| 仕事力：既刊号 |
| ２０２０年 ３月号 ４週：知識の行使へ |
| ３週：守破離の心得 |
| ２週：組織機能の強化を具体的に考え、将来像を示す：考房だより１７３ |
| １週：デジタル労働力と情報編集力 |
知識の行使へ
仕事やビジネスを進める上で、多くの知識が必要であることは誰もが
認めるところです。対象となる製品やサービスの知識、顧客や市場の
知識、協働やチーム運営の知識、戦略についての知識、問題解決法に
ついての知識、等々、上げてみればきりがありません。
こうした知識を身に付けるために、前向きのビジネスマンの多くはビジ
ネス書を読んだり、講習会に通ったりして能力の向上に努めています。
また、多くの企業では社員の能力向上を目的として社内研修を実施して
います。
こうした環境の下で、社員の知識レベルは高まっています。しかし、
残念なことに、知識の豊富な社員たちの多くは、決められた仕事をより
早く、より効率よく行うルーティンワーカー、即ち「高級作業員」に
すぎないという見方があります。
多くのトレーニングは、その時だけ能力が身に付いたような気がして
やる気が出る、といった類のもので、実践で使えるようになるものでは
なく、実際のところ多くの研修は社員の退職防止策にしかなっていない、
という報告もあるようです。
問題解決の本を読めば問題解決力が身につく、大学受験の勉強法や
参考書を学べば受験のための学力が上がる、といったことが現実では
疑問が持たれているのと同じように、本を読んだり講習を受講したり
するだけの学習では、実践的な能力が付かないのです。
即ち、実践的な能力は、知識を獲得することを通してではなく、知識を
行使することを通して身に付くものだとと言うことができます。
こうした弱点を克服するために生まれたのが、ビジネススクールや
ロースクールで編み出されたケースメソッドです。ケースメソッドでは、
単に知識を再現できる以上のことを目的としています。
学んだ経営理論を実際にどのように使えば良いのか、法律を事実に対し
てどのように適用したら良いのか、といったことを実践を通じて学習
させ、知識を行使する能力を習得してもらうのです。
一例として仮説検証思考という方法を取り上げてみます。仮説検証
思考とは、ある課題を対象に仮説を立て、これに関連する情報を収集・
分析してこの仮説を検証していく、という手法です。
仮説を立てるには課題に関する知識が必要です。また、可能な限りの
情報を集めることも必要ですが充分な情報が得られるとは限りません。
こうした条件の下で仮説を立てる訳です。
このようにして立てた仮説の用い方には、大きく分けて二つのパターン
があります。その第一は、一旦立てた仮説を覆す可能性がある事実を
探して、もしそれがあれば新しい仮説を立て直すという行動を取ります。
その第二は、自分の仮説を何とかサポートする事実を無理に探したり、
都合の悪い事実を無視するという行動を取ります。即ち、第一と第二の
パターンでは、事実に対する接し方が異なっているのです。
仮説を立てる当人の能力が高いと前者の行動を取り、そうでないと後者
の行動を取ることが多いようです。そして、本来の仮説検証思考とは、
前者のことを指しています。
今回の所論に照らしてみますと、後者の仮説検証行動を取るのは、
解説書や講習を受けて得た知識を誤解した結果だと言えそうです。即ち、
知識は獲得したものの、それを適切に行使できていないのです。
具体的に言いますと、仮説検証思考の知識を獲得しても、これを適切に
理解していないため、自分にとって好ましい仮説を立て、これに固執
するあまりに、この仮説に都合の良い事実しか見えなくなってしまい、
結局は失敗につながる行動を取ってしまう、ということです。
こうした失敗の中から、本来の仮説検証思考の在り方を見出すことが
できれば、知識の行使という段階へ能力を高めることができます。
ケースメソッドは、現実の場での失敗をできるだけ少なくして、知識の
行使ができるようにする効果的な手法だと言えます。
いずれにせよ、有意義な知識の獲得に努める際には、その知識を行使
する場面にも思いを至らせ、知識の行使という能力を身につけるための
方法をも意識しておくのが良いと思います。
守破離の心得
真似とか模倣と言えば、一般的にはあまり良い印象で受け止められて
はいようです。それは、「あれは真似事だ」とか「模倣ばかりで創造性
に欠ける」といった言葉に現れています。
ところが、よく調べてみますと多くの創造的なことは、その発祥が
真似や模倣にあることが多いのです。小説、絵画、音楽で独創的と評価
されるものの多くは、過去の偉大な作品を参照したり引用したりした
上で、差異や独自性を強調していると言われています。
モーツァルトは他人の音楽の模倣から始め、ついには独創的な音楽を
生み出したそうです。また、クロネコヤマトの宅急便のアイデアは、
牛丼の吉野家から生まれたとも言えます。宅急便を立ち上げた小倉昌男
氏は、当時、牛丼一筋に絞り込んで成長してきた吉野家を観察して、
取り扱う荷物の絞り込みというアイデアを得たとのことです。
どうやら、創造的な発想を得るためには、発想のための何らかの起点が
必要であり、その起点として有力なものの一つが真似とか模倣だと言え
るようです。
古来我が国には、茶道、武道、芸術等における師弟関係の在り方の
一つとして、守破離（しゅはり）というものがあります。これは、前述
の文化が発展、進化してきた創造的な過程の基盤となっている思想でも
あります。
守とは、師匠や先賢から教えられた型を守り、その通りに行うことです。
破とは、その後、その型を自分と照らし合わせて研究することにより、
自分に合った、より良いと思われる型を創ることにより既存の型を破る
という意味です。
離とは、最終的に、師匠の型そして自分が創り出した型の上に立脚した
自分が、型から自由になり型から離れて自在になるという意味です。
この守破離の思想は、もともとは能を確立した世阿弥の教えと伝えら
れていますが、世阿弥の著作とされる「風姿花伝」には現れていません。
後々に伝えられている、沢庵和尚や千利休の著作や記録にも現れては
いないようです。でも、日本の芸道、武道の基本思想とされています。
この守破離の思想には、創造の始まりは真似や模倣にあるとしている
ことが窺われます。創造的な事を成す上で、真似や模倣の価値の高さを
認めているのです。
但し、守とはうわべだけをただ模倣すればよいのではないことを理解
しなければなりません。師匠や先賢から教えられた型の根底には、その
ように行うことの意味や原理が存在しているのです。真似や模倣をする
中で、その意味や原理を理解し体得することが大切なのです。
世の中は創造性、クリエイティブ、イノベーションなどの言葉に溢れ
ています。しかし、これらの言葉をいくら口にしても本当の創造性や
イノベーションは生まれないでしょう。
創造性が生まれるプロセスを理解し、真似や模倣を軽蔑することなく
その価値を知って上手に活用することが大切だろうと思う次第です。
こうしたことを実践に移すために、日本古来から伝わる「守破離の心得
を持つ」ことをお勧めしたいと思います。
組織機能の強化を具体的に考え、将来像を示す：考房だより１７３
第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」の５回目です。
どのような組織でも、必ず当期の目標が設定されています。従って、
その目標を達成できるか否かに重点を置いて管理することになります。
目標が組織機能の強化と密接に連動しているのであればよいのですが、
多くの場合納期達成率や予算達成率などで、その組織と管理者の能力が
判定されるようです。
それゆえに、管理者は数値目標達成に最大の関心を払うことになり、
毎日の案件の状況を確認することで手一杯となり、メンバーの育成や
組織の機能強化から心が遠ざかってしまいがちです。
組織の機能を強化していかなければ、いつまでたっても目先の目標達成
に向けて管理者自身が忙殺されることから抜け出すことができません。
機能強化に取り組もうということになった場合でも、ただ漫然と何か
の課題に取り組めばよいという訳にはいきません。一口に機能強化と
言いましても、その範囲はとてつもなく広く、深いのです。
どの機能をどこまで強化すべきかを管理者が明確にしておくことが、
先ず第一に必要なことです。
１）今何が欠けているのか
２）何時までにどのような状態にするのか
３）どのような施策で実現するのか
チームの日々の活動を注視しながら、このようなことを管理者が意識的
に考えなければ、他に考える者はいないのです。
管理者自身がこのようなことを明確に意識できるようになりましたら、
次はこれをメンバー全員で共有することが必要になります。
殆ど毎日接触していると、管理者は自分の考えていることが全メンバー
に伝わっていると錯覚してしまいます。ところが殆ど伝わっていないの
です。月末や期末になるとそれを思い知らされることになります。
管理者は自分の考えていること、先の３項目の内容などを解りやすく
箇条書きで表現し、メンバーとのミーティングで説明をし、メンバーの
意見も取り入れて、全メンバーで共有できる組織の将来像をまとめれば
よいのです。
こうしてようやく組織機能の強化が具体的になります。
自分の考える将来像を書いたものにまとめるとなりますと、結構難しい
ものです。そういうものをまとめずに、断片的に思いつきでメンバーに
話をしても、伝わる訳がないのです。
チームの将来について自分の考えていることをメンバーに伝える。
これは管理者としてのマネジメントの基本であるとも言えることです。
デジタル労働力と情報編集力
社会を動かす力がモノから情報へと移ってきています。よく使われる
言葉を使えば、工業化社会から情報化社会へ移行している、となります。
全ての仕事や活動は、情報を扱うことなしには成り立たなくなってきた
ことが、これを如実に示しています。
最近は、ＡＩやロボットの発展と普及がもたらすことに関して様々な
ことが発表されています。これにより、情報化社会にも様々な変化が
起こり得ることが見えてきています。
何が起ころうとしているかを具体的な形で想定している所論の一つに、
今後の日本の労働力人口の約４９％がＡＩやロボット等の情報システム
や機器で代替できるようになる可能性が高い、というものがあります。
これは、人間の仕事をＡＩやロボット等が奪うという視点からではなく、
ＡＩやロボット等に委ねなければ社会が成り立っていかなくなるだろう
という視点から論じられています。
そんな中でも、次のような仕事は人が担い続けるだろうとしています。
・芸術、歴史学、哲学など抽象的な概念を整理・創出する仕事
・教員、医師、調停員など、他者との協調や他者の理解を得たり、説得
したりする仕事
前者は「創造性を必要とする仕事」、後者は「ソーシャル・インテリ
ジェンスを必要とする仕事」です。そして、この両方に共通するのが
「非定型」という特性です。
そこで注目したいのは、この二種類の仕事に必要とされる仕事力の
基盤を成す能力の違いです。ＡＩやロボット等に代替される４９％の
仕事と、人が担い続けるだろう仕事とで、求められる能力にどのような
違いがあるか、ということです。
これからますます深刻化するであろう人手不足に対応するために、
ＡＩやロボット等のデジタル労働力の導入が有効だと言われています。
デジタル労働力の特徴は、大量の情報を処理し最適解を見出すとともに、
その最適解を精確に実行することです。
某店舗の顧客単価を上げるという課題に取り組んだＡＩが、流通コンサ
ルタントに勝る成果を上げたという事実も報告されています。これは、
大量の情報を適切に処理することが、人間では気付けなかった有効な
仮説を生み出すことを示しています。デジタル労働力の最大の武器は
優れた情報処理力だと言うことができます。
人が担い続けるであろうとされている仕事の特徴は、創造、コミュニ
ケーション、非定型、といった点にあります。有形か無形かに拘らず、
これまでに無かったものを生み出すことが求められます。
これを情報化社会の中で実行するのですから、多くの情報を扱うのは
当然のことです。しかし、情報を処理するだけではそこにある何かを
発見できても、これまでに無かった何かを生み出すことはできません。
多種多様な情報やモノを組み合わせて、これまでに無かったものを生み
出すには、情報処理力を超える何かが必要なのです。それが情報編集力
と呼ばれるものです。情報編集力によって創り出されるものには正解は
ありません。創出物の是非を決めるのは創り手なのです。
これからの情報化社会では、情報処理力に優れたデジタル労働力も、
人が担う仕事の基盤にある情報編集力も欠くことはできません。この
両方の協働、共演があってこそ、社会の進歩と発展が続いていくものと
考えられます。
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