| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年 ８月号 ４週：評価は未来指向主義で |
| ３週：失敗に学ぶとは |
| ２週：二つのロイヤルティ：考房だより１６６ |
| １週：引き算する力 |
評価は未来指向主義で
一世を風靡した感のあった成果主義に疑問符が付くケースが増えて
いるようです。その背景にあるのは次のような見方です。
・競い合う環境よりも協力してことを進める環境の方が重要だ。
・過去の成果よりもこれから取り組もうとしていることの方が重要だ。
成果主義の下では、一人一人が一定期間の目標を設定してその達成に
努めます。組織のメンバーは同僚と競争するようにして業務に励みます。
同僚と切磋琢磨すると言えば聞こえは良いのですが、自分の目標達成に
多くのエネルギーを注ぐため、組織メンバーと情報交換したり、協力し
合ったり、相互補完したりする意識は薄くなってしまいます。
ところが、今の時代の多くの業務に求められているのは、情報共有や
コラボレーションなのです。大きな業務の場合、マネジャーは業務分担
の在り方を決め、各メンバーにこれを割り振っていきます。
各メンバーは自分に割り振られた担当業務に取り組み、所定の成果を
出すべく仕事に励みます。成果主義の組織環境の下では、自分の成果に
よって人事評価が行われますから、他のメンバーと競うように業務を
進めるようになります。
こうして、各メンバーは自分のことに集中し、自分が得た情報が他の
メンバーに役立つと感じてもそれを伝達しようとする意識が封印される
ようになります。また、他のメンバーが困っていても、そのメンバーを
助けたり手伝ったりする意識も薄いものになっていきます。
情報共有やコラボレーションがうまく行われていれば、期間を短縮でき
たり、トラブルや事故を未然に防げたりすることは多いものです。こう
したことが強く認識されるようになり、一人一人が孤立してしまいがち
な成果主義に疑問が投げかけられるようになったと言えるでしょう。
成果主義の成果とは、過去の一定期間に上げられた成果のことです。
この成果とは、過去の計画時点において設定された目標を基準にして
評価された達成度のことです。一定期間を１年とするのがほとんどです。
ところが、物事の変化が速く激しい今の時代では、設定した目標がその
まま１年後まで有効なことは珍しいようです。仮にその目標が１年後
まで有効だったとしても、それを達成するために計画された行動はその
ままで通用するものは少ないでしょう。
そこで必要となるのが、適切なインターバルでの目標の再検討や行動の
見直しです。こうしたことはマネジャーのレビュー、あるいは組織と
してのレビューで取り上げられなければなりません。
成果主義の下で行われるレビューでは、目標に対しての進捗の度合い、
目標達成の阻害要因とその解決策といったことが取り上げられていまし
たが、速く激しい環境変化の下で必要なのは、今でも目標と行動計画は
妥当か、といったことについてレビューすることです。
こうしたレビューを重ねて、目標と行動計画を環境変化に見合ったもの
に仕上げながら目標達成に取り組むことが今の時代に必要とされている
のです。
以上のような状況把握から言えることは、過去を評価の対象とする
成果主義の考え方ではなく、評価の視点を未来に置く考え方が必要だと
いうことです。こうした未来指向主義こそ、今の時代に相応しい評価の
在り方を示していると言えるでしょう。
失敗に学ぶとは
江戸時代の大名で剣の達人でもあった松浦静山という人の剣術書に、
「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」という一言が
あります。プロ野球の監督時代に、野村克也氏がこれを引用したことで
有名になりました。
その意味は、「勝った時でも、負けにつながる要素がありながら勝って
しまうことがある。一方、負けた時には何の理由もなく負けたのでは
なく、試合の中に必ず負ける要素があったのだ。勝った時でも全てが
良かったと思い込んで慢心してはいけない」ということです。
「勝ちと負け」を「成功と失敗」に置き換えてみますと、この言葉は
私たちを取り巻く全ての物事に当てはまります。ビジネスの世界では、
「絶対に勝てる戦略」はないが、「これをやったらほぼ確実に失敗する」
というものがある、と言われています。
一般的に言い換えますと、「こうすれば必ず成功する」という必勝法は
ないが、「そんなことをしたら間違いなく失敗する」というタブーの
ようなものはある、ということになります。
こうしたことを踏まえて考えますと、「必ず勝つ戦略」を策定する
ことは不可能ですが、「負けない戦略」を作ることはできそうです。
それは、間違いなく失敗することにつながる行動や、不思議ではない
失敗の理由が掴みやすいからです。
世の中には多くの成功神話が溢れています。そこから何かを学んで
戦略を策定するのは「勝つ戦略」の追求です。しかし、成功神話から
何かを学び取ることは困難です。それは、成功神話が取り上げている
のが戦略、制度、組織といった、目に見える表面的な要因に終始して
いるからです。
成功をもたらす要因としてはるかに重要なのは、理念、価値観、文化、
体質と風土、などの目に見えない要因です。これらの要因は、明らかに
されたとしても、一朝一夕で真似できるものではありません。
一つの例を上げてみます。多くの企業では社内公募制度が導入されて
います。新しい事業やプロジェクトを立ち上げる際に社内に公募をかけ、
参加したい人が手を挙げて応募できる、という制度です。
この制度で成功している企業の代表がリクルートです。ところが、大手
企業の多くでは、募集しても手を挙げる人がわずかだったり、ほとんど
いなかったりすることが多いようです。
こうした企業には、新しいことに挑戦することを素晴らしいと受け止め
たり、かっこいいと感じたりする価値観や文化が無いのです。即ち、
リクルートが成功したのと同じ手法を採ってもうまくいかないのです。
アップルは成功神話の代表のように見られていますが、人並み以上の
多くの失敗をしています。１９９３年に発売された世界初の携帯情報
端末「ニュートン」、９６年発売のゲーム機「ピピン」、２０００年
発売のパソコン「キューブ」などです。
アパレルメーカーのファーストリテイリングも色々な事業を試みて
きました。ユニクロのような成功事業の背後には、野菜の通販事業等の
失敗事業が多々ありました。「１０件試みて１件が成功する」といった
声も同社の中から聞こえてきたりします。
こうした事例から、数ある失敗に学ぶことが一つの成功につながって
いく、ということが見えてきます。ビジネス界を広く調べてみますと、
小さな失敗は至る所に見られます。ビジネスには失敗が付き物というの
が妥当な捉え方のようです。
成功した時には、成功の理由を捕まえることに力を注ぐことが少い
ので、何が良かったかはよく分かりません。一方、失敗した時には、
当事者にも周囲にも何が悪かったかはよく分かるのです。そんな訳で、
成功に学ぶことは困難だが、失敗には多くのことが学べるのです。
サントリー創業者の鳥井信治郎の言葉に「やってみなはれ」というの
があります。著名経営学者の言葉に「予測はできない、試してみよう」
というのがあります。これを「失敗してもええやんか」とか「失敗して
みよう」と読み換えることもできそうです。
小さな失敗から多くを学んだ者が大きな成功を手にする。どうやら
これが本当のことのようです。
二つのロイヤルティ：考房だより１６６
第３話「顧客サービス（その２）」の４回目です。
従業員がその企業に長く勤めれば勤めるほど、彼等はビジネスや仕事に
慣れ、色々なことを学習し、企業にとって大切な存在になります。顧客と
毎日接する従業員は、顧客ロイヤルティに大きな影響を与えます。
顧客が企業と接触するのは従業員を介してであり、経営者を介してでは
ありません。顧客の信頼を築き、その期待に応えるのは従業員の他には
ありません。従業員たちが去れば、せっかくのリレーションシップも
壊れてしまいます。
顧客ロイヤルティを高めたいと思いながらも失敗してしまうのは、多くの
場合、従業員ロイヤルティの重要性を認識していないことが、原因に
なっているようです。
顧客指向の業務システムを導入すると言いながら、顧客に評判のよい
従業員を辞めさせたり、配置転換したりするようなことが無神経に
行われるのです。
業務の仕組みを顧客本位に変えても、従業員がその仕組みの中で仕事を
するやり方を身に付け、勤め続けてもらうための、充分な教育訓練や給与
体系を準備するまでには至らないことが多いのです。
正しい顧客層を選択するのが重要であると同時に、採用という入り口の
段階から正しい従業員層を選択することが大切です。継続して学習し、
生産性を向上させ、顧客との信頼関係を築くことのできる従業員を見付け、
長く勤めてもらうための施策を講じることが、顧客ロイヤルティを高める
ために必要なのです。
長く勤めてくれる新規採用者を見極める有力な方法は、早く辞めて
しまった従業員のパターンを調べることです。例えば、新聞広告を見て
応募してきたのか、大学や高校での求人活動を通してか、あるいは自ら
問い合わせてきたのか。また、前の職場ではどのくらい勤めたのかも
同じくらい重要です。
２つのロイヤルティを重視する業務システムを構築するためには、採用
候補者のスキルや教育水準も重要ですが、自社に長期間勤めてくれるのか
どうか、仕事とともに成長してくれるのかどうか、という点を見極める
ことが、もっと大切だと言えます。
顧客ロイヤルティの高い顧客と同様に、従業員ロイヤルティの高い
従業員は貴重な経営資源です。ひとたびこのような従業員を獲得したなら、
長期間にわたって定着させるためにあらゆる施策を打つべきです。
企業の利益と従業員の個人利益とを一致させるように、給料やボーナス、
または成功報酬といったインセンティブを与える訳です。ボーナスも
顧客継続率と連動させたり、成功報酬も顧客と長く取り引きをすればする
ほど多くなるように設計したりします。
従業員に長期間の勤続が期待できるならば、従業員により多く投資する
ことは正しい選択となります。「顧客のために何をすればよいのか」に
ついて教育できれば、顧客満足度の向上につながり、最終的に利益を増加
させ、長期勤続の従業員に高い給料を支払うことができます。
このような過程を経て、２つのロイヤルティを高めることに従業員たちが
熱意を持つようになり、顧客価値の高い製品やサービスを提供することに
誇りを持つようになります。この満足感が、高い従業員ロイヤルティを
確かなものにするのです。
引き算する力
競争相手に勝とうと考える時、自社の製品或いはサービスの強化が
先ず頭に浮かびます。そして、これを実現するために、性能を高める、
機能を増やす、メニューを増やす、といったことを実行しがちです。
しかし、これで成功することは少ないようです。価格競争力を失う、
コスト高になって利益が出ない、購入時に顧客が煩わしさを感じる、
顧客が意味や価値を理解できない、等々がその理由のようです。
大量生産、大量販売、大量宣伝が有効だった時代には、こうした競争
戦略が成功していました。大勢の消費者がモノやサービスに満たされて
いない時代には、売り込む力の強い販売が功を奏したのです。
しかし、消費者が或るレベルまでモノやサービスに満たされている現代
では、こうした売り込む力は通用しにくいようです。むしろ、消費者に
買いたいと感じさせる力、即ち、引き付ける力の方が有力なのです。
この引き付ける力とはどんなものなのでしょうか。
大量生産・販売・宣伝の時代には、すべての顧客を販売の対象として
いました。顧客のニーズはすべて同じではないのですが、当時は自分の
特別な思いを封印してでも手に入れたいと思う顧客がほとんどでした。
ところが今は、顧客が自分の思いを主張する時代です。性能も機能も
自分の使い方に合うものを選ぼうとします。レストランでも、大食堂
ではなく、自分が食べたいと思う料理の専門店を選びます。
すべての顧客を対象とするモノやサービスは、顧客の選択肢に上って
来ないのです。即ち、引き付ける力が無いのです。引き付ける力とは、
顧客の選択肢に上り選ばれて購入される力です。この力を獲得すること
無くしては競争相手に勝つことなどできません。
引き付ける力は、絞り込みとシンプル化から生まれます。絞り込みの
対象としては、顧客層、市場や業界、ニーズの種類、といったものが
上げられます。
例えば、富裕層か一般大衆か、主婦かビジネスパースンか、狙う業界を
何処に絞るか、ＢtoＢかＢtoＣか、ビジネス用かホビー用か、屋内用か
屋外用か、等々です。
こうした絞り込みの結果、性能はどの程度にするか、どの機能を加え
てどの機能を省くか、目標価格を実現するためにどの部分の品質を落と
すか、加えるものと除くものを明確にしたサービスメニューの設計、
といったことが必要になります。ここで「引き算する力」が登場します。
大量生産・販売・宣伝の時代には「足し算する力」が重要でした。新し
い機能の開発、より高性能を実現する技術開発、魅力的な新サービスの
開発、などが次々に行われた訳です。
引き算する力が活躍する場は、足し算する力とは全く違います。絞り
込みを踏まえて、必要機能の選定、性能レベルの判断、必要メニューの
選定、などが行われます。
そしてさらに、その選定や判断に基づいてモノやサービスのシンブル化
が重ねられます。こうして絞り込んだ顧客層、市場や業界、ニーズの
種類にマッチしたシンプルで使いやすいモノやサービスが提供されます。
引き算する力を駆使した最近の好例は、無印良品ブランドでしょう。
こんな機能は要らない、デザインはもっとシンプルでよい、これだけの
機能が揃っていればＯＫだ、といった消費者を対象にして、大多数の
普通の人々が受容できる基本的な条件、いわゆる最大公約数的な条件を
探り出して事業を成長させています。
戦略的に考える場合の有力な手段の一つに、「選択と集中」と呼ばれ
るものがあります。自社の将来の成長に関わる事業を見きわめ、撤退
する事業と経営資源を集中する事業とを峻別するという考え方です。
この戦略的思考においても、引き算する力が重要視されることは言う
までもないことです。
これからの時代、「引き算する力」という能力が重要視されることは
間違いないでしょう。
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