| 仕事力：既刊号 |
| ２０２０年 ２月号 ４週：未来を考えるに当たって |
| ３週：人間を平均値で捉えない |
| ２週：管理者は忙しいのが良いのか？：考房だより１７２ |
| １週：今、ここ、自分に集中する |
未来を考えるに当たって
未来を考えない人はいないでしょう。仮にいるとしてもきわめて少数
でしょう。未来を考える機能は、人間の脳の構造に組み込まれていると
受け止めることができます。
多くの人が未来を考えると言っても、その内容、方法、範囲、姿勢など
様々です。だからこそ、希望が生まれたり、失望したり、悲観的な思い
に埋没したりなど、様々な行動が生まれてくるのです。
でも、ほとんどの人は的確な未来予測をして、希望を持ちたいと思って
いるはずです。未来を考える時、こうした好ましい結果を得るにはどの
ような姿勢や思考の基盤を持てばよいのか、大まかなところを具体的に
整理してみました。大きく捉えますと次の３点になりそうです。
１）これまでの自分のやり方に固執せず、他のやり方があることも
考えに入れておくこと
２）短い時間軸での変化と、長い時間軸での変化の両方に目配りをし、
身近なことを見逃したり、長期的に取り組むべきことを軽視したり
しないようにすること
３）過去から現在までの流れをしっかりと捉え、その底流にあるものを
理解し、それが過去・現在・未来とつながっていく様を、想像力を
働かせてイメージすること
人生や仕事の目的や目標を持つことは大事なことです。しかし、思い
通りにいかないことはたくさんあります。そんなことに思いを巡らす
ことができれば、今まで自分がやってきた方法に固執することなく、
別の方法を探すことができます。
最終的な目的やゴールを明確に意識していれば、そこに至る道はいくら
でもあることを知ることが大切です。即ち、今まで歩んできた道を変更
しても構わないのです。
壁にぶつかることに考えが至れば、一歩引いて状況を俯瞰することが
できます。そこから生まれるのが固執せず柔軟に事に当たる姿勢です。
こうした姿勢が、未来への適切な行動を生み出すのです。
デジタル化が進む現代では、変化の時間軸が短くなり、先を読むのが
困難で不確実性が増しています。こうした状況で必要とされるのは、
高い専門性から時代の変化の意味を嗅ぎ分け、時間軸の短い変化に対応
できるスペシャリストです。
その一方、組織は長期的に維持する理念や目的を掲げて活動しています。
同時に、具体的行動に反映すべき中期的な戦略も重要視されます。
ここに、広くかつ長い視野を持つゼネラリストの役割があります。
こうしたことに適切に対応するには、スペシャリストの思考と判断だけ
では不充分だと言えます。スペシャリストとゼネラリストが機能と役割
とを相互に認め合い、尊重し合って進むことが重要だと言えます。
現時点を踏まえて未来を考える時、商品開発でも、市場開拓でも、
業務改善でも、過去にやったことを繰り返していることが多いものです。
ただし環境や時代背景には違いがあります。
こうした多くの事例に見えるのは、現時点で新たに考えるに当たって、
過去にやったことを振り返り、その過程がどうだったか、結果はどう
だったかを振り返り、当時の環境と時代背景を現時点のものと比較し、
これから取り組むことの成功要因と効果的な実行プロセスを探ることが
大切だということです。
希望に満ちた未来を考えようとする時、以上のような視点を思い出し
ていただけましたら幸いに存じます。
人間を平均値で捉えない
人間を平均値で捉えることは広く行われています。よく知られている
ものを上げてみますと、標準化されたマニュアル、セグメンテーション
された顧客層、学校の受験で使われる偏差値、といったものがあります。
ある状況においてほとんどの人が平均してどのような行動を取るか、
これを状況心理学者は予測することができます。これも人間を平均値で
捉えることによって可能になった例です。
このように人間を平均値で捉えることは多くの分野で行われ、その
効用も認められています。しかし、具体的な個々の場面ではこうした
捉え方が適切ではない例も数多く伝えられています。上記の事例で見て
いきますと次のようなことです。
・仕事はできるのだがマニュアルに適合できない人がいる。
・セグメンテーションされた顧客層に同じ方法でアプローチしたのだが、
成功率は低かった。
・偏差値の高い学生たちには、創造性や独自性が感じられない。
・大部分の人たちの行動を予測できる状況心理学者が、特定の個人の
行動については全く見当がつかないことが多い。
こうした事実は次のようなことを示しています。
・具体的な個々の人間と、平均値が表現している人間とは全く違う。
・平均値を基準に競争してきた人間は個性を失くしてしまう。
そして実際、人間を平均値で捉えて判断し、行動したために発生した
弊害もあるのです。実業界でもスポーツ界でもそういった事例が数多く
報告されています。
こうした弊害が発生する理由として上がってくるのは、個々の人間は
個性を持っているということです。単に「個性」という言葉で片付けて
しまいますと、何をどのようにすればこうした弊害を避けることができ
るのかが明確になりませんので、幾つかの切り口から見ていきます。
1) 人間の才能、能力、性格などにはバラツキがある。
2) 個人の行動は人格的特性や状況だけで決まるわけではなく、この
両者の相互作用によって決まる。この相互作用は個人ごとに異なる
或る種の特別の文脈を持っている。
3) 目指すゴールにたどり着くための道は幾つもあり、どれも妥当な道
である。そしてどの道を選ぶかは、個人ごとに違ってくる。
人間の才能、能力、性格にバラツキがあることは容易に理解できます。
多くの人々の集団から得られた平均値を、個々の人間に対応する際に
押し付けたり、自らそれに囚われたりすれば、うまくいかないのは当然
のことと考えられます。
個々の人間は、バラツキの中で自分に与えられた才能、能力、性格など
を活かすことを通して事を成すのです。こうしたことこそが個性の発揮
につながっていくのです。
業務チームや運動競技のチームを作る際に、このバラツキを無視して、
平均点の高い者ばかりを集めたチームは失敗します。業務にしろ運動
競技にしろ、それに必要な才能や能力は多面的だからです。
業務なら、対面営業、情報収集と資料作り、関係者間の調整、予算の
検討等々、違った能力が求められます。サッカー競技では、トップ、
トップ下、ボランチ、センターバック、サイドバック、ゴールキーパー
など、違った能力の選手を組み合わせて強いチームを作ります。
このように、様々な才能や能力をうまく補完し合う形で編成してこそ、
成功する可能性の高い強いチームができ上がるのです。
移りゆく状況にどう対処するかはきわめて重要です。ある状況に遭遇
した個人が、これに対応する形は多様だと言えます。予想できるだけの
状況を想定し、職位、立場ごとに対応の仕方を標準化することは不可能
ではありません。
しかし、人間を平均値で捉えているこうした標準化は、現実に効果を
生むことはきわめて少ないようです。個々の人間は、状況の受け止め方、
自分の自覚的能力での対処行動、対応結果として求めるゴール、などに
関して異なるイメージを持っており、こうしたイメージから成る文脈は
無限に近く存在するからです。
対処すべき状況を前にして、自分自身の文脈を意識すると共に、チーム
内の個々のメンバーについてもそれぞれの文脈に関心を持ち、チーム
全体としての適切な行動を引き出す努力が求められていると言えます。
物事がうまくいかない時、担当する人を代えることが多いようです。
しかし、人を代えてもうまくいかないことが結構多いのです。そこには
やり方は正しいという思い込みがあります。
そのやり方の多くは人間を平均値で捉えた上で決めたものですから、
個性のある人間を代えてもうまくいかないことは充分に予想できます。
本当は、人を代えるのではなくやり方を代えることが必要なのです。
あるメーカーで障害者を採用した時、従来のやり方ではうまくいかな
いことが見えてきました。そのメーカーは障害者採用を止めるのでは
なく、障害者が働きやすいようにやり方を変えたのでした。そこから
生まれた言葉が「うまくいかなければ、やり方を変えよう」でした。
普通の健常者の場合も同様に考えるのが適切だろうと思います。平均値
で人間を捉えることから引き出したやり方は、人の個性に合わせて適切
に変えることが重要だろうと思います。
平均値を押し付けることでうまくいかない事例は医療分野で結構ある
ようです。がんの治療、高血圧症の治療、うつ病の治療などが話題に
上がっています。
ビッグデータから導き出された平均値により診断と判定が行われている
ようですが、これにマッチしない患者も多いと言われています。また、
治療法は唯一ではなく幾つもあるのに、或る種の治療法にこだわるよう
なこともあるようです。
社会や組織の全体の在り方を知る上で、平均値で人間を捉えることは
必要だろうと思います。しかし私たちは、現実の個々の具体的存在と
しての人間を相手にしています。
こうした現場では、人間を平均値で捉えることに囚われないようにする
ために、上記の 1)、2)、3) をしっかりと意識に留めておくことが大切
だろうと思います。
管理者は忙しいのが良いのか？：考房だより１７２
第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」の４回目です。
忙しく飛び回っている管理者はバリバリと仕事をこなしているように
見えるものです。しかし、このような状態は、管理者として良い状態に
あるとは言えないのです。
「忙しい」とは、その文字の構造から「心を亡くす」と表現されます。
管理者は「心を亡くし」てはいけません。心を亡くしてしまいますと、
現状を正しく把握できなくなります。
多忙を極めるような状況の中にあっても、現状を正しくタイムリーに
把握し、タイムリーに判断してメンバーに正しい活動をしてもらえる
ようなマネジメントをする必要があります。そうしてこそチームの業績
が上がり、チームの目標も達成されるようになります。
管理者の仕事は個人プレーではありません。自分が直接業務で動き
まわるのではなく、チームが組織活動を効果的に行うようにすることが
仕事です。管理者の業績は預かるチームの業績なのです。
月末になって業績を確保したり、納期を達成したりするために、１人で
慌てて東奔西走するようではいけません。
管理者に求められる行動とは、メンバー全員が正しい活動計画の下に
仕事が進められるよう、的確に状況を把握して適切な判断をし、よい
タイミングで活動の方向性を打ち出すことなのです。
そのためには、日々メンバーと状況について話し合い、アドバイスする
時間を確保することが大切です。
マネジャーに昇進して以来、目標を達成し続けているある企業の
マネジャーは次のように言っています。
「自分が忙しくなったら、それは目標未達成の前兆でしょう。組織全体
を見ているのは私１人だけですから、自分が忙しくなるということは、
先が見えなくなったということだと思います。」
彼は常に３ヶ月先までの組織全体の活動方針を明確に打ち出し、その
方針をメンバー全員で共有することに努め、チームの活動状況と収集
した情報から３ヶ月間の業績を見通した上で、その先の方針を考えて
いるとのことです。
メンバー全員に先が見える状態を作ること、これこそが管理者の役割
と言ってよいでしょう。
管理者は他者の見た目に忙しくなってはいけないのです。
今、ここ、自分に集中する
悩み、不安、苦しみを抱えて生きているのが人間です。これは全ての
人に当て嵌まるでしょう。悟りを開いたと言われる高僧でもこの範疇に
あると言えそうです。
仏教に「求不得苦」という言葉があります。“ぐふとくく”と読みます。
人間は常に何かを求め続けていますが、ほとんどは成就しません。求め
てもそれが得られないから苦しみが生まれます。人は生きていく上で欲
をゼロにすることはできませんから、この苦しみは無くなりません。
悩みとか不安というものの根源を探ってみますと、それは過去或いは
未来に在ることが見えてきます。「あの時別の選択肢を選んでいたら」、
「もっとしっかり勉強すればよかった」といった反省や、「あの時の
自分の決断が良かったのか悪かったのか」という不安は過去に根源を
持つものです。
一方、「半年後に適切な決断ができるかどうか」、「志望校に合格
できるかどうか」といった不安は未来に根源を持つものです。
こうした悩みや不安は忘れてしまえば無くなるのですが、なかなか
そうはいきません。「あんなつらい経験は忘れることはできない」とか
「将来を決める大事なことだから頭にこびりついて離れない」といった
類の思いが強く残るからです。
しかし、よく考えてみますとそういった思いは、自分が作り出した思い
込みなのです。その思い込みがこだわりや執着となって心を苛むのです。
この思い込みを捨て去らない限り、こうした悩みや不安は無くならない
でしょう。
過去に根源を持つ悩みや不安は現実の体験に関わっていますので、
思い込みから抜け出しにくいものです。人間は未来を求めて生きていま
すから、これからどうなるだろうかという不安から生まれる思い込みを
脱却するのも困難をともないます。思い込みから抜け出す方法は恐らく
次の一つだけでしょう。
人間が生きている場を考えてみます。それは今です。過去でも未来
でもありません。人間は生きて来た過去を持ちますが、生きているのは
今そのものです。未来を求めてはいますが、生きているのは今そのもの
なのです。
今をより良く生きるためには、過去は悩むのではなく今を生きるための
条件の一つとして受け入れるべきものです。未来に求めているものは
不安に取り憑かれていても得られるものではなく、今をより良く生きる
ことで得られるものなのです。
今を生きることに集中しましょう。過去や未来から生まれる思い込みを
脱却する方法は、今を生きることに集中することにしか無いのです。
今を生きることに集中するには、自分が今居る場所で集中するしか
ありません。何処かにもっと良い場所があるはずだ、などという妄想は
持たないことです。
もっと良い場所があるとの確信があるならば、敢然とそこへ移動し、
悩んだりしないことです。そう、自分が今を生きることに集中する場所
は何処かではなく「ここ」なのです。
今を生きることに集中する主役は「自分」です。誰か他の人である
はずがありません。今を生きながらうまくいかないことは色々と出て
きますが、それは誰のせいでもなく自分の思考と行動の結果なのです。
ダニエル・ピンクは自著「モチベーション３．０」の中で意欲を高める
要素として「自立・自律」「マスタリー（熟達）」「目的」の３項目を
上げています。この３項目は自分が主役である意識を持つ上できわめて
重要なものです。
過去に起因する悩みや不安に囚われることなく、未来への不安から
脱却して力強く生きるために必要なことが、「今、ここ、自分に集中
する」ことなのです。
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