| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年 ７月号 ４週：仕事ができる人 |
| ３週：利益をもたらす既存顧客：考房だより１６５ |
| ２週：顧客との距離を縮める |
| １週：持続的発展のために |
仕事ができる人
仕事ができる人とはどのような人なのでしょうか。そして、どのよう
に受け止められているのでしょうか。産業界の変化を時間軸に沿って
眺めてみると、大きく変わってきていると言えるようです。
ほとんどの企業では、多くの人が一生懸命に働き、与えられた仕事の
責任を果たそうと努力しています。こうした仕事のできる人たちに支え
られて企業は成長・発展してきました。
ところが今日、日本の産業界の生産性は主要先進国に比べて低いと見ら
れています。そして、イノベーションを次々に生み出すような企業の
誕生も寂しい限りだというのが現状のようです。
その上、日本企業の何よりの強みだった「信頼」も揺らぎ始めています。
東洋ゴム、三菱自動車、東芝、日産自動車、神戸製鋼といった日本を
代表する企業で、企業倫理に関わる深刻な問題が続発しているのです。
こうした状態をもたらした大きな原因の一つに、仕事ができるという
ことの意味が変わってきていることが上げられます。即ち、以前には
仕事ができると認められていた人たちが、その後の変化した環境の下
では通用しなくなった、という訳です。
では、仕事ができる人の体質はどのように変わっているのでしょうか。
以下にその内容の幾つかを紹介してみようと思います。
これまでの日本企業では、次のような人が「仕事ができる人」として
高い評価を得てきました。
１）遅くまでの残業を厭わず、大量の仕事をこなす。
２）決断が速く、決めた方向へ組織を引っ張っていく。
３）問題が発生しても、調整力を発揮してとりあえず事を丸く収める。
ところが、こうした体質を持つ仕事ができる人たちが組織を蝕み、前出
しましたような状況や問題を生む原因を作っていたのです。
１）の体質を持つ人たちの特性は、仕事をさばくのが上手だという
ことです。大量の仕事が目の前にあり、これに対処することばかりが
頭の中を占めますので、どのように処理するかに考えが集中するように
なります。これが大量の仕事をさばく力を生み出すのです。
これは悪いことではありません。しかし、そこに落とし穴があることに
気付く必要があります。その落とし穴とは、対処する仕事の意味や目的、
そして価値などに考えが及ばないことです。
こうした仕事への対処を続けていますと、適切に考える習慣が失われて
いきます。その結果、組織の「考える力」が衰退し、イノベーションに
向かう力が萎えてしまうと同時に、問題の萌芽に気付く機会を見過ごす
ため、組織を揺るがす大問題の発生を止めることができなくなるのです。
今の時代に求められる仕事ができる人とは、さばく能力が高い人では
なく、考え抜く力を身につけている人だと言うことができます。
２）の体質を持つ人たちは過去に多くの経験を持っており、それに
基づいて素早い決断を下すことができます。即ち、目前に現れた問題に
対して、自分の過去の成功体験の中に類似のパターンを探して解決策を
導き出すのです。
環境が常に変化していることを考慮しますと、こうした解決策の探し方
は或る種の先入観に囚われた危険な行為だと言えます。一見して過去の
ケースと似た状況に思えても、それを取り巻く環境や条件が変わって
いて、何らかの違いがあることが多いのです。
すぐに答を出すことは悪いことではありませんが、決断に当たっては
環境や条件の変化を認識し、しっかりと考え抜くことが必要です。事に
よっては、組織メンバーたちにも考えさせることも重要になります。
以上のような過去の経験と先入観によって決断し、これを組織に押し
付けることを繰り返していますと、メンバーたちは自ら考える習慣を
失っていき、考えることができない組織になってしまうのです。
変化する環境の中で自分も考え、組織メンバーたちにも考えさせる
ことができるのが、今の時代に求められる仕事ができる人だと言うこと
ができるでしょう。
３）の体質を持つ人たちは複雑なややこしい問題を、波風を立てない
ようにしてまとめてしまうことを得意としています。組織にとっては
たいへん便利な存在ですから、仕事ができると評価されるのも当然なの
でしょう。
しかし、波風を立てずに丸く治めることは往々にして、応急処置を取る
だけで終わったり、問題を表面化させずに先送りしたり、問題の存在を
力技で封じ込めたりすることを伴うものです。
こうしたことを積み重ねていきますと、問題は水面下で膨れ上がり、
組織を揺るがす大問題として表舞台に出てきます。冒頭に上げました
大企業の事例はこうした側面を持っていることは明らかでしょう。
こうしたことの発生を防ぐために必要なことは、問題を丸く治めるので
はなく、問題を表面化して直接関わる組織や利害関係者も含めて、根本
的な議論をすることです。
対立や摩擦を調整するのではなく、対立や摩擦を発生させた原因に迫り、
適切な策を打ち出すことが必要なのです。対立や摩擦の発生を恐れず、
これを上手にマネジメントできる人こそ、仕事ができると評価されるに
相応しいと言えるでしょう。
こうした観点から、今の時代に「仕事ができる人」と呼ばれるに相応
しい人の体質を整理してみますと、次のようになりそうです。
１．仕事の意味について考え抜く力のある人
２．自分自身も考え、組織メンバーたちにも考えさせる力のある人
３．対立や摩擦を調整するのではなく、その根本原因に迫って適切な策
を打ち出せるように、対立や摩擦を上手にマネジメントできる人
利益をもたらす既存顧客：考房だより１６５
第３話「顧客サービス（その２）」の３回目です。
正しい顧客を特定できますと、次の仕事はこの顧客を維持・継続させる
ということになります。即ちこの顧客のニーズの変化に対応して、新しい
製品やサービスを追加していくということです。
新しい製品をまったく別の市場へ投入したり、既存製品の新しい市場を
開拓したりするのも魅力的ですが、殆どの場合、既存顧客セグメントに
こだわる方が正解のようです。
企業は長期間にわたって、既存顧客に関する詳細な知識を蓄積しており、
直観に基づいて正しい判断を下すだけの下地を持っています。売上を
伸ばす観点から見ても、属性や特性を掴んでいる既存顧客の方が、未だ
何も解らない新規顧客より取り組みやすく、実現性も高いと言えます。
アメリカのある食品製造・販売会社は、売上が伸び悩んだ時、顧客の
購買パターンの調査をしました。その結果から見えてきたことは、コア・
カスタマーの年令上昇により、彼等が脂肪分やコレステロールの少ない
食品にシフトしているということでした。
コア・カスタマーとは、その企業の顧客特性を最もよく象徴し、高い顧客
ロイヤルティを示す顧客群のことです。インタビューやアンケートで調査
してみたところ、彼等が購買をシフトしたような製品を同社が発売すれば、
かなり高い確率で彼等は購入してくれそうでした。
ここで、同社は決断を迫られます。既存顧客のために新しい製品を開発
して市場に出すか、現有製品のままでまったく別の市場セグメントを
探すか、どちらを選択するかです。
同社は、新規顧客を相手にするより、既存顧客を相手にする方が成功率は
高いと判断し、成功を収めました。開発された新しい製品は別のニーズを
呼び起こすことにもなり、新しい顧客層の獲得にも貢献したようです。
この事例は、成功する新製品開発や、成功する新規市場開拓の在り方に
一つの教訓を与えています。「始めに技術ありき」ではなく「始めに顧客
ありき」なのだ、とはよく言われますが、ここに示されているのは
「始めに既存顧客ありき」なのです。
アメリカで複数のメーカーの車を扱うある大手ディーラーの言葉があり
ます。「うちでは、Ｈ社の車を販売することが一番儲かる。車種と
オプションの装備の数が少ないし、顧客層が似通っているので、売り方が
難しくないからだ。」 Ｈ社はアメリカで成功した日本車メーカーです。
日本ではＨ社よりもＴ社の方が圧倒的に大きなシェアを持っています。
その理由は、顧客と営業マンとのリレーションシップだと言われています。
営業マンの離職率が高いアメリカでは、コストの掛からない売り方が、
離職率の低い日本では、顧客と営業マンの人間関係が利益をもたらすと
いう訳です。
いずれにしても、利益をもたらしてくれるのは、既存顧客のようです。
顧客との距離を縮める
顧客を持つ組織にとって、顧客との距離はできるだけ短いほうが良い
ことは広く認識されていることです。そこで、顧客との距離をどのよう
に受け止めればよいのか、という問い掛けが生まれます。
物理的な距離、心理的な距離、文化的な距離、社会的な距離、介在する
組織が作り出す距離といったものが浮かんできます。また別の視点から
見ますと、ニーズが伝わる距離、商品情報が伝わる距離、商品を手渡す
距離、といったものもあります。
こうした諸々の意味での顧客との距離ができるだけ短いほうが良いと
いう訳です。対象とする顧客と同じ地域に販売・サービスおよび生産
拠点があれば、物理的な距離は短いと言えます。
物理的な距離は短いのに、地域の人々に好感を持たれていない場合に
は心理的距離が長いと受け止められます。海外の文化圏に販売拠点を
設けるような場合には物理的な距離は短くなりますが、進出先の文化を
理解してそれに馴染む活動ができるようになるまでは、文化的距離が
長いという訳です。
同じ地域にありながら長い距離を感じることもあります。例えば、
大規模な工場を主要な顧客として産業用生産設備に携わっている企業に
とっては、同地域にある医療関連の企業が声を掛けてきても、遠い存在
に感じられ、どのようにして距離を詰めていけば良いのかに戸惑うこと
になります。これが社会的距離です。
取引には直接取引がある一方、取引ルートに多くの組織が介在する
場合もあります。多重の下請け構造や、売り手と買い手の両方に商社が
付いている場合などがこれに当たります。
こうした場合、商品やサービスの提供者と最終ユーザーとの間で、考え
や意向をうまく伝え合うのに苦労を感じることがあります。これが介在
する組織が作り出す距離です。大きな組織の場合には、この類の距離は
組織の内部にも存在しています。
顧客との距離をこのように捉えてみますと、ニーズが伝わる距離も、
商品情報が伝わる距離も、商品を手渡す距離も、ここに説明しました
５つの種類の距離が複合的に絡んでいることが理解できます。
顧客との距離を短くする、或いは縮める取り組みは、この５種類の
距離を極小化することに向けられています。そしてこの取り組みこそが
「顧客指向」という言葉に相応しい姿勢と行動だと言えるでしょう。
顧客との距離を縮めることに取り組んできた現実の事例を一つ上げて
おきます。世界一の家電メーカーに上り詰めた、ハイアールという中国
の家電メーカーです。
同社は世界一に至るまでの過程で多くのことに取り組んできました。
ブランドの構築、品質の向上、企業風土の改革、製品の多様化、従業員
と顧客とのつながりの強化、といったことです。
そして最後（２００５〜２０１２年）に取り組んだことは、顧客との
距離を限りなくゼロに近づけることでした。製品やサービスの提供にも、
開発やイノベーションにも、業務改革や組織設計にも、この「顧客との
距離ゼロ」を強く意識した取り組みが進められたのです。
ハイアールの成功に学ぶまでもなく、顧客との距離を縮めることは
あらゆる企業にとってきわめて重要なことです。顧客との距離を縮める
と言えば、物理的な距離ばかりが浮かんでくることが多いのかもしれま
せんが、それだけでは縮まらない距離があると理解すべきです。
顧客指向の旗印の下で顧客との距離の短縮に取り組むに際しては、その
距離の多様な意味を理解し、どの類の距離を縮めることが自社に求めら
れているかを的確に把握し、それに相応しい取り組みを進めることが
顧客指向の体質作りと強化につながっていくものと思います。
持続的発展のために
個人も組織も成長し発展することを望んでいます。ほとんどの行動は
それを求めて起こされると言ってもよいかもしれません。しかし、思い
通りにいかないのが現実です。
それは、成長や発展を阻んだり蝕んだりするものがあり、これを克服
することが容易ではないからだと言えるでしょう。これを克服するため
には、ある種の手法や心の持ち方が必要だと言われています。その内の
いくつかを紹介しようと思います。
個人にも組織にも、成長と発展を阻んだり蝕んだりする危機が必ず
訪れることが分かっています。ここでは組織を対象に話を進めます。
創業後、順調に成長してきた事業がほぼ確実に見舞われると言われて
いる危機が３つあります。それは、過重負荷、失速、急降下と呼ばれる
ものです。
過重負荷とは急成長の危機とも言えます。これは事業の規模が急激に
大きくなりつつある時に襲ってきます。事業の規模が拡大しますと業務
のプロセスが複雑になり、それを担う組織が肥大化して、スピードが
落ちるため収益性が低下してきます。
こうした状況にあっても、経営陣は物事を考えるに際して、創業目線の
要素が維持されていると受け止めてしまい、管理不足に陥ることが多い
ようです。こうして、一生懸命働いているのに、日ごとに重圧が増して
くるように感じられる日々が続くのです。
失速とは低成長と成長鈍化の危機です。成長に伴って業務のプロセス
やそれを担う組織の整備を進め、事業規模の拡大に成功した際に襲って
くるものです。
官僚主義の台頭とそこから生まれる機能不全の頻発がこれに当たります。
こうしたことが、それまで成功に力を与えてきた原動力を削いでしまい、
事業の失速を招くのです。
急降下とは衰退と崩壊の危機です。世界的な金融危機や新ビジネスの
誕生などにより、市場が激変することがあります。こんな時には全てが
急激に動きますから、手を打つための時間はきわめて少なく、一気に
崩壊に向かって突き進むことが多いのです。３つの危機のうち最も危険
だと言えます。
急降下の原因は、市場の激変などの外的なものだと思われることが多い
ようですが、過去の多くの事例を調べてみますとそうではなさそうです。
市場の激変などの外部要因は、過去に何回も発生しているものであり、
事業を成長・発展・維持する上で考慮されているべきことなのです。
こうした変化への備えをしていなかったとか、変化に素早く対応できる
体質を作っていなかったとか、次の段階での成長エンジンの準備を疎か
にしていた、といったことが根本的な原因だとみられています。
上記のような過重負荷の解決に取り組む上で必要なことは、創業目線
を再確認し、その力の活用を考えることです。例えば、顧客を喜ばせ
たり楽しませたりする考え方や方法を従業員に再教育したり、問題解決
に尽力した従業員を表彰する制度を立ち上げたり、業務改善や生産性
向上のアイデアが現場から生まれる仕組みを作ったりすることです。
失速を止めて再び加速するために必要なことは、創業者が思い描いた
自社の強みを明示してこれを全社内に徹底し、現場の従業員に然るべき
権限を与えて事業推進を図ることです。
こうした旗の下に、組織の活性化を実現する様々な手を打っていきます。
再度成長するためのスタートラインの明示し、従業員の視線が顧客に
向くように、組織の縮小や事業の再編などを断行することになります。
急降下を止めることはきわめて困難です。何故ならばその原因がこれ
までに自社がやるべきことを怠ってきたことにあるからです。急降下は
起こってから対処すべきものではなく、事前に準備して予防すべきもの
なのです。
しかし、急降下に気付いた時にどうすれば良いかについて、幾つかの
指針が示されていますので、それを上げておきます。
・創業目線を確認し、その力を活用できるようにする。
・第二創業チームを結成する。
・コアの事業に集中する。
・尖った思考と行動を再定義し、これにも力を注ぐ。
・組織内にある急降下の根本原因を洗い出し、組織を再創造する。
・新たなケイパビリティを見出し、これに投資する。
・外部から煩わされないように、株式の非上場化なども検討する。
以上のような見方をしますと、持続的発展のための要として浮かび
上がってくるのは、「創業目線の維持」だと言えそうです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097