| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年 ６月号 ４週：前進する力を生む |
| ３週：正しい顧客を考えてみる：考房だより１６４ |
| ２週：次なる質的成長を |
| １週：組織の敏捷さを支えるもの |
前進する力を生む
壁に突き当たって苦しくなった時、前へ進むことができないと思い
込んでしまうことが多いものです。実際に前に進めなくなってしまう
人もいます。途中で諦めてしまうのはこういう人たちです。
しかし、こういう時に苦しみながらも前に進むことができますと、
成功を手にする可能性が高まります。そのために必要なことの第一は、
前へ進むことができないとの思いを振り払うことです。
それができれば前に進む力が生まれ、苦しみながらも再び前進する
ことができるようになります。では、何をすれば前進できないとの
思いを払拭して、再び前進する力を生むことができるのでしょうか。
それを可能にするのは、客観的に自分と自分を取り巻く状況を見る
こと、把握できたことをきちんと分析すること、そして状況を立て
直すために何をどうすればよいかをしっかり考えることです。
客観的に状況を見ることも、きちんと分析することも、立て直し策を
しっかり考えることも簡単なことではありません。しかるべき知識や
手法も必要でしょうし、苦しみを克服するだけの自己への動機付けも
必要でしょう。
以上のようなことを実行する際に、行動のガイドラインとなりそうな
ことを以下に紹介します。
・自分たちは何者で、何処に向かおうとしているのかを鮮明にする。
頭に思い描くだけでなく文章や図で書いたものとして表現し、繰り
返し参照しては思いを新たにするための道具として使えるようにする。
・自己認識と向かう先を鮮明に意識し、そのゴールに向かうために達成
すべき直近の目標を明確に認識する。これも頭に思い描くだけでなく
文章や図で書いたもので表現する。
・直近の目標を達成するために実行すべき行動項目を明示して、実際に
取り掛かる。それぞれの行動項目は、ただ“やる”というだけでなく
何時やるかを明示して先延ばしせずに実行できるようにする。
・何時やるかを決めた通りに実行できるように、行動項目のための時間
の確保に努める。当然、ルーティンワークや他の業務の調整を行う
ことになる。
・自分一人で力むのではなく、部下や同僚の共感と協力を得るように
努める。壁を打ち破るには力をあわせるほうが強い。
・取り組んでいることの全体に目配りして疑問点の有無に注意を配り、
問題が巻き起こす渦に巻き込まれず冷静に、根本に関わる疑問点を
明確にする。
組織は変わりたがらないのが常だ。一方、環境はどんどん変わる。
従って、組織と環境との間にズレが生じ、疑問点は必ずある。
・疑問点の中から改革・改善点を見出し、やるべきこと及びやり方を
行動を起こせるレベルで具体的に明示する。
これだけのことに思考を巡らし、行動項目を浮かび上がらせれば、
前進する力が湧いてくるはずです。前へ進むことができないという思い
は、何をしたらよいかが判らないゆえに生じることが多いからです。
壁に突き当たった時、このガイドラインを上手に活用していただき、
前進する力を得て突破口を開いていただきたく思います。
正しい顧客を考えてみる：考房だより１６４
第３話「顧客サービス（その２）」の２回目です。
２つのロイヤルティを最重要視するマネジメントの仕組を作り上げる
上で、顧客は第一に取り上げられるべき構成要素です。なぜなら、この
仕組の実現のカギが、顧客が長期間にわたってつきあってくれることに
あるからです。
このような視点から見ますと、色々な特性を持つ顧客の集合の中から、
正しい顧客の像がみえてきます。関心を引き易い相手や短期的に儲け
させてくれる相手に気持ちが向かいがちですが、本当に大切な、正しい
顧客とは、その企業と長期間にわたって取り引きをしてくれそうな相手
のことなのです。
独自に調査して買う人は、広告を見て買う人より高い顧客ロイヤルティ
を示す傾向が強いとか、通常価格で買う人は安売りの時に買う人よりも
顧客ロイヤルティが高いとか、一般的に言われることですが、このような
一般論を拠り所にしていては、個別企業にとっての正しい顧客を特定する
ことはできません。
ある企業にとってはコストがかかり、顧客ロイヤルティが低い顧客が、
他の企業にとっては顧客ロイヤルティの高い貴重な顧客であることも多い
からです。
企業は自社の顧客と見なした人々の生活や、事業者の事業の特性に
合わせて、商品やサービスを提供し、そのような特性を持った顧客に対応
するための仕組みを構築する訳ですから、当然のことと言えます。
自社はどのような特性を持った顧客セグメントを対象にして価値を提供
しようとするのか、その顧客セグメントはどのような価値を提供すれば
長期間にわたって取り引きをしてくれそうなのか、過去の実績データを
活用して、このことを真剣に徹底して追究することが、正しい顧客を特定
するカギになります。
過去の離反顧客の特性を調べることも大切です。その顧客が離反して
いった理由、その顧客の特性を調べ、離反顧客の特性と離反理由から、
離反し易い特性を持った顧客セグメントを割り出すのです。
顧客ロイヤルティが高い顧客がどのような人たちなのか、離反しそうな
顧客がどのような人たちなのか、これが解れば、離反しそうな顧客から
ファンになってくれそうな顧客へ投入資源をシフトすることが可能に
なります。
価格戦略や特別セールでもって顧客を獲得しようとして失敗するケース
が多いように思います。価格政策は顧客を無差別に勧誘するには効果的
ですが、集まってくる人々の大部分は顧客ロイヤルティの低い顧客なの
です。
価格政策を打つ場合には、集まる多くの顧客の中から正しい顧客を選び
出す仕掛けをしておくことが求められます。
離反しそうな顧客を呼び戻す努力も、経営資源の無駄遣いに終るケースが
多いようです。相手にすべきでない、即ち正しい顧客とは言えない人々に
照準を当てた施策が効果を生みにくいということなのです。
どのような顧客サービスを、どのような顧客に対してなすべきか、
これをよく考え、適切な政策を打ち出すことが大切です。
次なる質的成長を
成長を推進する力を生むもの、即ち成長エンジンが変わってきている
ようです。こうした変化は今になって起こってきた訳ではなく、過去
から現在までいつも発生していたものです。
大雑把に拾い上げてみますと、農業から工業へ、繊維産業から金属・
化学・機械産業へ、電機産業から自動車産業へ、ハード依存産業から
ソフト依存産業へ、といったものが出てきます。
全体を俯瞰してこうした動きを捉えてみますと、一つの共通点が見えて
います。それは、大量生産・大量消費とモノづくりが軸になっていた
ことです。ところが最近は少々違ったことが見て取れます。
それは、モノづくりや大量生産はもちろんのこと、大量消費をも脱して
起こっているようなのです。典型的な例としてよく引き合いに出される
のは、マクドナルドとディズニーランドの事業の変遷です。
マクドナルドは１９７１年に、東京銀座に日本の第１号店をオープン
して以降、順調に業績を伸ばして外食産業のトップに躍り出ました。
日本の経済成長に歩を合わせて店舗網を拡大し、１９９０年には４７都
道府県全てに出店して全国制覇を達成しました。
ところがそれ以降、日本社会はバブルの崩壊からデフレ経済の長くて
暗いトンネルに入ったのです。破竹の勢いだったマクドナルドもこの
影響を受けない訳にはいかず、１９９５年にはデフレに対応すべく、
ハンバーガーの値段をお大幅に下げたのでした。
単価を下げますと、顧客数を伸ばさない限り売上が減少します。そこで
店舗数を急拡大し、１９９５年には１４７９店舗だったものを２０００
年には２．４倍の３５９８店舗に増やしたのです。しかし、売上高の
拡大は店舗数の増加ほどにはなりませんでした。
こうした過程を経て、マクドナルドのハンバーガーは価格だけが競争を
支配するコモディティー商品に陥ってしまい、もはや成長エンジンの
役割を果たすことができなくなったのです。
一方、ディズニーランドは、既存施設のリニューアルや新規のアトラ
クションの開発などに力を注いできました。そしてさらに、それに合わ
せるように、１９９６年から２０１６年の間の２０年間に、計８回も
値上げを実施してきました。
全ての経営資源を本拠地のみに集中投資し、顧客に対して「最高のもの
を提供しますからぜひご来場ください」と宣言し続けているディズニー
ランドがやってきたことは、顧客にとっての自らの価値を研き続ける
ことでした。
こうした取り組みの結果、ディズニーランドは来場する顧客に対して、
その場限りではあっても、充分に満足できる体験を提供し続け、業績を
伸ばし続けています。即ち、成長エンジンは力強く動いているのです。
マクドナルドは安くて当然、必要に応じて行く。一方、ディズニー
ランドは高いけれど楽しいから行く。こうした受け止め方が両社の業績
や成長を左右していることが解ります。
振り返ってみますと、こうした受け止め方はこの２社に限ったことでは
ないことが見えています。あらゆる商品やサービスにこうした価値観が
影響を与え始めているようなのです。
この両社はともに大量集客を目指しました。そのためにマクドナルド
が取った策は顧客のニーズに量的充足で応えることでした。一方、ディ
ズニーランドが取った策は顧客にとっての価値を創造し、これを上手に
演出することだったと言えるでしょう。
こうしたことが鮮明に見えてきたこともあり、今では多くの商業施設
では、観光やイベント、体験の提供などを通して価値を演出して集客に
成功しているようです。
こうした現象が示していることは、社会の変化によって成長エンジン
も違ったものになるということです。そしてさらに、成長とはもはや
量的に捉えるものではなく質的に捉える必要があるということです。
ディズニーランドの成長は量的成長ではなく質的成長だと捉えるのが
妥当なようです。成長するために量的充足を追求するのではなく、顧客
満足のレベルをさらに上げることを追求した結果としての成長なのです。
これを質的成長と呼んでもよいでしょう。
そうは言うものの、ディズニーランドの今の成長エンジンも永久の
命を持っているわけではなさそうです。ディズニーランドが提供する
その場限りの夢や魔法はいずれは醒めると読まれています。これは、
同様の手法に頼る多くのショッピングモールなどにも言えることのよう
です。
夢から覚めた時に人々はどちらへ向かうか、それが問題のようです。
そんな時には、次なる質的成長をもたらしてくれる新たな成長エンジン
が必要になるとみられています。
ディズニーランドのような大きな話ではなくても同様のことが言える
ようです。自社や自分の身近にある企業も何らかの成長エンジンの力で
今日にまで至ったはずです。しかし、今後の成長エンジンはこれまでと
同じだとは言えないかもしれません。
世の中では、産業分野や業界を取り上げて、成長分野とか成熟分野とか
衰退分野といったレッテルを貼っていますが、それを真っ正直に受け
止めることはありません。
中小規模の企業では、全体的に成熟分野や衰退分野に分類されていても、
その分野が必要とされている限り、自社にとっては成長分野と受け止め
ることができるものが多々あるのです。
大切なことは、自分や自社にとって成長分野と受け止められるものを
見出し、その分野で質的成長をもたらしてくれると考えられる成長エン
ジンを創り出すことに努めることです。こうしたことに取り組みながら
自分や自社の在り方をしっかりと見直す中で、進むべき方向が鮮明に
浮かび上がってくることでしょう。
組織の敏捷さを支えるもの
私たちの生きている時代は激しい変化の下にある、と言われるように
なってから結構な時間が過ぎていきました。そして今も、その状況は
変わっていないと受け止められます。
しかし、変化する環境の捉え方はより詳細になってきたようです。即ち、
ただ変化が激しいと言うのではなく、
・不安定で変化が起こりやすく
・不確実であるために予測が困難で
・諸々の要素が複雑に絡み合っているため動きが読みにくく
・曖昧な姿しか見えて来ない
といったような形で表現されるようになりました。
こうした環境の中で生きていくための考え方や行動の仕方が、多くの
識者から色々と提案されていますが、「これだ」と断言できるものは
無いと言えそうです。
よく上がってくるのは、イノベーション体質づくり、変化対応に適した
小回りの利く組織づくり、リスクマネジメント、といったものです。
最近では、“反脆弱性”という言葉も使われるようになりました。
色々なことが言われていますが、その内容を人間行動の基本に沿って
整理してみますと、組織の行動の敏捷さ、柔軟さ、創造性の三項目に
集約されるようです。実際にそのような主張をされている識者もいます。
ここでは、上記の三項目のうちから敏捷さを取り上げてみます。
かなり前のことですが、市場動向の予測が話題を集めていた頃、ある
著名な経営学者が「予測はできない。だから、やってみよう」と主張
したことがありました。あれこれと予測に経営資源と時間を使うよりも、
適切と判断した経営資源を投入して試行してみて、その結果で次の行動
を考えるのが良い、というものです。
この主張は、冒頭に整理した環境変化の捉え方によく合っていると言え
るでしょう。敏捷さを欠く組織では、情報収集、分析、分析結果の評価
といったことに多くの経営資源と時間を費やし、なかなか行動を起こす
に至りません。そんなことをしているうちに、敏捷に行動する組織は
遥か先を走っている、といった状況になってしまいます。
この試行をさらに素早く行うためには、素早い準備が必要です。敏捷
な組織では、まだ試行することが決まる前から準備に手を付けます。
準備を始める切っ掛けとなるのは、ゴーサインの気配を感じるとか、
うまくいく予感がある、といったことです。
こうした気配や予感は、やろうとしていることの目的やゴールを明確に
認識できた時に湧いてくるものです。こうした状態で準備を進め、試行
が行われるに至った場合、試行の中での行動は予感を確信に変えるもの
になる可能性が高いと言えます。
組織が大きくなりますと、司令塔の本部と現場とに機能が分かれます。
当然のことながら、本部は大きな意志決定権限を持ちます。意思決定の
大部分を本部に委ねることを中央集権と呼び、現場に意志決定権限の
多くを委譲することを自律分散と呼びます。
変化に直面するのは現場です。現場に意志決定権限の多くを委譲する
自律分散の組織のほうが敏捷さで優位に立つことができます。自律分散
の組織とは、組織が進むべき方向や組織全体の行動指針といったものに
関する意思決定は本部が行い、それ以外の意思決定は現場に委ねる、
と受け止めればよいでしょう。
こうしたことが組織の敏捷さを支えるのですが、これを実際に組織に
根付かせる上で欠かせないことがあります。一つは、組織のリーダーと
メンバーとの間の、およびメンバー同士の相互信頼です。
そしてもう一つは高橋伸夫教授の言うところの「ハイコンテクスト・
コミュニケーション」です。ハイコンテクスト・コミュニケーション
とは、おおよそ次のようなことができているコミュニケーションです。
・指示や伝達に際して、いちいち細部にわたって全部を説明する必要が
ない。即ち、事あるごとに十を伝えるのではなく、一、二を伝えて
十を理解してもらうことができる。
・リーダーやメンバー間で、相手がどのような考えを持ち、どのような
行動パターンで動くかを、相互に理解している。
相互信頼もハイコンテクスト・コミュニケーションも、理念と価値観
を共有し、日常的に質の高いコミュニケーションを行うことから生まれ
てくるものです。
変化に強い組織を作ろうとするならば、以上のようなことに留意し、
組織の敏捷さが発揮される適切な風土の醸成と体質作りに努めることが
先ず第一に求められるようです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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