| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年１１月号４週：行動改善につながる問い掛け |
| ３週：管理者の役割の再確認：考房だより１６９ |
| ２週：単純で解りやすいのが良い |
| １週：戦略の戦略たる所以 |
行動改善につながる問い掛け
仕事のチーム、研修のクラス、改善活動のミーティングなどで、次の
ような質問や問い掛けをすることが多いと思います。
・あなたは目標を設定していますか
・あなたは目標を達成できましたか
・あなたは計画を立てて仕事を進めていますか
・あなたは計画に基づいて活動できましたか
こうした問い掛けの底流には、「このようにすべきだ」、「このように
なるのが望ましい」といった考え方があります。そして、その考え方は
まともであり、妥当だと言えます。
ところがこの類の問い掛けに対して、まともな答が返ってくることは
少ないようです。問われたことに自信を持てない人たちは「いいえ」と
明確に答えるのではなく、環境や他者のせいにして言い訳をしてしまう
のです。
例えば、「会社の方針が頻繁に変わる」とか「上司が行動指針を明示
しない」といったような言い訳をして、「だからしようと思ってもでき
ない、できなかった」というような回答が出てくる訳です。
多くの人たちは上記の問い掛けに「はい」と答えることが望ましい
ことは解っていますし、そう答えられるようになろうと思っているはず
です。それなのに「はい」と答えるようになれないのには或る理由が
あります。
冒頭に上げましたような問い掛けに「はい」と答えるには、或る程度
以上の自信が必要です。それが持てずに多くの人が「はい」と言えない
のです。でも「いいえ」とも答えたくなかったり、答えられなかったり
するので、前記のような言い訳に走るのです。
自信があろうがなかろうが、多少ともできているのなら「はい」と答え、
次の問い掛けでその内容を答えることになれば、指導を受けたり相談に
乗ってもらったりすることができます。しかし、自分は充分にできて
いないという意識が足を引っ張り、こうした結果になるようです。
こうした言い訳行動を改め、素直に「はい」或いは「いいえ」と答え
ることができるようにするためには、行動の結果を問うのではなく、
行動そのものを問うのが効果的なようです。しかも、その問い掛けに
「はい」と答えやすいものがより好ましいようです。
望ましい行動を取れるようになろうとすれば、そのための知識の学習、
実際の行動での訓練、より高い成果を求めての自己評価や行動改善など
の努力が必要です。
望ましい行動がどういうものかを認識している人は、多かれ少なかれ、
そういう行動を取ろうとして努力しています。その努力を問い掛けの
対象にするのです。この考え方に則って冒頭の問い掛けを変換してみ
ますと、次のようになります。
・あなたは目標を設定する努力をしていますか
・あなたは目標を達成する努力をしてきましたか
・あなたは計画を立てて仕事を進めるよう努力していますか
・あなたは計画に基づいて活動する努力をしてきましたか
こうした問い掛けに対して多くの人は「はい」と答えやすいと思われ
ますが如何でしょうか。「はい」という答が出れば、その努力の内容を
問うことができますし、その内容に基づいて指導やアドバイスを行う
ことができます。
このような問い掛けこそが行動改善につながっていくのです。
これは、目標や計画に限ったことではありません。仕事や活動の多くの
分野で効果的に活用することができます。
管理者の役割の再確認：考房だより１６９
第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」の１回目です。
管理者にとって生産性とは一体何を指しているのでしょうか。２つの
見方があると思います。
・管理者の預かるチームの生産性
・管理者の作業の生産性
もちろん両方とも重要ですが、ここでは前者に光をを当てて話を進める
ことにします。
生産性とは「アウトプット／インプット」です。アウトプットとして
考えられるのは、業績です。これは金額であったり、件数であったり、
或いは仕事の処理量を表わす指標であったりしますが、何れにしても
数値表現されるものです。
インプットとしては、時間や人数、投資額、販売促進費などの費用の
ように、やはり数値表現されるものが一般的です。
そこで管理者の仕事を考えてみます。人員や諸費用を自分の預かる
チームに与えられて今期の目標を達成するために、メンバー１人１人の
能力の「足し算」と与えられた諸費用の有効配分を考えるだけでよいの
でしょうか。これで管理者の役割を果すことができるのでしょうか。
管理者の業績とは、自分の預かるチームの業績です。従ってチームの
業績を向上させることが、管理者として会社の業績向上に貢献すること
になります。管理者の仕事の重要なポイントはここにあります。
このような視点から管理者を見ますと、管理者は預かるチームの
・機能を強化、向上させること
・小さなインプットで大きなアウトプットを出す仕組みと能力を開発
すること
などの重要な使命を負っていることが解ります。
言葉を変えて言いますと、
「管理者は自分の預かるチームの生産性を上げる使命を負っている」
ということになります。
これを行動レベルで表現しますと、管理者の役割はチームメンバーの
能力を継続的に高め、メンバーが能力を最大限に発揮できるチーム運営
の仕組みと風土を作り、チームの組織能力をチームメンバーの単純な
総和を超えるものに高めることに取り組むこと、と言うことになります。
これからのお話は、管理者をこのように位置付けて進めていきます。
単純で解りやすいのが良い
物事がうまく運ぶのは、思考や行動が単純で解りやすい場合のよう
です。うまく運ぶ訳ですから、成功や目標達成を手にすることにもつな
がってくるはずです。
複雑に考えることや複雑な操作が求められたりしますと、かなり多くの
人たちは、「もういいや」と思って先を続けようとはしません。仮に
先を続けて最後までやったとしても、次の機会にもう一度やろうとは
しないでしょう。
一般的に、複雑なことは解るまでに多くの時間とエネルギーを必要とし
ます。それだけの時間とエネルギーをかけても解りにくいものもあり
ます。こうした物事は時間や人手が充分でなかったりして、うまく運ば
ないことが少なくないようです。
実際の例を上げてみます。ネット販売最大手のアマゾン社が打ち出し
た運営基軸のフレーズの１つは「ワンクリック」でした。このフレーズ
の下に、たった１回のクリックで世界中のあらゆる製品を購入できる
サービスを提供しようとしたのです。
創業者のジェフ・ベゾスは事あるごとに、全ての仕事はこの最終目的を
達成するためにある、と社員に訴え続けてきました。こうした単純で
解りやすい方針は、全社員に理解され、全社員の適切な行動を引き出す
ことになりました。
さらにこの「ワンクリック」は、その単純さと解りやすさによりネット
販売のユーザーからも大きな支持を得たのです。極論すれば、アマゾン
の成功の鍵は、この単純さと解りやすさにあったとも言えそうです。
この事例には、何を単純で解りやすくするのが重要なのかが透けて
見えます。次のようなものです。
・判断基準や行動指針を単純で解りやすくする。
・商品やサービスを単純で解りやすくする。
・商品やサービスの提供方法を単純で解りやすくする。
こうしたことから連鎖的に浮かび上がってくるのが、
・単純で解りやすい組織
・単純で解りやすい企業理念やミッション
といったものです。
こうしたことを実現するための基盤にあるのが、物事を単純で解りや
すくするように機能する組織風土や企業文化だと言えます。一方、単純
で解りやすい企業理念やミッションをトップが掲げ、トップをはじめと
するリーダーたちが、事あるごとにこれを基準に判断し、指示し、行動
することを重ねていれば、好ましい組織風土や企業文化が醸成されて
いきます。
創業後まもなく成長軌道に乗ったヒューレット・パッカード社では、
「利益は技術の進歩への貢献によるものでなければならない」という
１項目を掲げていました。
当時の同社では、顧客ニーズが高く利益が見込まれる案件でも、この
項目に照らした上で手出しをしなかったものが多々あったようです。
当時のことをビル・ヒューレットは次のように語っていました。
「当社の経営幹部の会議に出席する機会があれば、発売するにしては
技術の進歩への貢献が足りないとされて、じつに多くの案が葬り去られ
ているのがわかるはずだ」と。
以上に紹介してきましたように、企業理念やミッション、さらに判断
基準や行動指針が単純で解りやすいと、それはトップやリーダーたちに
限られることなく、社員全員に浸透して日常行動に取り込まれ、徐々に
組織風土や企業文化に定着していくものなのです。
アマゾン社や成長期のヒューレット・パッカード社の成功の裏には、
このようなことが息づいていると考えることができそうです。
戦略の戦略たる所以
今の時代、戦略という言葉がよく使われます。何か策を練る時に必ず
出てくるのが戦略という言葉です。
・戦略的に意見を戦わせよう。
・目前のことに捕らわれずに先を見据えた戦略を考えよう。
・単なる解決策を超えて戦略を打ち出そう。
といったように使われています。
他にも、受注戦略とか戦略商品とか戦略人事といったような使い方も
あります。戦略の本来の意味を踏まえてこうしたことに取り組むのでし
たらよいのですが、本来の意味を外していたり、それを曖昧にして言葉
だけを操っていたりするケースが多いと感じています。
戦略の本来の意味とはどういうものなのでしょうか。経営戦略を対象
として、以下に紐解いていきます。
全てに先がけて言えることは、自分たち或いは自分がどのような分野、
どのような領域で生きていこうとするかを決めることです。以前に起業
塾の指導を手伝っていた際に、皆でよく口にした言葉があります。
「誰に何を買っていただこうとしているかを明確にしよう」。
この言葉は経営戦略の本来の意味を平易な言葉で解りやすく伝えている
と言えます。このこと無しには経営戦略は意味を成さないと言っても
よいでしょう。
分野・領域が決まれば、その事業をどのような仕組みで、どのような
スタイルで行うかを設計することが必要になります。商品開発の仕組み、
商品の生産や調達の仕組み、販売や顧客対応の仕方、といったものが
その対象となります。
同じ分野・領域で事業を行っていても、この仕組みとスタイルの違いに
よって事業の成否が分かれたりします。それは地域によっても異なり
ますし、時代によっても違った結果を生むことになります。
企業や企業グループは事業に関わる様々な機能を持っています。その
機能はライン或いはネットワークのかたちでつながっています。これら
の機能をバランス良く発揮できるようにすることも経営戦略の重要な
部分を占めます。
機能のパランスが悪いようですと、組織の能力は一番低い機能の制約を
受け、企業も企業グループも多くの無駄を抱えてしまうため、思って
いたほどの成果を手にすることができなくなるのです。
以上が戦略の本来的な意味の主要部分だと理解できます。
戦略とは、不確実な未来にどのように生きていくかを示す方策です。
すなわち、これから先も存続するためにこのようなことをしようという
決意の表明です。そういう面からは存続のための仮設とも言えます。
仮設は検証する必要があります。しかし、戦略の場合はその実行の過程
でしか検証することはできません。実行の過程で仮設の誤りが見出され
れば、仮設は修正しなければならないのです。
戦略をこのように捉えますと、策定された戦略は絶対不変のものでは
ないと理解できます。即ち、環境変化が予想した通りにならなかった、
設備に予想外の事故が発生した、思いもよらぬ企業がライバルとして
現れた、といったことが起これば、これに即刻対応する必要があります。
実際に予想外の変化が起こる可能性は高く、これに対処するための方策
そのものが戦略の一部を構成することになります。このように、戦略は
現実の経営の中での変化対応に沿って新たに形成され、変更されていく
ものと受け止める必要があるのです。
不確実な未来に生きていくための方策が戦略だとの認識を基盤として
考えてみますと、現実の経営の中での変化対応の機能を盛り込んだ戦略
こそが、戦略の戦略たる所以を体現していると理解できます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097