| 仕事力：既刊号 |
| ２０２０年 ４月号 ４週：自己実現と向かい合う |
| ３週：リーダー論とリーダーの現実 |
| ２週：問題意識の可視化から共有へ：考房だより１７４ |
| １週：目的志向と行動志向 |
自己実現と向かい合う
自己実現という言葉は、多くの人たちが耳にしていると思います。
仕事をしている人たちにとって最も身近に感じるのは、マズローの欲求
５段階説の中の第５段階の欲求としての自己実現でしょう。ここで欲求
五段階説の復習をしてみます。
マズローは人間の欲求には５つの段階があり、下位の欲求が満たされ
るとその１つ上の欲求が現れてくるとして、５つの段階を提示しました。
第１段階：生理的欲求：生命維持に要する飲食、睡眠等の根源的なもの
第２段階：安全の欲求：安全な環境、経済的安定、健康維持など
第３段階：社会的欲求：家族や集団などに所属している満足感
第４段階：承認の欲求：集団の中で価値を認められ、尊重される状態
第５段階：自己実現欲求：能力を発揮し、可能性を実現する
そして、最高の段階として自己実現欲求を提示したのです。
実際に自己実現欲求の段階にまで至る人は多いのか少ないのか、掴み
かねるところですが、そこに至った人たちがどのような生き方をして
いるかをイメージすることはできそうです。そのイメージを少しでも
見やすくしてみようと、幾つかの切り口から迫ってみました。
数年前、某大手広告会社の女子新入社員が自殺するという事件が発生
しました。大量の仕事を抱えた彼女は、残業や休日出勤が続いていたと
報道されました。
これが切っ掛けとなって、残業時間の制限を軸にした働き方改革が叫ば
れ始め、行政も動き出したのです。マスコミや行政は、この事件の原因
を残業時間という物理的な要因に求めたようです。
この事件をマズローの欲求５段階説から解釈しますと次のようになり
ます。現代の大手企業に勤務する環境を考えますと、生理的欲求と安全
の欲求はほぼ満たされていたと考えられます。
次の社会的欲求はどうでしょうか。彼女が死にたくなるほど仕事で苦し
んでいた時に、所属していたチームや組織は何をしていたのでしょうか。
所属メンバーに満足感をもたらしていたのでしょうか。問題はこの辺り
にあったように思われます。彼女はこのチームに所属している満足感を
持つことができなかったのです。
これまでの従来型の多くの組織では、同じチームに所属しているメン
バー同士が、お互いの仕事の状況を知ることができました。リーダーも
一人一人のメンバーの仕事に従事している状況を把握できました。
こうした従来型の組織では、仕事に苦しんでいるメンバーがいれば、
誰かが声をかけたり応援を買って出たりしたものです。リーダーも励ま
しの言葉をかけたり、無理を察知すれば業務分担を見直したりしたもの
です。
こうしたことを通して、チームのみんなとつながっているという意識が
チームメンバーに根付いていました。即ち、社会的欲求が満たされて
いる状態が生まれていたのです。
工業化社会から情報化社会への移行が始まり、ＩＴ化が進むにつれて
組織内の一人一人は仕事上で孤立しがちになっていきました。ＩＴを
活用した特別のコミュニケーション手段を上手に使わない限り、チーム
内の他者の仕事状況や悩みや苦しみは知り得なくなりました。こうして
社会的欲求が満たされにくい組織が多くなってきたのです。
上記の事件の原因は、物理的要因である残業時間ではなく、社会的
欲求を満足させることのできない組織或いは組織風土にあったと解釈
することが妥当ではないかと考えられます。
諸々の報道が伝えるところによりますと、彼女の仕事の内容は結構
やりがいのあるものだったようです。その仕事をやり切れば周囲からの
賞賛も得られるようなものだったようです。このように受け止めますと
この仕事は自己実現にもつながっていくものと言うこともできます。
即ち、社会的欲求を満たすことができるような組織或いは組織風土を
作り出していれば、素晴らしい仕事の世界が広がっていた可能性さえ
感じられるのです。この事件は、マズローの第３段階がいかに大切かを
知らしめることになりました。
第５段階の自己実現の欲求は、第３段階をクリアーすれば簡単に満た
される類のものではありません。これをやることが自己実現につながる
という意識が生まれていることが不可欠です。
そういった意識を生むために必要なものが、モチベーションとか動機
付けと呼ばれるものです。ここでは、ダニエル・ピンクの著作「モチ
ベーション３．０」で示されている３項目を取り上げてみます。
・自律性
・マスタリー（熟達）
・目的
自律性とは、仕事のやり方などを自分で決め、自由に仕事ができる
環境の下で生まれます。マスタリー（熟達）とは、探究心と積極的な
意志を持って関与することを通して生まれます。目的とは、自分の
仕事が高邁な目的につながっていることを感じることから生まれる
意識のことです。
著者のダニエル・ピンクはこうした考え方や手法を、人々のやる気を
内面から引き出す新たな動機付けの在り方として提案していますが、
第４段階の承認の欲求や第５段階の自己実現欲求の満足に近づいていく
上で、大きな力になるものと捉えることができます。
現実の仕事の中でこの考え方をどのように具体化し、実行できるように
整えていくかがこれからの課題でしょう。それには多くの知恵を絞り、
工夫を重ねていくことが求められます。
最近の消費市場を特徴付けるものの一つは、論理や理性よりも感性や
美意識を重視する傾向です。こうしたことが商品の説明やプレゼンテー
ションにも反映されています。
従来型の説明やプレゼンテーションでは、商品の持つ機能の豊富さや
性能の高さを前面に押し出すことが主流でした。ところが、最近では
効果的な説明やプレゼンテーションが対象とするのは、ライフスタイル
や生活なのです。
この商品を使うことによって、生活がどう変わるか、生活の満足感が
得られるか、人々とのお付き合いが豊かになるか、といったことを伝え
ることが重要視されるのです。
こうした市場の特徴が示していることは、市場ニーズが機能・性能に
対する欲求満足ではなく、自己実現欲求の満足にあるということです。
即ち、商品を選ぶ基準が、多くの機能を持っているとか高い性能である
といったことにあるのではなく、自分のライフスタイルを変えてくれる
とか生活の満足度を高めてくれるといったことにある、ということです。
現代社会では、消費市場を対象に商品開発をしたり、販売戦略を打ち
出すに際しても、人々の自己実現欲求に向き合うことがきわめて重要に
なっていると言えるでしょう。
リーダー論とリーダーの現実
ジェフリー・フェファーという人が、日本語訳のタイトル「悪いヤツ
ほど出世する」という本を書いています。そこには、これまでに語られ
てきたリーダー論やリーダーシップ論と対比してリーダーの現実が語ら
れています。
仕事に携わる人にとって、リーダーの行動やリーダーとしての行動は
きわめて重要です。
・リーダーである人は自分の行動をどのように設計したら良いのか、
・リーダーの下で働いている人はリーダーをどのように受け止め、どの
ように行動したら良いのか、
・部署外や社外のリーダーと仕事上でどのように付き合うのが良いのか、
といったことを考えて仕事を適切に進める上で、リーダー論とは違う
リーダーの現実を知ることが大いに役立つことになると思われます。
この本の内容の全てをお話しすることはできませんので、幾つかのポイ
ントを紹介します。
多くの専門家は、リーダーは謙虚であれと説いています。しかし、
実際には自惚れや自己陶酔を持ち合わせている人のほうがリーダに選ば
れやすいようです。
このような特性を持っている人のほうが、制約や既成概念に立ち向かう
意志の強さがあり、先駆的なイノベーションをもたらすことが多いよう
なのです。
リーダー論ではリーダーは正直でなければならないとされています。
しかし、大勢のリーダーが嘘をついています。こうしたリーダーたちは
自信を持って嘘をつくし、たとえ嘘が露見しても自信を持って釈明して
います。
現実には、嘘が目先の利益あるいは将来的な利得をもたらすことが多い
ため、嘘が仕事の成功を呼ぶ可能性を高くしているからです。巧みに
嘘をつく能力は仕事で成功する上で欠かせない、と指摘する専門家も
いるようです。
信頼はリーダーシップの基本だと言われています。しかし、統計上で
見ますと、こと企業に関する限り、信頼がリーダーシップに不可欠とは
考えにくいようです。
２０１１年の調査によりますと、自社の経営者が誠実だと受け止める
アメリカ人は１４％にすぎません。また、困難に直面した際に経営陣が
適切な判断を下すと信頼している人は１０％、さらに、経営陣が公約の
通り行動していると考える社員は７％でした。それでも多くの企業が
存続し、利益を上げているのです。
部下への思いやりも、リーダーの資質とされています。しかし、大半
のリーダーは我が身を第一に考えています。地位の高いリーダーが、
その権力を使って自分の雇用や報酬や特権を守ろうとするのは普通の
ことなのです。
組織社会学の専門家が、組織で管理職の数がなぜ増えるのかを研究した
結果に、次のようなことが明らかにされています。
・好景気の時に管理職の数は増える。
・そして不景気になると、決定権を握る幹部に近いところにいる管理職
はちゃっかり自分の雇用を守り、解雇の対象は現場の人間に集中する。
・こうして好不況が繰り返されるうちに管理職の数が増えてしまう。
報酬に注目してみますと、大失敗をしたリーダーは多くの退職金を手に
して退任しますが、一般社員はクビか減給処分になります。この現実は、
大半のリーダーが我が身を第一に考えていることを示しています。
リーダーシップ論では、「こうあるべきだ」というリーダーの規範が
語られています。しかし規範に沿ったリーダーが成果を上げていると
いう証はあいまいなのです。規範と事実を混同しないようにし、現実の
在り方をしっかり捉えることが重要です。
現実の賢いリーダーは、自分の行動が観察されないように注意を払っ
ています。こうすることによって、リーダーは心地よい決まり文句を
並べて自分の業績を語ることができます。このように、リーダーの言葉
と行動にはかなりの不一致があることが多いようです。言葉ではなく
行動と実績に注意を払ってリーダーを見る必要があります。
リーダーは、必要とあらば時には悪いこともしなければならない立場
にある、と知っておかねばなりません。例えば、リンカーンは奴隷解放
を実行した大統領として高く評価されていますが、目的を果たすため
なら策略も厭わない老獪な政治家だったと言われています。
リーダーには以上のような一面があることを知っておくことは、仕事
を上手に進める上で役に立つだろうと思います。
問題意識の可視化から共有へ：考房だより１７４
第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」の６回目です。
前章に示した管理者行動の実践を通して、強化すべき組織機能が明確に
なり、組織の将来像も描けます。しかし、そこからもう一歩踏み込まない
のであれば、スローガンを掲げて「さあ、みんなでガンバロー」と叫んで
いるうちに忘れられてしまいます。
どこにどんな問題点があり、どこに重点を置いて頑張るべきであるかを
明確にしなければ、メンバーは具体的な活動を進めることができません。
管理者として、チームの問題点・改善点を整理し、メンバー全員に伝え、
共有しておく必要がありますが、これが容易ではありません。
即ち、管理者が捉えている問題点とメンバーの１人ひとりが感じている
問題点とが異なっている場合が多いのです。そして、それに気付くことが
意外に少ないのです。
チームのそんな状態の中で、管理者は自分が捉えている問題点を明確に
メンバーに伝えることを怠っていることが多いと言えます。そうなると、
メンバーもまた管理者に対して何を問題提起したらよいのか分らず、
疑問と不安の中で日々の行動をすることになります。
こんな状態では、メンバーの行動は再び数値目標を達成することにのみ
集中することになり、せっかくの機能強化目標も組織の将来像も意味を
失ってしまいます。
そこで管理者は先ず、自分自身が捉えている問題点・改善点を箇条書きに
整理し、メンバー全員に問いかけを行うことです。整理したものはＡ４の
用紙１枚くらいの簡単なものでよいのです。
管理者が捉えている問題点・改善点を目に見える形で示されることにより、
メンバーたちは、自分の考えを明確化する機会を得て、問題提起しやすく
なるものです。
問題点を共有することができた段階で、行動を誤ることがあります。
それは、問題点の解決策を管理者１人で考えてしまうことです。管理者が
示した解決策を、メンバーの１人ひとりが納得して行動するのならよいの
ですが、むしろ管理者の一方的な指示であることの方が多いようです。
このような場合メンバーは、実行しなければ叱られるので、やることは
やるのですが、仕方ないという気持ちが強くなり、自分で考えようとする
意欲は減退し、チームの活性化どころではなくなってしまいます。
メンバーの能力向上を実現し、チームの機能を強化するためには、
メンバー自身に考えさせる機会を設け、問題点の解決策をメンバーと
一緒に考えるというマネジメントスタイルが必要です。
自分の考えた解決策であれば、メンバーの実行意欲は高まり、達成の
可能性も高くなります。
チームメンバーと一緒に問題点・改善点の解決策を考えることができる
というレベルに達してこそ、チーム全体での問題点の共有化ができたと
言えるのです。
目的志向と行動志向
本誌で何回も取り上げた言葉に次のものがあります。
「組織とは、複数の人たちが共通の目的を実現するために作るもの」
この言葉の中にあるキーワードは次の３つです。
・複数の人たち
・共通の目的
・実現する
組織の行動が適切であるかどうかは、この３つのキーワードで評価
することができます。即ち、
・複数の人たちに連帯感が醸成されているか
・目的に対して、思想、価値観、世界観の共有ができているか
・実現するための行動が共感を持って受け止められているか
ビジョンを掲げ、これに基づいて議論を重ねて皆の納得のいく戦略を
打ち出すことを通して、思想、価値観、世界観の共有を進めることが
できます。そして、この過程の中で連帯感が生まれます。
目的を実現するためには行動が必要です。この行動を推進する途上
には状況や時代の変化があり、多様な問題が発生します。これらの問題
を解決するために色々な手段が取られます。
品質管理活動、業務改善活動、生産性向上運動、５Ｓ運動などが典型例
として上げられます。目的の実現のためにこうしたことを行いますが、
同じ場で同じ問題に取り組む中で共感が生まれ、これが連帯感へとつな
がっていきます。
前者を「目的志向」の組織運営、後者を「行動志向」の組織運営と
呼んでいます。やり方は違いますが、どちらも連帯感を醸成することを
通して組織運営の機能を高めようとするものです。
これまでに多くの日本の企業で成功を収めてきたのは、「行動志向」
です。品質管理や５Ｓ運動の普及にそれを確認することができます。
近年、欧米の経営手法を取り入れるケースが多くなり、「目的志向」も
増えてきました。
欧米では「目的志向」が主流ですが、品質管理活動の米国版とも言え
るシックスシグマのようなものも取り入れられるようになっています。
目的を見据えて、思想、価値観、世界観を共有することから生まれる
連帯感だけでは、組織の運営に困難を来たすことが見えてきたからです。
一方、実現するための行動を共感を持って受け止めてもらうことから
連帯感を生むことの困難さも見えてきています。従業員の契約形態が
多様になったことや、グローバルなチーム編成や組織編成が求められて
いることがその理由です。
こうした状況で求められるのは、思想、価値観、世界観の共有を通して
連帯感を生む「目的志向」です。いま日本の企業に求められているのは
こちらの組織運営だと言えます。
望ましい組織運営には、「目的志向」と「行動志向」との両方が必要
であることは、敢えて言うまでもないことでしょう。事あるごとに、
機会を見つけて、こうした視点から組織運営の実態を振り返ってみる
ことが大切だろうと思います。
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