| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年 ９月号 ４週：まだ打つ手はある |
| ３週：注意力 |
| ２週：企業価値を高める顧客ロイヤルティの向上：考房だより１６７ |
| １週：実践力の要にあるＰＤＣＡ |
まだ打つ手はある
アーネスト・ヘミングウェイの言葉に次のようなものがあります。
「この世はすべての人を苦しめる。そして、苦しんだその場所で強者と
なれる者もいる。」
逆境に直面したり、目の前に大きな壁が立ちはだかったりした時、
ある人は挫折し、ある人はうまく切り抜けて力強く成長します。両者の
違いは何なのでしょうか。それを探ってみようと思います。
重圧がのしかかった時、これを上手に切り抜けるだけでなく、力強く
成長する能力を「レジリエンス（逆境力、立ち直る能力）」と呼びます。
レジリエンスは大小の違いはあるものの、誰もが持ち合わせており、
幅を広げたり強化したりできるもののようです。
逆境にも様々なものがあります。例えば、「予想外の変化があり期限
までの売上目標達成が危うくなった」といった小さめのものもあれば、
「大口の取引先が倒産して事業の存続が危うくなった」という大きめの
ものもあります。
こうした際によくあることは、起こってしまったことに意識が捕らわれ、
どうしてうまく対処できなかったのか、もっと早く状況を掴むことは
できなかったのか、といった反省ばかりが頭を占めてしまうことです。
こうした意識の支配の下では、原因の追求と称して責任者の糾弾が行わ
れたり、事を諦めて前途を嘆く言動がはびこったり、自分に責任がかか
らないようにする行動に走ったり、といったことが起こります。こんな
ことでは、逆境を切り抜けたり克服して立ち上がったりすることはでき
るはずがありません。
反省や原因究明や責任追及はいずれ必要になりますが、いま目前にある
危機や逆境を克服する上ではほとんど役に立たないのです。
逆境に陥った際のほとんどの場合に、次のようなことが言えます。
・期限までに残っている時間がまだある。
・うまく機能しているものがまだある。
・これから打つ手が存在する。
期限までに時間が残っているなら、この時間を使って何かができるはず
です。これまでにやってきたことが全部無に帰したのでなければ、機能
しているものを活かすことができるはずです。充分ではなくても、これ
から打つべき手は必ずあるはずです。
意識を向けるべきは、既に起こってしまったことや失敗したことでは
なく、上に述べた３項目なのです。既に起こってしまったことは、これ
から打つべき手を考えたり実行したりする際の環境条件として捕らえて
おけばよいのです。
以上のことに意識を集中し、適切な行動に向けての決断を行うことに
なりますが、注意すべき点が幾つかあります。次の通りです。
・パニックに引きずられて行動しない。
・自分を責めるのではなく、責任を引き受ける心構えを持つ。
・後悔の心のつぶやきには耳を傾けない。
・ほとんどの決断は不完全だとの認識を持ち、次に起こる事への対処の
覚悟を持つ。
・ストレスを感じたり弱気になっていたりしている時は、勇気を持って
敢えて決断を２４時間引き延ばすことも考える。
・重要な第一歩を踏み出そうとしている自分を信じる。
逆境力とはこうしたことを実践する能力のことだと言えるでしょう。
いずれも、学習と訓練と心構えを通して身につけることができるのです。
注意力
最近の研究によりますと、“注意力”は一つの能力として解釈できる
ようです。そして注意力とは、物事を理解したり、良好な人間関係を
築いたりする上で欠かせないものであり、人生の成功の鍵を握るものの
ようです。
注意力は、ほとんどの知的活動に必要なものです。基本的なものを
上げてみますと、理解、記憶、学習、自己認識、他者の思いの感知、
円滑な対人関係作り、といったものがあります。
現代人は注意力が減退しがちな環境の下で生きていると言えそうです。
私たちの身近にあるもので、注意力を奪う最大のものは情報過多のよう
です。一例を上げてみます。
週末を楽しもうと、日頃から付き合いのある友人グループがリゾート地
へ旅行に出ました。その道中は皆がスマートフォンやタブレット端末を
をいじり、無言で過ごす時間が多かったと言います。情報機器にのめり
込み、生身の人間と交流する時間が犠牲になって、人間関係作りが
おろそかになる典型的な例です。
一般的に言えることは、次々に殺到する情報に追い立てられますと、
内容を考える時間が失われ、人々は手抜きに走ることになります。こう
した現象をノーベル賞経済学者のハーバート・サイモンは、１９７７年
時点で予見していました。彼の言葉は次のようなものです。
「情報が消費するのは受け手の注意力である。従って、情報が豊富に
なれば、注意力の貧困を招く」。
このように、人生の広範囲にわたって関わりを持つ注意力ですが、
以下は、仕事や作業、学習などに影響が大きい集中という側面からこれ
を見ていきます。集中も注意力がもたらすものの一つなのです。
物事への集中を考える時、まず頭に浮かぶのは阻害要因のことです。
一般的に言われている阻害要因とは次のようなものです。
・周囲の雑音、騒音
・周囲にいる人たちからの邪魔
・頭に浮かんでくる想念、雑念
・知的な疲労、心の疲労、等々
こうした集中への阻害要因と注意力との関係を以下に説明します。
周囲の騒音や心配事など、次々に襲ってくる刺激を無視して一つの
目標だけに神経を傾注する能力を、選択的注意の能力と呼びます。
この能力が高いほど集中する力が高いと言えます。
職場の大部屋や喫茶店などでの周囲の雑音や騒音は、大した阻害要因と
はなりません。自分にとって大きな意味を持つものが少ないですから、
そちらに注意力が奪われることは稀なのです。
職場とか家庭とかの環境では、相談、問い掛け、誘い、要求などの他者
からの働き掛けがあります。こうしたことは今取り組んでいることや、
取り組もうとしていることへの集中に対する邪魔となって注意力を奪い
ます。しばらく前のビジネス雑誌に、“喫茶店では集中できるのに職場
では集中できないのは何故か”という記事が掲載されており、同様な
ことが語られていました。
特に何も意識していない時、思考は自分のことに向かいがちになり
ます。これを「マインド・ワンダリング」と呼びます。即ち、心の徘徊
です。マインド・ワンダリングが楽しいことや心地良いことに向かう
場合もありますが、たいていは心配事や思案事に向かうようです。
このマインド・ワンダリングが、注意力を奪い集中を妨げる大きな要因
の一つになっています。周囲の他人のお喋りよりも、自分の頭の中の
お喋りのほうが集中に対する阻害要因としてはるかに大きいのです。
絶え間なく流入してくる様々な情報や刺激に抗して何かに集中しよう
とすると、緊張はますます強まります。一事に集中するには、他事を
捨てなければなりません。これには多大な知的努力を要します。
こうして集中できたとしても、集中が続きますと知的疲労が高まります。
そうなりますと注意力が減退し、集中の度合いはどんどん低下していき、
もはや集中しているとは言えない状態になってしまいます。
以上に述べましたような、集中に対する阻害要因を克服するために
必要なことが、注意力を鍛えこれを奪われないようにすることなのです。
例えば次のようなことを実践するのです。
・周囲の人たちからの働き掛けが集中の邪魔にならないように、自分の
仕事の仕方や行動計画などを理解してくれるような対人関係作りに、
普段から注意を注ぐようにします。
・自分の内なる声に耳を傾け、自分の価値観への強い確信持ち、目的
意識を明確に持つことに注意を向けるようにします。
・知的疲労や心の疲労に注目し、自然の中に身を置いたり、心の赴く
ままの対象に目を向けるなど、これに対する休息を取ることに
注意を注ぎます。
ごく平凡な言葉である「注意力」ですが、私たちの人生や仕事を豊か
なものにする上で、たいへん重要な役割を担っていることを認識して
おきたいと思う次第です。
企業価値を高める顧客ロイヤルティの向上：考房だより１６７
第３話「顧客サービス（その２）」の５回目です。
顧客や従業員のロイヤルティの重視を目指しても、マネジメント・
システムの中に効果的な評価システムが無ければ、成果につながりま
せん。
残念なことですが多くの会計システムは、顧客価値に何が、どのよう
に影響するのかを正しく評価することができません。１年以内に効果の
現れる短期的な取組は評価できるものの、３〜５年を要する中・長期的
な取り組みが、どのように利益に影響するかまでは予測できないのです。
会計システムに合わせて、毎年の成績でボーナスが査定されたり、業績
改善への取組にに与えられる期間が会計年度単位で区切られたりします。
このようなマネジメント環境の下では、マネジャーは誰でも思い付く
ような安易な近道、即ち価格を上げてコストを削減することを目指して
しまいます。
このような対応だけでは、顧客が満足する価値は生み出されず、全ての
顧客がいっぺんに離反することは無いにしろ、顧客の多くは徐々に離反
していくことになります。当初は成果が上がったように見えますが、
長い目で見ますと大きな価値を失ってしまう結果となるのです。
効果的な評価方法を作り上げるためには、マネジメント・システムを
構成する各要素間の相関関係を理解することが第１歩となります。顧客
ロイヤルティを重視するならば、企業が果すべき最大のミッション
（使命）とは、顧客に優れた価値を提供することに他なりません。
このミッションが果たせたかどうかは、顧客ロイヤルティ、即ち顧客
継続率や市場シェアによって明確に評価できます。顧客ロイヤルティが
高まれば、次のような二次的効果が現れてきます。
・リピート・オーダーや第３者への紹介で、売上が伸びる
・新規顧客獲得のためのコストが減少し、既存顧客に重点的に対応
することでサービス効果が高まり、全体的なコスト低減が生じる
・仕事への誇りと従業員満足度が高まり、従業員定着率が向上する
そして、これらが顧客ロイヤルティを更に向上させる方向に働き、また、
従業員の採用やトレーニングにかかるコストを低減させ、生産性の向上
につながるという善循環を作り上げます。
売上が増え、コストが下がれば、利益は増加します。これが三次的
効果です。短期的利益志向が強く、二次的、三次的効果だけに注目する
既存の会計システムの枠を超え、上のような相関関係に注目することに
より、企業価値を高めるための具体的行動が見えてくるはずです。
顧客に優れた価値を提供するという最大のミッションを忘れて、表面的
な現象の特性だけに注目してしまいますと、結局は顧客ロイヤルティを
損ない、企業価値を低下させてしまう意思決定をしがちになります。
顧客ロイヤルティの向上と企業価値とを関係付ける相関関係を、自社
の具体的な業務プロセスの中に追究し、適切な評価システムを持った
マネジメント・システムを構築することは、今後ますます重要になる
でしょう。
実践力の要にあるＰＤＣＡ
戦略は実行を伴ってこそ意味がある、とはよく耳にする言葉です。
恐らくほとんどの人が納得していると思います。先人の遺訓や教訓に
関しても似たようなことが言われています。即ち、唱えるだけでなく
実践してこそ意味がある、というものです。
これらの言葉が示しているのは、私たちの生活や仕事において実行や
実践がきわめて重要な意味を持っている、ということです。そこで、
実行と実践について考えてみようと思います。
国語辞典には次のような説明があります。
・実行：理論で考えられる事やそうすべきだと思う事を実際に行うこと。
・実践：自分で実際に行うこと。
少々粗雑なことを覚悟の上で、解りやすい捉え方をしてみます。
・実行とは、予め決めてある行動を実際に行うこと。
・実践とは、どんな行動を取るべきかを考え、それを自分で行うこと。
即ち、実行は行動のレベルのことを言い、実践は思考と行動の両方を
含むレベルのことを言っている、と解釈できそうです。
戦略には経営計画としての実行計画が伴います。その計画には具体的
行動が示されています。一方、遺訓や教訓は、持つべき姿勢や行動に
関する方向性を示しているものです。実行するに際しては、具体的な
行動を考える必要に迫られます。戦略に実行を、遺訓や教訓に実践を
当てているのはこうした理由からでしょう。
「実行力がある」とか「実践力がある」といった言葉を使うことが
よくありますが、上記に説明しました通りに受け止めることができます。
即ち、予め具体的に決められた活動計画を進める場合には「実行力」が
求められることになります。一方、掲げている使命や目的を果たそうと
して活動を推進する場合には「実践力」が求められるのです。
身近な例で大雑把に言ってしまえば次のようになるでしょう。目的を
掲げて活動する際にプロジェクトチームを組んで推進します。そのプロ
ジェクトチームのリーダーたちに必要なものが実践力であり、メンバー
たちに必要なものが実行力なのです。そこで、物事を進める上で、より
重要だろうと見られる「実践力」を具体的に追い掛けてみます。
「私は、どこの会社でも経営できます。それは私がＰＤＣＡを回せる
からです」。２００２年に開催された小泉純一郎のシティフォーラムの
タウンミーティングで、当時のトヨタ自動車の奥田会長の最初の言葉が
これでした。
ＰＤＣＡとは Plan-Do-Check-Action（計画-実行-評価-改善）の４段階
のプロセスを繰り返すことで、管理サイクルと呼ばれます。経営業務の
プロセスはこの管理サイクルの上で進められていることを、奥田会長は
明言したのです。
実際に周りを見回してみますと、経営業務に限らず全ての活動はＰＤ
ＣＡの上で進められていることが分かります。仕事でもスポーツでも
遊びでも、きちんと行われて成果を出したものはＰＤＣＡ上で進められ
たものばかりなのです。
活動の詳細を見ますとＰ、Ｄ、Ｃ、Ａのそれぞれの中でも小さなＰＤ
ＣＡが回っていることに気付きます。また、順序がＣＡＰＤとなること
もあります。クレームや不具合が発見された時などがそれに当たります。
こうした視点から見えることは、ＰＤＣＡは事を成す上での基本行動
だと言えます。即ち、事が成らない場合の理由は次の４つなのです。
・適切な計画を立てていない
・立てた計画を実行していない
・間違った方向に走っているのに気付いていない
・方向の間違いに気付いたが修正しない
以上に説明してきましたように、ＰＤＣＡを回せることは実践力の要
だと言えるのです。そして、実行力とはＰＤＣＡの中のＤの部分の能力
のことなのです。
時代を超え、長期にわたり活用されて成果を上げてきた、思考と行動
のフレームワークＰＤＣＡを使いこなすことに努め、本当の実践力を
研き続けたいものです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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現象考学研究所
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