| 仕事力：既刊号 |
| ２０２０年 １月号 ４週：土壇場力よりも日常の計画性を |
| ３週：情報の動きと感情の動き |
| ２週：メンバーを邪魔しているのは誰？：考房だより１７１ |
| １週：賢者は時を待ち愚者は先を急ぐ |
土壇場力よりも日常の計画性を
危機対応や危機管理を考える時に思い浮かぶのは、不測の事態に遭遇
した際の判断や行動です。こうした際に適切な判断をし、適切な行動を
取ることができる人は頼りにされますし目立ちます。
こんな人たちについて語る時、彼らを評価する言葉に次のようなものが
あります。危機対応力がある、土壇場力がある、冷静で腹が座っている、
等々。ところが、具体的なケースをよく調べてみますと、個々の内容や、
一人一人の判断と行動には違いがあることが分かります。いくつかの
例を上げながら見ていきます。
Ａさんは状況対応が上手な人です。状況に変化があるとすぐに情報を
集めて妥当な判断の下に行動を起こすのです。そんな能力の高いＡさん
は、当然のことながら目標を達成することも多くなります。
そんなＡさんの行動特性は、目標を具体的に明示することにあります。
細かい具体的な行動スケジュールを事前に立てることなどせず、日々
臨機応変に状況を読んで行動するのです。
状況が刻々と変化する中では、事前に立てた具体的行動計画などすぐに
変更を余儀なくされるので、有効性は薄い。情報収集・分析力と対応力、
そして危機対応力と土壇場力こそが大きな力になる。Ａさんはそのよう
に考えています。
Ｂさんは事に取り掛かる前に、緻密に計画を立てる人です。目標を
具体的に明示し、着手からゴール到達までのプロセスを色々とイメージ
します。色々なイメージを描く中で、自分の能力、他者の協力の可能性、
足りない能力の獲得方法、予想できる範囲内での変化、失敗やミスの
可能性などにも思いを巡らします。
こうした計画立案作業を通して、現状では最適と判断できる行動計画を
作り上げ、これに基づいて行動を起こすのです。状況変化が予想通り
ではないことも多いですから、計画の修正や変更は結構ありますが、
その都度適切と思われる内容に計画変更を行います。この時に役に立つ
のが、計画立案時に思い描いた多様なイメージです。
計画の変更作業に時間を取られるＢさんはいつも忙しくしていますが、
目標を達成することも多いのです。
不測の事態に遭遇した時の判断の仕方は、ＡさんとＢさんとでは明ら
かに異なります。Ａさんは関連情報を集め、それを分析して適切な行動
を割り出します。
Ｂさんは計画の中に事態を位置づけ、何がどう狂ったかを見出そうと
します。その際に計画立案時に思い描いたイメージ群も総動員されます。
こうした知的作業の中から状況に合った適切な行動を引き出します。
Ａさんの能力もＢさんの能力も素晴らしいものです。目標を達成する、
危機に対応する、ということに関しては文句の付けようもありません。
どちらの場合にも属人的な能力に頼る部分はありますが、組織の全員に
方法論として身に付けてもらうことを考えますと、Ｂさんのほうに軍配
が上がります。土壇場力よりも計画性に普遍性があると言えるのです。
上記の事例とやや異なる事例を紹介します。仕事を早めに済ませる人
がいる一方、期限ぎりぎりにならないと火がつかない人もいます。
期限が近づいて火がつく人たちが経験から身につけているのが土壇場力
です。こうした人たちは切羽詰まった状況に、良い意味でも悪い意味
でも慣れていますから、置かれた状況に不安はなく、打開に向けて集中
することができるようです。
一方で、この繰り返しによる弊害が大きいことは明らかです。一緒に
仕事をする人にも特急の仕事をお願いするという非効率が発生します。
事前に処理していれば簡単に終わることも、ぎりぎりのタイミングと
なると余計なプロセスとコストが発生します。
日常的にこんな仕事のやり方をされると周囲はついていけなくなる事態
になるでしょう。また、紙一重の状況での仕事はリスクが高く、誰かが
が風邪を引いたというだけで納期遅れになる可能性が高まります。
仕事をいつも早めに終わらせる人の言葉に次のようなものがあります。
・普段の仕事に余裕を持って取り組んでいれば、急な仕事にも対応
できる。
・明日死んでしまっても他の人が困らないように考えている。
この類の人たちはやはり計画性を持っているのです。同時に、もしもの
場合のことにも思いを巡らせ、そんな時でも困る人が出ないようにとの
誠実さも持ち合わせているのです。
大胆な事業展開で企業を成長させてきた経営者たちの中には、自分の
ことを「心配性」、「小心者」と表現する人が結構多いようです。事業
展開の中で危機一髪の状況を経験し、数々の修羅場もくぐってきた人が
そう言うのです。
突っ込んで話を聴きますと、「心配だから、早めに解決しておこう」、
「小心者だから、決断に際してはあらゆる想定をしよう」と考えている
ことが浮かび上がってきます。
新しい事業を展開する過程では、様々な未知なる状況に遭遇します。
こうした状況を突破する上で必要なものは、火事場で馬鹿力を出すこと
で鍛えられた「土壇場力」ではなく、慎重かつ入念な仕事の組み立てや
常に前倒しして変化に備える余裕を持つ姿勢、すなわち「計画性」だと
言うことができるでしょう。
想定外の状況に遭遇した際には土壇場力を持つ人が力を発揮します。
しかし、もともと計画性のある人は多くの事態の発生を想定しておく
ことで、いざという時の対応策を持ち合わせていることが多いのです。
幅広く事例を調べてみますと、総合的に見て私たちは土壇場力よりも
計画性を身に付けることに努めるのが良いと思います。
情報の動きと感情の動き
現代社会の中では色々な物事が動いています。その動きの状況や結果
は社会現象として捉えられます。自然が主体となっている動きもあれば、
人間が主体となっている動きもあります。
両方とも重要なのですが、社会の中で諸々の活動をする者にとって、
より関わりの深いと思われる人間が主体となっている動きについて考え
てみました。すぐに思い浮かぶのは経済活動です。
経済活動と言えばモノや金銭の動きのことに目が行きます。社会現象
をも科学的思考の対象として受け止めようとすれば、これは当然のこと
です。そして実際に、経済活動はモノや金銭の動きとして受け止められ、
理論や定説が確立されてきました。
経済活動をこうした捉え方をする場合、合理的に考えて合理的に行動
する人間の存在が前提とされます。こうした思考と行動は個々の人間が
置かれた状況によって異るものですが、社会を構成する人間集団として
は一般化されたパターンが設定されます。
アダム・スミス以来、多くの駿才たちによって精緻に構築されてきた
マクロ経済学は、こうした前提の上にあると言えるでしょう。
マクロ経済学の常識では、金利が下がれば投資が増えるとされて
います。また、家計の金融資産が増えると家計消費が増えるとされて
います。ところが、ここ２０年余りの日本経済の動きはマクロ経済学の
常識に合致しないと捉えられているようです。
この２０年余り、日本の金利はほぼ一貫して下がり続けてきましたが、
投資は増えませんでした。すなわち、企業の純金融負債は１９９６年の
６５２兆円から２０１５年の４３１兆円へと減少し続けました。これは、
企業が負債を返済し続けながら投資を控えてきたことを意味します。
同じ２０年間に、家計の金融資産は１２７２兆円から１７０６兆円へ
と増加し続けました。これだけの金融資産を積み上げているにも拘らず、
金利が低く、デフレで物価も下がっている状況の下で、民間消費は微増
にとどまったのです。
こうした社会現象を目前にして、多くのことが言われています。その
中で最も有力だと思われるものは、「経済活動とは人間の行動の集積で
ある」という視点でしょう。
こうした視点の基盤にあるのは、人間の行動が関わっている対象を広汎
に捉えるべしというものです。人間の行動の対象は、モノや金銭の動き
だけではない、他にもいろいろある、という受け止め方です。
色々あるものの中で、影響力が大きくかつ重要なものが二つあります。
一つは情報の動き、もう一つは感情の動きです。この二つは人間の経済
活動の全体にも、末端にも大きく影響します。
モノを売買するに際しても、資金や設備の貸借に際しても、その進展や
成否に大きく影響を与えるのが、情報の動きと感情の動きなのです。
そして、このことは経済活動の全ての領域にわたって言えるのです。
前出の日本経済の動きは、マクロ経済のレベルでも、こうしたことを
考慮しなければならない社会の状況が生まれていることを示しています。
今の時代、モノや金銭の動きの背後に潜んでいる情報の動きと感情の
動きを、どのようにして捉えにいくかが重要になっているのです。
こうしたことは企業経営にとっては言うまでもないことです。企業の
活動に従事してこられた多くの方々には充分に納得していただけること
だろうと思います。
メンバーを邪魔しているのは誰？：考房だより１７１
チームの生産性を下げる原因は、管理者の行動にあることが多いよう
です。例えば次のような行動です。
・思い付きによる指示や命令
・でき上がり品質の過剰な要求
・見もしないデータや資料の提出要求
・適切さを欠いた短納期の指示
・必要とは思えない人の会議への出席指示
といったことなど、まだまだ挙げることができます。
管理者のこのような行動は、メンバーが進めている仕事を中断したり、
その仕事から時間を奪ったりしますから、メンバーの生産性を阻害する
ことになります。
メンバーの生産性を下げれば、当然チーム全体の生産性も下がって
しまいます。「そんなことは解っている」と言われそうですが、管理者
たちの多くがこのようなチーム運営を行っているのです。
今は変化の激しい時代です。その中で仕事を進めている訳ですから、
突然の変化に対応しない訳にはいきません。そんな環境の下でチームの
生産性を阻害する行動を極少化する管理者行動とは、どのようなもの
なのでしょうか。
目標と計画、そして実行と振り返りという基本的なところで、ルール
を明確にすること以外には無さそうです。
即ち、チームの機能の強化目標を明確にし、その達成に向けた活動方針
を打ち出し、メンバー１人１人の活動計画をメンバーと話し合いながら
具体的なレベルで作成した上で、日々、毎週、毎月の報告の仕方や
管理者からのアドバイスの仕方を決めて実行していれば、こんな事態が
頻発することはないでしょう。
生産性の低いチームは、管理者が無計画な場当たり的対応に追われて
いるケースが殆どです。管理者が権威をかざして指示・命令を出せば、
メンバーは理不尽と思いながらも従うものです。
その結果、メンバーの仕事は中断されたり、時間を奪われたりして、
チームの生産性はガタ落ちになります。こんな管理者はメンバーの邪魔
をしているとしか言いようがありません。
管理者は適当なインターバルで自分の行動を振り返ってみる必要が
あります。今日１日、今週１週間どうだっただろうか。メンバーの邪魔
をしなかったと言い切れるだろうかと。
賢者は時を待ち愚者は先を急ぐ
現代社会の特徴を表す言葉に次のようなものがあります。
・スピード感を持って事に当たろう。
・速さは力、継続は強さ。
・早く行動を起こしたものが勝つ。
つまり、誰よりも先に行動を起こし、誰よりも速い行動を取るのが良い
とされています。製品開発にしろ起業にしろ、真っ先に行動を起こす
ことが勧められます。そうすれば競合他社よりも先に市場に参入できる
など、誰もが認めるメリットが得られます。
ところが意外なことに、独創性や創造性という観点から見ると、これ
とは逆の傾向が見られるとの研究結果が出ているのです。オリジナルな
ことに取り組んでいる人たちを観察していくと、スピーディに行動を
起こして一番乗りになると、利益よりも不利益のほうが大きい場合も
多々あるというのです。
アメリカのある博士課程の大学院生が次のようなことを言っています。
・先延ばしにする行為が、オリジナリティにつながるのではないか。
先延ばしにするとは、やらなければならない課題を意図的に遅らせる
ことです。この大学院生はこれを実証するために次のような実験を行い
ました。
「大学内にあったコンビニエンス・ストアの跡地でできる、新しい事業
の提案書を学生たちに作らせる」
実験結果として出てきたのは次のようなことでした。
・学生が課題に取り組み始めてすぐに出てきた提案は、「別の新しい
コンビニエンス・ストアを導入する」というようなありきたりな傾向
のものばかりだった。
・無作為に選んだ被験者に課題を先延ばししてもらい、その間にコン
ピューターゲームをしてもらったところ、「個別指導センターの設置」
といった、より目新しいアイデアが提案された。
・提案書を第三者が評価した結果、先延ばしした学生の提案書は、そう
でない学生のものより２８％も創造性が高いと評価された。
課題解決を先延ばしすることは、当面の生産性の阻害要因となります。
しかし、先延ばしが創造性を引き出すこともあると、この実験は示して
いると言えそうです。
実際、早く出てきた策が平凡で大した事業成果が得られず、ある程度の
時間を費やした策が斬新で思わぬ事業成果に結びついた場合、むしろ
後者のほうが生産性への寄与度は高いと言えます。
一般に、起業家は競合相手よりもスピーディなスタートアップを目指
します。新しい製品やサービスなどを抱えて真っ先に飛び出せば、市場
を総取りできると考えるからです。
だが、本当にそうでしょうか。この考え方に異論を示すマーケティング
研究者がいます。ピーター・ゴールダーとジェラルド・テリスです。
彼らは何百ものブランドを分析し、先発企業と後発企業を比較しました。
先発企業とは：ある製品を最初に開発、或いは発売した企業
後発企業とは：先発企業が市場を形成したのを見届けてから参入した企業
分析から見出された違いは圧倒的でした。先発企業の失敗率は４７％、
後発企業の失敗率はわずか８％だったのです。その理由は、次のような
ことでした。
1. 一番乗りになろうと急いで、行き過ぎてしまう。３０００以上の
ベンチャー企業を調べた研究によると、約４分の３の企業が時期尚早
に規模拡大を試みて失敗している。その規模を支える市場の需要が
未だ存在しない段階で投資に踏み切っている。
2. リスクを恐れずに行動する人は一番になることに捉われ、衝動的な
決断をしがちである。一方、リスクを避けようとする起業家は、先発
隊の様子を探り、適切なタイミングを待ち、参入する前にリスク分散
を行うため失敗しにくい。
3. 先駆者は全ての失敗を自ら冒さなくてはならないが、フォロワーは
先駆者の失敗を見て学ぶことができる。
4. 先発企業は初期の製品やサービスだけで行き詰まる傾向があるのに
対し、後発企業は市場の変化と顧客の好みの変化を観察し、それに
応じて製品やサービスも変えていくことができる。
以上に、創造性の観点と新規事業への参入の観点とから、二つの研究
事例を紹介しました。いずれも、早さとスピードを盲目的に最優先する
ことに警告を発しているものです。
もちろん、この世界にはすぐに行動を起こした方が良いものが多々あり
ます。そういうものに関して言えることは、「その物事に関しては時が
至っている」ということです。
紹介しました二つの研究事例は、時を待つことの大切さを説いているの
です。「賢者は時を待ち、愚者は先を急ぐ」とは、こういうことを言う
のでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
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