ向から否定したのです。
当時、情報技術が複雑化していく中で、顧客はその効果的な活用法が
分からずに困っていました。そこで、ＩＢＭが情報技術を応用して顧客
のためにソリューションやサービスを提供できれば、顧客の未だ満たさ
れていないニーズに応えられるとガースナーは考えたのでした。
そのためには、ハードからソフトに至るまでの多様なエンジニアが必要
になります。既に、ＩＢＭはそれらを全て保有していました。その強み
を分割してしまっては、ＩＢＭ再生の芽を摘むことになってしまうと
いうのが、彼の読み取った意味だったのです。
彼はアメリカン・エキスプレスに身を置いていたことがあって、顧客の
視点からＩＢＭを見ることができ、顧客がＩＢＭのような企業に求める
ものが分かっていたのでしょう。
その時点でもてはやされていたり、世間で権威付けられていたりする
フレームワークが導き出す答と、現実の状況を適切に見極めた上で
見えてくるものとの乖離を、ガースナーの思考の柔軟さが捉えたことが
ＩＢＭを救うことになったと言えます。
こうした思考の柔軟さを身につけるために必要なことは、常に「自分
の思考の枠を超える」ことを意識して思考し行動することです。
自分の思考の枠を超えるとは、
・これまでに積み上げてきた経験、学習してきた知識、使い続けてきた
モノの見方やツールなどを超えて、
・新しい経験、新しい知識、新しいモノの見方やツールに触れ、それら
から生まれる新しい思考の“かたち”を使えるようになる。
ということだと言えるでしょう。
これを実践する上で、次のようなことが重要だと言われています。
・自分の経験を広げる。
・自分に見えない世界が存在すると認識する。
・意見やアイデアが出尽くすという状態を、見えない世界に踏み込む
入り口だと受け止め、この状態に至った自分を鼓舞する。
・行ったことのないところへ行き、会ったことのない人と会い、そこで
気になったことを記憶にとどめ、いま抱えている問題を考え続ける。
こうした実践行動は当事者の無意識の中に何らかの表象を残します。
これが何かの切っ掛けで結びついたり、組み合わされたりして意識の中
に現れる時、思考の新しい“かたち”として認識されるのです。
以上のようなことを一つの参考に、自分の思考の枠を超えることに
取り組んでみるのは有意義なことだろうと思います。
１日を自分がコントロールする：考房だより１６２
次から次へと仕事が舞い込み、これに振り回されて制御不能な状態に
陥った経験は、多くの人が持っていることでしょう。こんな状態に陥る
ことを防ぐためにはどうしたらよいか、幾つかの方策について考えて
みようと思います。
恐らく以下にお話する方策の中の一部のことは、多くの人たちが折に
触れて実行していると思いますが、全部を日頃から実行している人は
極めて少ないのではないでしょうか。
何れにしても、日頃からこれらの方策に留意して事を進めれば、１日の
時間を自分がコントロールする状態に近付くことができるでしょう。
１）明日、必ず達成しなければならない仕事項目は何か
何がしたいか、何をすべきか、全て列挙します。最重要項目を
しっかりとマークし、その他の項目は自分の価値判断で優先順位を
付けておきます。大切なことは自分の価値判断です。
２）これらの仕事にどれだけの時間が掛かるか
唯一確実なことは、明日に有るのは２４時間ということです。
したいこと、すべきことを全部あわせると２４時間を超えることも
あるでしょう。だから最重要項目を認識し、優先順位を確認する
ことが大切なのです。
３）以上を頭に置いて、明日の仕事の流れを想像してみる
既に詰まっている時間を消し込みます。この時間は使えません。
会議を逃げられそうだなどと自分に都合のよい期待感を持っては
いけません。現実を直視します。残った時間にどれだけの仕事を
こなせるかを考えます。最重要マークと優先順位が基準です。
４）予想外の中断に取られる時間を予想しておく
前回の話の中で取り上げました「コントロールできずにつぶれて
いく時間」を予想し、その予想時間を自分の持ち時間から削り、
優先順位の下位の仕事を明日からはずします。未練は残ると
思いますが、できる可能性の小さい仕事をできそうな気分で
扱うと、結局自分が傷付いてしまいます。
５）重要な仕事に使う時間を手放さないようにする
多くの人たちは、他人との約束を変更するより、自分が決めた
計画を変更する方がやり易いと感じているようです。この感じ方を
少しだけでよいから改めることが必要なのです。最重要マークの
仕事は自分との約束です。自分との約束は他人との約束よりも大切
なことも多いのです。安易に変更する対象ではありません。
この仕事に当てる時間帯の変更は仕方ないこともありますが、
時間を手放してはなりません。
このようにして１日の仕事の流れを自分が設計し、邪魔が入ったら、
そのたびに、どちらがより重要なのかを自分に問いかけ、自分の判断で
決めるようにすれば、時間管理能力は高まってくるものです。
コミュニケーションと生産性
過剰労働が死亡事故を誘発したことが大きな社会問題となり、これが
切っ掛けとなって、働き方改革が経営上の大きな課題となっています。
働き方改革とは、ただ労働時間を短縮して余裕を作ればよいといった
単純なことではありません。
物理的な状況から捉えてみますと、労働時間を短縮して余裕を作るには、
仕事の生産性を高める必要があります。一方、働く人々の心理的な状況
に光を当ててみますと、働く時間が長くて余裕がないと感じるか否かは、
マズローの５段階の欲求のどの段階までが満たされているかに左右され
ると言えます。
マズローの５段階の欲求とは、次の通りです。
１）生理的欲求（衣食住の確保）
２）安全欲求（身体の安全、生活の安定）
３）社会的欲求（仲間として、集団の一員として受け入れられること）
４）尊厳欲求（業績、能力、人間性を認識してもらうこと）
５）自己実現欲求（目標や計画の自主性、自己の成長）
こうした見方をしますと、過剰労働問題の解決や働き方改革の課題に
関して、根本的なものが見えてくるようです。某社の若手社員の自殺の
ような問題は、残業を減らし、休暇をふやすだけでは解決できないの
ではないか。マズローの第三段階の欲求を満たす組織の体質や風土作り
が必要なのではないか。こういったことです。
生産性が向上して残業が減り、より多くの休暇が取れるようになっても、
第三段階の欲求を満たすことができなければ、類似の問題が発生する
のは必然のように感じます。
即ち、働き方改革には、生産性の向上と、第三段階の欲求を満足する
組織作りが必要だと言えそうです。そして、この二つを実現する上で
きわめて重要なのがコミュニケーションなのです。
コミュニケーションをこのように位置付け、その在り方について考えて
いくことにします。
よく口にする言葉に「コミュニケーションが悪い」というものがあり
ます。この言葉を使う人の立場の違いにより、その内容は違ったものに
なります。新入社員の場合とベテラン社員の場合とで考えてみます。
新入社員が「うちの会社はコミュニケーションが悪い」と言った場合
には、上司や先輩が丁寧に説明してくれないから理解できない、という
意味が込められています。
一方、ベテラン社員が「コミュニケーションが悪い」と言った場合には、
一から十まで全部言葉で説明しないと理解してもらえない、という意味
になります。
新入社員は、言葉が少なくて伝わらないことを“悪い”と言っています。
それに対してベテラン社員は、必要以上に多くの言葉を使わなくては
伝わらないことを“悪い”と言っているのです。
ある程度の時間を経て、新入社員も仕事や組織風土に慣れてきますと、
言葉過多のコミュニケーションを求めなくなります。ベテラン社員も
過度に丁寧に説明する必要がなくなります。
こうした状態になれば、「コミュニケーションが悪い」といった言葉が
口にされることはなくなります。このようにして、少ない言葉による
コミュニケーションが行われるようになり、組織の生産性は高まります。
組織の生産性はコミュニケーションの良し悪しに左右されているのです。
東京大学教授の高橋伸夫氏は、ハイコンテクスト・ソサイエティ、
ローコンテクスト・ソサイエティという言葉を使って説明しています。
前述の事例で言えば、新入社員が求めているものをローコンテクスト、
ベテラン社員が良しとしているものをハイコンテクストと呼びます。
第三者には理解できなくても、少ない言葉で当事者間でコミュニケー
ションが成立しているような組織がハイコンテクスト・ソサイエティと
いう訳です。一方、マニュアルにあるような文字情報を全部使わないと
伝わらないような組織がローコンテクスト・ソサイエティです。
ハイコンテクスト・ソサイエティのほうが効率が良く、生産性が高い
のは明らかでしょう。即ち、少ない言葉でコミュニケーションできる
ようになることが、組織の生産性を上げることにつながるのです。
ハイコンテクスト・ソサイエティを作るには、それなりの時間が必要
です。組織のメンバー同士がお互いを知ることや、業務に対する共通
認識が生まれていることが不可欠だからです。
そして、こうしたことが自然に生成されるには、そのための日常活動も
必要になります。例えば、よく耳にする言葉で上げてみますと、飲み会、
コンパ、オフサイトミーティング、等々です。
コミュニケーションの力が裏で強く働いていることが感じられるのは、
マズローの第三段階以上に至っているような組織です。第三段階以上は
理屈や論理で説明されて納得できるものではありません。
日常のコミュニケーションや業務に関するコミュニケーションの中で、
自分はこのチームの一員なんだなあ、メンバーたちから認められている
んだなあ、成長できる感じがあるなあ、といったことを感じられること
が第三段階以上に至っている証なのです。
こうした組織ではメンバーたちが相互に、誰が何を得意としているか、
誰がどういうことを望んでいるか、誰と誰とが組むと足し算以上の力が
発揮できるか、といったことを知っていますから、組織の能力を最高の
レベルで発揮することが可能になるのです。
このように考えを進めていきますと、組織の生産性の基盤にあるのは
コミュニケーションだということがよく解ります。しかも、好ましい
コミュニケーションは生産性を上げるだけではなく、働く人たちの幸せ
感やモチベーションを高めることになります。
自分たちの組織の生産性と働く人たちの幸せ感を上げることに思いを
至らせ、古典的だと言われそうですが、マズローの欲求五段階説を再度
見直してみて、好ましいコミュニケーションが実践される風土づくりに
取り組まれることをお勧めします。
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