| 仕事力：既刊号 |
| ２０１９年１２月号４週：関心に注目して組織運営を |
| ３週：メンバーの能力は低いのか？：考房だより１７０ |
| ２週：空想を現実に引き寄せる |
| １週：イノベーションの現実的基盤 |
関心に注目して組織運営を
複数の人間が構成する組織内には、業務分担や意見対立などに関する
問題が必ず存在します。組織運営に当たるリーダーやマネジャーたちは、
こうした問題を解決するために苦労しています。
問題は適切に解決される場合もあれば、そうでない場合もあります。
問題解決の適否が何処から生まれるのか、それについて調べてみました。
チームや組織での業務分担において「適材適所」が重要であることは
誰もが認めるところでしょう。しかし、どのような判断の下に適材適所
を実行しているかに注目すると、その基準に問題があるようです。
多くの場合この判断基準を「能力」に置いています。ところが、能力的
にはぴったりなはずなのにモチベーションが上がらず、やがては辞めて
しまうといったことも起こっています。なぜなのでしょうか。
チームや組織の活動の中で必ずと言っていいほど発生するのが、意見、
考え、方法論などに関する対立です。同じ目的を持つ人たちが、自分が
正しく相手が間違っているとして衝突するのです。
正しい／誤っている、良い／悪い、賛成／反対、といったことが表面化
するのは、価値判断によるものです。こうした対立が生まれるという
ことは、目的を同じくしながらも異なる価値判断を持つに至ったという
ことです。なぜこうなるのでしょうか。
以上のようなことを解き明かすために必要なことは、人間を能力とか
善悪の価値判断から受け止めるのではなく、「チームや組織を構成する
のは心を持つ人間だ」という観点に立つことです。
人間の心は人それぞれ、との受け止め方もありますが、概ね全ての人間
の心に共通すると言えるのは、「人間は自分の関心を重んじて生きたい
と欲している」ということのようです。
多くの組織は能力に注目し配慮しますが、関心に注目することはほと
んど無く見落としがちなのです。ところが組織内の個人にとってみれば、
「できることとしたいこととは違う」ということなのです。
その能力はあっても、それに関心のない人たちがその仕事を与えられ
ますと、心が疲弊していくようです。これでは適材適所とは言えるはず
がありません。
人間の関心は、時の流れや状況の変化に伴って変わるものです。ある
仕事に一生懸命取り組んで、一定の成果を出して満足したことで関心を
失ったという経験を、多くの人が持っているだろうと思います。
人間は飽きたり、満足したり、疲れたりすることで関心が移り変わって
いく存在なのです。一時は適材適所だったとしても、将来も適材適所で
あり続ける訳ではありません。
関心の変化、能力の変化といったことも見定めながら、業務分担や業務
内容を調整する。これが本当の適材適所なのです。
組織内での対立でよくあるものの一つが、「異なる正しさをぶつけ
合う」というものです。双方とも自分が正しいと信じているのです。
異なる意見なのにどちらも正しい、ということが実際起こり得るのです。
正しい／誤っている、という価値判断は、当人の関心や目的に応じて
立ち現れます。その関心を持つようになるのは、何らかの切っ掛けに
遭遇することによってです。
例えば営業活動の中で、それぞれの営業マンは異なる場で異なるケース
に遭遇します。そんな営業マンたちが集まって自分たちの組織にとって
好ましい営業活動の在り方を議論する時、なかなか意見がまとまらない
ものです。
こうした議論をまとめようとする場合、たいへんな苦労が伴います。
議論している当人たちは、お互いの意見の根源にあるものに気づくこと
はありませんから、衝突を回避することが困難なのです。
このような場合には価値判断を一旦脇に置いて、それぞれの意見の根源
にある経験、およびそれがもたらした関心にまでさかのぼって話し合い、
理解した上で、統一見解を引き出す努力が求められるのです。
組織運営において、構成する一人一人のメンバーの関心が何処にある
かを把握することは、能力を把握することに劣らず重要なことなのです。
メンバーの能力は低いのか？：考房だより１７０
第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」の２回目です。
「うちのメンバーは能力が低いのでねえ」というセリフが、管理者の
口から発せられることがよくあります。管理者の役割を勘違いしている
としか言いようがありません。自分は管理者の仕事をしていないと白状
しているようなものです。
メンバーの能力を高めるという重要な役割を担っている管理者は、
「できること」と「できないこと」をメンバーとのコミュニケーション
を通して明確にし、１人１人に能力向上目標を持たせ、これを常に共有
しているはずです。こういう人には前のようなセリフは無いでしょう。
能力向上目標には、長期的なものもあれば短期的なものもあります。
長期的な目標でも、それを実現するための行動のプロセスに分解すれば、
短期的な目標がマイルストーンのように見えてきます。
このようにして、長期的な目標も短期的な中間目標の積み重ねとして
捉えますと、メンバーの１人１人が毎月、毎週、毎日の能力向上目標を
明確に持つ状態が作れます。すぐ近くに明確な目標が見えることは、
メンバーの達成意欲を高めることにも繋がります。
毎月末に「何故こんな結果しか出せないんだ。一体何をしていたんだ」
と怒鳴るのではなく、前月のうちに「よし、来月はここまでやろう。
そのためにはどういうことをしたらよいだろうか。それをやり切るため
の時間は取れるだろうか」といった具合に、メンバーが自分で考える道
を付けてあげることが大へん重要になります。
メンバーは自分で考えることを通して、自分の仕事をやり切る上で自分
に不足しているものに思い当たり、これを身に付けようと努力するよう
になります。
メンバーの能力向上目標も、能力向上の努力も、このように仕事の中で
見い出され、仕事の中で遂行されていくものです。このような風土、
体質、仕組み、仕掛けをどのように作るか、これが管理者の知恵の絞り
どころです。
メンバーの成長と能力向上に真剣に取り組んでいないということは、
チームの生産性を上げて業績向上に貢献することに真剣に取り組んで
いないことと同じです。
期末や年度末になってチーム目標を達成できなかった場合でも、
「チームメンバーの能力が低かったもので」などという言い訳だけは
しない覚悟で、メンバーの能力向上に取り組みたいものです。
空想を現実に引き寄せる
空想をしない人はいないでしょう。こんな物があったらいいなあとか、
こんな風にならないかなあ、といったことは誰もが想い浮べます。でも
多くの場合、そんな物はできるはずがないとか、そんな風になるはずが
ない、と思いこんで諦めることになります。
しかし、過去を振り返ってみますと、現代の利器のほとんどはこうした
空想から生まれたものだと言えそうです。シリコンバレーから世に出た
多くのものが、そのような空想的欲望から発し、できるかもしれないと
思って取り組んだ人たちの努力によるもののようです。
画期的な物や技術、驚くべき歴史的事実などは空想からスタートして
現実となったと言っても良さそうなのです。幾つかの例を上げてみよう
と思います。
・空を飛べたらいいなあと空想する人が多数おり、その中に「できる
かもしれない」と思う人たちがいた。その人たちの努力を通して、
飛行機という文明の利器が生まれた。
・ギリシア神話やホメロスの叙事詩に語られているトロイ戦争は伝説と
されていたが、これは本当にあったことだと信じたハインリッヒ・
シュリーマンは調査と発掘に取り組み、見事にトロイ遺跡の発掘に
成功した。
・通勤通学の途上やピクニックで歩いている時に音楽が聴けたらなあと
思っている人は多かったが、ほとんどの人たちは無理だと思っていた。
本当に無理なのかとの疑問を持った人たちによってウォークマンが
開発され空想的な想いが現実になった。
事例を探せばまだ色々と上がってきますが、その底流にある思いや
感性に幾つかの共通点があるように感じます。それを拾ってみます。
１）多くの人は無理だと言うが、できるかもしれないという思い
２）常識とされていることは、本当にそうなのかという思い
３）伝説に過ぎないと言われるが、本当なのかもしれないという思い
４）陳腐な話題の中に「おやっ」と思わせる論点を見出す感性
５）可能性はゼロか稀少だが、どうしたら起こせるかという思い
といったことが上がってきます。
１）２）は上例の飛行機やウォークマンに当てはまります。３）は
トロイ遺跡の発掘に当てはまります。４）は日常の話題の中に新たな
発見や開発の切っ掛けとなるものを見出す感性と言い換えてもよいで
しょう。
例えば、昆虫の行動観察の中から現代の利器の発想を生み出すような
ことです。今、蚊に刺されて困るといったことを話題にしていると
します。痒くてたまらんとか、どの薬がよいとか、蚊を撲滅するには
どうすればよいかということが論点となるのが一般的です。
このような時に、蚊に刺される時はどうして痛くないのかといった
論点を浮かび上がらせる人がいたとします。これをテーマに議論が
進み、刺しても痛くない注射針の開発につながっていくといった展開
が想像できます。
５）は多くの工業製品や素材の生産技術が開発されてきたプロセス
の底流にあるものです。例えば、鉄鋼にしろ化学繊維にしろ実験室の
段階では成功しても、工業的に大量生産するとなれば、実験室で起こ
せる反応を、大規模に安全に起こすにはどうすればよいかという問題
を解決する必要がありました。
こうしたことばかりではありません。過去には超常現象として受け
止められてきたことが、科学的に説明出来る自然現象であることが
判明した例は多々あります。こうした現象を解明した思考の底流にも
５）があったのです。
ＵＦＯなど、現在超常現象と受け止められている現象も、こうした
思いや感性によっていずれ解明される可能性があるかもしれません。
空想を現実に引き寄せるこうした思いや感性が、現代社会に立ち
塞がる壁を乗り越えるために必要なのかもしれません。
イノベーションの現実的基盤
イノベーションという言葉には少々聞き飽きた感もありますが、その
重要性は相変わらずです。百家争鳴状態を呈するイノベーション論にも
現実的な行動に結びつきそうなものも見られます。そんな内容の一部を
お伝えします。
イノベーションは創造的な人材から生まれるとか、単独の行為だとか、
一瞬のひらめきによるといったイメージが強いようですが、それは全く
の誤解だと言えます。過去３０年の研究によりますと、イノベーション
のほとんどは集団によって生み出されているのです。
誰でも知っている発明王トーマス・エジソンを取り上げてみます。
彼は電球や蓄音機をはじめ、１０００を超える特許品を生み出しました。
しかし、数々の発明は独力でなされた訳ではありません。
彼の最大の功績は、職人集団の工房を作ったことにありました。この
新しい組織形態が発展して現在の企業の研究開発部門となったのです。
これがチームでイノベーションに取り組むことの始まりでした。
この集団や組織の中では、専門や経験や視点の異なる人たちの間で
アイデアが交換されていました。エジソンは、発明の功績を讃えられる
べきではありますが、この工房のメンバーの努力の下に多くの発明が
生まれたのも事実なのです。
イノベーションが生まれる基盤は集団におけるコラボレーションです。
有効なコラボレーションは、専門や経験、視点や価値観・人生観を異に
するメンバーがアイデアや意見を交換し合うことを通して行われます。
集団を構成する人たちの多様性は、意見の相違や対立を生みます。この
対立を放置したままではコラボレーションが行われることはありません。
対立は克服されなければならないのです。
対立を克服するために比較的よく取られる手段が調整です。調整がもた
らすのは妥協です。しかし、妥協から生まれるのは、対立する意見の
一方を採用するとか、両方の意見を取り入れた玉虫色の案とかに落ち
着いてしまいます。
こんなことでは斬新なアイデアが生まれるはずもなく、イノベーション
には程遠い結果しか得られません。
対立を克服してイノベーションにつなげるために必要なことは、調整
による妥協を引き出すのではなく、両者を満足させる新しいアイデアを
生み出す統合型の解決行動です。
しかし、目前にある対立を統合するアイデアを見出すことは容易なこと
ではありません。多くの場合、試行錯誤（試行と修正）を繰り返すこと
になります。
こうした際に必要なのは、発見型の学習の姿勢を持つことです。即ち、
ある程度の期間にわたって試行・実験と修正・変更を繰り返し、その中
から解決策を見出そうとする姿勢です。
こうした姿勢を堅持し、試行錯誤を繰り返しながら、統合型の解決策を
追求することで、イノベーションにつながる斬新なアイデアを手にする
可能性が高まるのです。
統合型の解決策の追求には時間と資源が必要です。しかし、イノベー
ションに取り組むために与えられる時間や予算には限界があります。
そこで重要になるのが、当事者やマネジャーが時間軸上と、予算上での
自らの立ち位置を知り、適切な判断を下すための基準です。
その基準の一つは計画です。時間軸にも予算消化にも、計画を緻密に
立てておくことで、ゴールに向かっている自分たちの立ち位置を知る
ことができます。計画の中に判断を行うポイントを明確にしておけば
なおさら良いでしょう。
ただし、緻密な計画とは言え、この計画は行動を縛るものと言うよりも、
行動の結果がゴールまでの道程のどの位置にあるかを認識するための
ものと受け止める方が良いようです。
もう一つの基準は、活動の方向性・方針です。これを明示することと、
これを適切に認識していることのこまめな確認は、イノベーションに
取り組む行動が目的から外れていくのを防ぐ上できわめて重要なのです。
これまでの研究成果から、以上のようなことがイノベーションを成し
遂げるための現実的な行動として伝えられています。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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