| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年１０月号４週：時を捉える |
| ３週：最優先テーマは顧客ロイヤルティの向上：考房だより１６８ |
| ２週：行動を再構成することこそ |
| １週：「わかっている」から「実行する」へ |
時を捉える
時代遅れになる、世の流れに置き去りにされる、といった言葉をよく
耳にします。変化が速く激しい今の時代だからこそ、こうした言葉が
身近に感じられ、多くの人たちの口の端に上るのでしょう。
人々は時代遅れにならないように、世の流れから外れないように、一生
懸命生きようとしています。しかし、こうした人々の中にも、成功者も
いれば失敗者もいます。こうした失敗者たちが、時代遅れとか世の流れ
から外れたといったレッテルを貼られるようです。
こうした成功者と失敗者とを分けるものは一体何なのでしょうか。
これを探ってみようと思い立ちました。以下は、その調査と考察のうち
の幾つかです。
時代に遅れないためには、世の流れから外れないためには、時代の
流れとともに現れる変化を適切に捉えなければなりません。そのために
必要とされるものは、「変化こそが常態だ」と受け止める姿勢あるいは
スタンスです。
かつて日本人の精神的風土には「無常観」というものがありました。
それが端的に表現されているのが、鴨長明の方丈記です。冒頭の文章を
引用してみます。
・ゆく川の流れは絶えずして、しかも、もとの水にはあらず。よどみに
浮かぶうたかたは、かつ消え、かつ結びて、久しくとどまりたる例
なし。世の中にある、人と栖と、またかくのごとし。
方丈記は、移ろいゆく世を無常とみなしながらも、過酷な現実を凝視し、
それを書き留めようとする強い精神を感じさせます。こうした無常観が
あるからこそ、社会の異変や災害などの大きな変化をも冷静に受け止め、
現実に向き合う強さを持つことができたと言えそうです。
前世紀の高度成長期を経て、日本人は無常観を失いかけているのかも
しれません。今ここで見えている現実が、明日も同じように続くと思い
込む傾向が強く感じられるからです。国際政治の流れや株式市場の動き
に対するマスコミの論調や世論の乱れなどに、それが感じられます。
高度成長していようと、株価が好調に推移していようと、政治の流れが
我が国に有利な傾向にあろうと、そういったものはいつ何時変化しても
おかしくはないのです。即ち、変化こそが常態なのです。
世の中や物事は一つの価値観で統一されることはありません。必ず
対立軸が存在し、少なくとも二つの軸の間で動いています。自分と相手
という設定で考えてみますと、自分の価値観と相手の価値観とが完全に
一致することはありませんから、意見や主張の違いが存在します。
そこで重要なことは、自分の主張を持ちながら相手の主張の存在を認め
ることです。時の流れの中で、情勢の変化する中で、自分が主張する
ことの重みと相手の主張を認めることの重みとの関係は変化します。
私たちが生きる今の時代は、こうしたことを認識し、時の流れや情勢の
変化に適切に対応する姿勢を求めているのです。
万物・万象は循環していると受け止めることができます。それを端的
に示しているのが中国古典の易経です。八卦として示される「乾兌離震
巽坎艮坤（天澤火雷風水山地）」は、万物・万象が変化し循環する様を
表現したものです。
易を学ぶ者は、目前の物や現象を見て、それが今変化と循環の中のどの
相に在るかを読み、これから先に現れる相を判断し、然るべき行動と
それを起こす時を判断します。これを時中と呼んでいます。
時中とは時流に乗ることとは違います。時流に乗るのではなく、自分の
思想と行動原則に則って最適の時を読むことを良しとしています。
以上に述べてきましたことは、変化こそが常態という無常観、時の
流れや情勢の変化の中で重みを変える二軸の認識、時流に乗るのでは
なく最適の時を読む時中の姿勢、の三項目です。
この他にも多様な要素が浮かび上がってくることが考えられますが、
この三項目はいずれも、「時を捉える」ための姿勢を示していると受け
止めることができます。
最優先テーマは顧客ロイヤルティの向上：考房だより１６８
第３話「顧客サービス（その２）」の６回目です。
アメリカ企業の多くの成功例は、優れた顧客価値を提供することと、
財務上および競争上の優位性を作り上げることが、実際に直結している
ことを語っています。
顧客に満足を与えることは、企業が大きなマージンを稼ぎ出すことと矛盾
するどころか、中・長期的に収益体質を維持するための唯一つの方法だと
言ってもよいでしょう。
これまでの話を振り返ってみますと、顧客と従業員のロイヤルティに
重心を置くマネジメント・システムを構築するためには、従来のマネジ
メントの志向や考え方から脱却する必要がありそうです。
経営戦略の中心に置くべきことは、従来から最も優先されてきた、短期的
な利益および株主への配当を極大化することではなく、高い顧客価値を
創造することなのです。
そのような経営戦略を構成する行動として、ターゲット顧客の検討、
人事政策や報奨制度の改革などが要求されることになります。
顧客継続率を高めるためのマネジメント・システムを定着させるには、
多くの時間と投資が必要です。しかし、これ以外の選択肢は無いと考える
べきでしょう。継続的に高利益を確保する道は、高い顧客ロイヤルティを
維持すること以外には無いのですから。
こうした経営を進めていきますと、自社の顧客の質がだんだんと高まる
中で、従来通りの短期的利益を追求する競合他社は、あまり質の良く無い
顧客ばかりを相手にすることになり、利益の確保も困難になるでしょう。
顧客ロイヤルティを最重要視する経営はまた、顧客にとっても、従業員に
とっても、そして投資家や株主にとってもメリットが大きいはずです。
顧客ロイヤルティは三者繁栄の源でもあるのです。
顧客ロイヤルティの持つ経済効果をしっかりと理解し、顧客価値を向上
させていけば、自社の優位性はますます増大していくのです。
まさに、顧客ロイヤルティの向上こそが、経営の最優先テーマなのです。
今回を持って、第３話「顧客サービス（その２）」を終了致します。
行動を再構成することこそ
物事の内容に変化がなく大きさや量が増減するだけであれば、効率
良く対処することが成功に結び付きます。ところが、環境が変化します
と取り組む物事の内容にも変化が及びますから、それまでと同じことを
効率良くこなしても成果は出てきません。それどころか、それまで取り
組んできた物事自体が破綻してしまうことさえあるのです。
こうした視点に立って私たちが生きている社会を眺めてみます。社会
全体が一律に成長していると受け止められる安定した時代には、少量の
資源や時間で大きな成果を上げるために、効率を追求する能力が重要視
されていました。
ところが、変化が常態となっている現代では、変化する環境に適応する
能力のほうが重要視されています。そればかりか、変化の荒波の中で
破綻や挫折の洗礼を受けてしまった物事を、立て直したり復元したり
する能力が求められています。
前者を適応力、後者を復元力（レジリエンス）と呼ぶのが一般的です。
この二つの能力の必要性は個人にも組織にも当てはまります。
適応力とは、変化を認めてそれを受け入れて行動する能力のことを
言います。その要にあるのは、
・自分にとって都合の悪い現実でもこれを受け入れること、
・慣れ親しんだ考え方や行動の仕方が通用しそうもないと感じたら
新たな考え方や行動の仕方を取り入れること、
・組織なら前記の二つを可能にするような人の移動や組織構造の変更を
柔軟に行えること、
といったことです。
復元力とは、「ある仕組みやシステムが混乱を吸収し、なお基礎的な
機能と構造を保持する能力」と定義されています。その基盤にあるのは、
・予期しない脅威が不可避だという現実を受け入れること、
・予期できなかった脅威を目前にした時、必要な時に自己修復できる
ような仕組みやシステムを構築しておくこと、
・個人の場合は、そんな時、必要な時に自己修復できるような考え方や
行動の仕方を心得として持っておくこと、
といったことです。
環境変化のことを考える時、多くの人たちは変化を予測することに
魅力を感じて力を注ぎます。未来予測を業とする人たちに人気が集まり、
彼らの著書がよく売れる理由はそこにありそうです。
しかし、信頼を置けると思われる多くの学者や思想家が、近代の歴史の
流れを一望して言っていることは、
・未来は予測した通りにはならないが、いま起こっていることが未来に
与える影響は考えることができる。
・需要予測は当たらない。だから、需要が発生した時に最短でこれに
対処できる方法を考えよう。
・予測はできない。だから試しにやってみよう。
といったことなのです。
こうしたことから浮かび上がってくることは、
・予期しない脅威が不可避だということ、
・自分が一歩を踏み出そうとしている先は不確実性を抱えていること、
・いま起こっていることや、自分がやろうとしていることが与える影響
のことをしっかりと考えて行動すべきこと、
・変化を認めた時、これに素早く対応できるような考え方、行動の仕方、
仕組みを持つべきこと、
だと言えるでしょう。
現代社会で生存し続ける上で欠かせないであろう適応力と復元力に
ついて話を進めてきました。以上の内容から見えてくるのは次のような
ことだろうと思います。
・この二つの能力の根幹を成しているのは、行動を再構成する能力だ。
予測するのではなく、行動を再構成することこそが、現代社会で生き
続ける上で重要だと言えそうです。
「わかっている」から「実行する」へ
「そんなことはわかっている」というセリフはよく耳にします。
しかし、そんな言葉が発せられたものに限って実行されない、といった
ことも多いようです。即ち、何をすべきかわかっているのに誰も実行し
ない、といったケースが結構あるということです。
巷にはビジネスに関する本や記事があふれ、研修やセミナーも盛んに
行われています。そこから得られる知識は理にかなっていることばかり
ですが、実際の行動に現れてくることは少ないとみられます。
以上のような現実は、やり方ややるべきことがわかっているだけでは
実行されない、知識を得るだけでは実行されない、ということを示して
います。これが「知識と行動のギャップ」と呼ばれるものです。
ビジネスや諸々の活動で成果を出そうとすれば、知識を獲得するだけ
ではなく、その知識に基づく有効な行動を引き出さなければなりません。
そのためには、知識と行動のギャップを解消して「わかっている」と
いう状態を「実行する」という状態に変換することが必要なのです。
この変換式がどういうものかを探ってみます。
問題が発生しますと、その解決のために関係者が集まって話し合い、
議論を通して解決策を立案します。この解決策は関係者全員が理解し、
これだけのことをやれば問題は必ず解決されると確信します。
ところが、この解決策が実行されず、問題は残されたままで解決され
ないことが少なくないのです。こんなことが起こる理由は次の二つです。
・問題は解決されたという錯覚
・解決策はいつでも実行できるという先送り意識
これは、解決策が立案された時点で、関係者たちの無意識の深層に生ま
れて重く沈殿します。
改善活動や目標達成運動が立ち上げられますと、参加メンバー会議で
議論が進められ、必要に応じて調査と情報の収集・分析が行われ、活動
計画がまとめられます。これに沿って目標に向かって進もうという合意
ができたにもかかわらず、活動や運動の進展が思わしくないことが起こ
りがちです。
こうしたケースでも前述の問題解決と同様のことが浮かび上がります。
即ち、無意識の深層に次のようなことが発生するのです。
・目標達成の展望が得られたことを、目標が達成されたと錯覚する。
・計画に上がった行動はいつでもできるという先送り意識が生まれる。
以上のようなケースで「わかっている」を「実行する」に変換する
ために必要なものは、主として次の２項目です。
・解決策や推進計画の策定の中で、緻密な行動設計を行い、実行が目に
見えるレベルの具体的行動を明示し、解決や目標達成はこれを実行
して初めて成されるのだ、ということを無意識レベルにまで届かせる。
・具体的行動にはタイミングと所要時間が必ず付いて回る。いつ始める
のかの日時と、どの程度の時間を当てるのかの時間予約をそれぞれの
担当メンバーの時間軸上に決めて、厳守の意識を無意識に刷り込む。
これだけのことを実践すれば、錯覚・思い込みや、先送り意識が解消
される可能性が高まりますので、決めたことが実行されない、といった
ことはかなり減ってくると思われます。
実行を引き出す上で考えておきたいことがもう一つあります。それは
モチベーションに関わる評価のことです。一般的に行われる評価は結果
に対して為されるものです。即ち、過去に行ったことが対象になって
います。成果主義などもその範疇にあります。
そこで考慮に入れておきたいことは、これから実行しようとすることに
も適切な評価を与えることです。未だ行っている訳ではありませんが、
やろうとしていることに適切な評価を与えるのです。
これからやろうとしていることに適切な評価が与えられていると感じる
ならば、先送りされたり忘れられたりすることが少なくなるだろうと
予想できます。
こうした観点から言えることは、評価の対象をこれまでの成果だけに
限るのではなく、これからの取組業務にも同等、或いはそれ以上の重み
付けをすることが重要だということです。
やるべきとわかっていながらやらないよりも、やるべきことを適切に
実行するほうが業績や成果は間違いなく上がるはずです。上記に説明
してきたことを頭に置いて、「わかっている」から「実行する」への
行動変換に努めることが如何に大切かを感じています。
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