| 仕事力：既刊号 |
| ２０２０年 ５月号 ４週：失敗の芽を摘む人 |
| ３週：企業文化の力 |
| ２週：結果を生むプロセスこそ管理の対象：考房だより１７５ |
| １週：代謝力を考える |
失敗の芽を摘む人
できることなら失敗したくないとは誰もが思うことです。でも、失敗
することもあれば失敗を免れることもあります。同じことをしても失敗
する人もいれば上手くやり通す人もいるのが世の常です。
失敗することと上手くやり通すこととの間には何か違いがあるはずです。
この違いの追究を通して、きわめて重要なことが見えてきました。
物事に取り組む場合、その結果で分類してみますと次の三種類が考え
られます。
１）何事もなかったように完了した
２）途中でトラブルが発生したが上手く収拾して完了した
３）途中で発生したトラブルを収拾できず完了することができなかった。
３）は失敗したケース、１）および２）は上手くやり通したケースだと
言えます。これらの３通りのケースを比較しながら、失敗とやり通す
こととの違いを浮かび上がらせてみます。
２）ではトラブルが発生しています。トラブル発生の原因は、計画の
時点で予想しなかった問題が発生したため、ということが多いようです。
しかし、このチームには臨機応変に事態に対応できる人材がおり、この
人たちの縦横無尽の活躍でトラブルが収拾されたと見ることができます。
１）では三つのことが考えられます。一つ目は、異常なことは何も
起こらず、計画通りに事が運んだケースです。二つ目は、計画の時点で
推進途上で発生するかもしれない異常事態を緻密に予想し、それが発生
した場合の対策を用意しておき、異常事態の発生に適切に対処して事を
運んだケースです。
三つ目は、計画時点で発生の可能性が予想された異常事態が発生しない
ような対策を打ちながら事を運んだケースです。結果だけを見ればどの
ケースも、上手くやり通したと言えますが、内容は全く違います。
一つ目は未知の領域が全く無い月並みな物事だったのか、幸運に恵ま
れたかのどちらかでしょう。二つ目は物事を進める際に発生する状況や
環境の変化を見通し、潜在的問題への対策に長けた人材が力を発揮した
結果だと言えます。
三つ目は二つ目を更に上回っています。潜在的問題を予想した上で、
その発生を防ぐための対策を事前に打った結果なのです。ここで浮かび
上がるのが、失敗や異常の芽を事前に摘む人の存在です。
こういう人が力を発揮している組織は、外部から見ると失敗など起こり
得ないかのように映ります。ところが、現実を細かく見ますと、計画の
時点で問題の兆候や潜在している問題を読み取り、それが発生して物事
の阻害要因にならないように事前に手を打っている人が居るのです。
これが失敗の芽を摘む人です。
一般的に外目には、２）で活躍して事態を収拾した人たちや、１）の
二つ目で予見していた異常の発生に対処した人たちの行動が目立ちます
から、こうした人たちの評価が高かったりします。
しかし本当に評価されるべきは、１）の三つ目の失敗の芽を摘む人たち
なのです。よくある話が、「彼らがうるさく言っていたけど、何も起こ
らなかったではないか」という言葉を伴う逆評価です。こうした逆評価
がまかり通る組織は劣化が進んでいると言えるでしょう。
生産性の側面でも、失敗の芽を摘む人たちは大きな貢献をしています。
派手に動き回る２）で活躍した人たちは、予定外の多くの人手と時間を
費やします。１）の二つ目で適切に対処した人たちも、想定内ではあり
ますが多少の人手と時間を使うことになります。
それに比べて、１）の三つ目の場合、予定外の人手と時間を使うことは
ほとんどありませんから、目標を達成する上での生産性は最も高いと
言えます。失敗の芽を摘む人たちは、組織の生産性を上げる上でも大き
な貢献をしているのです。
以上の説明に見えている通り、異常が発生してから対処する人と、
異常の芽を事前につむ人との組織への貢献度は、こんなにも違うのです。
組織に貢献しようと思うなら、外部の評価を気にせずに自立した人間と
しての行動を重んじるのなら、失敗の芽を摘む人を目指して努力する
ことが大切なのだろうと思います。
企業文化の力
会社の持つ力とは何なのだろうかと考えさせられることがあります。
経営者の経営能力なのか、長い間に蓄積された技術なのか、他の追随を
許さない生産設備なのか、優良な顧客維持力なのか、社員の高い志気と
チームワークなのか、或いは次々に新しいものを産み出す創造力なのか、
列挙してみますと際限なく上がってきそうです。
しかも、そのどれもが当っているように思えるのです。こうしたことを
踏まえて考えを深めていきますと、あることに突き当たります。それは、
これだというものに思い当った時に、それを獲得することに取り組んで
成し遂げたとしても、会社の力となり得るだろうかという疑問です。
この疑問は当然だろうと思います。会社の力は一分野の力、一領域の
力から成るものではなく、総合力として存在するものだからです。
次の一文は、ジェームズ・コリンズ著「ビジョナリーカンパニー」の
中に有るものです。
＊ひとつの製品が如何に革新的であとうと、一人のリーダーが如何に
創造的かつビジョンに満ちていようと、生産性が高く常に進歩をし
ようとする意欲を持つ組織の力のほうが、企業が長く存続すること
に貢献できるのである。
ここに謳われている力こそが会社の力だと言えるでしょう。組織が進歩
の意欲を持っていれば、生産性は必然的に高まると考えられますから、
簡潔な言葉で言い換えれば、組織が持つ「進歩の意欲」こそが会社の力
ということになりそうです。
組織が進歩の意欲を持つことの基盤は、社員たちが進化し続けるだけ
の人材能力を持つことです。こうした人材能力の源泉は、自分が成長
することへの欲求にあります。自分は成長する必要はないと思ったら、
その人はそれで終わり、進歩の意欲を持つ組織を担うことができず、
会社の力になることはできません。
進歩の意欲を持つ組織を作る上で重要なことが幾つかあります。その
一つは経営幹部の姿勢と思考と行動です。自分はもうゴールに到達した
といった受け止め方は最悪です。成長を避け、進歩の意欲を見せない
経営幹部の下では、進歩の意欲を持つ組織が育つはずがありません。
経営幹部のあり方として重要なことは、自らが進歩の意欲を持って物事
に取り組むこと、そういった姿勢を保持して社員たちに対することです。
その視点として持つべきは、個々人を見る視点、協働するチームを見る
視点、会社全体を見る視点といったものになるでしょう。
組織に対するこうした物の見方は、人、仕組み、風土と文化を満遍
なく捉えることに役立ちます。違う方向から言えば、こうした物の見方
とそれに準拠する行動が人を育て、仕組みを改善し、企業文化を育てる
ということになります。
こうした流れから俯瞰してみますと、望ましい企業文化は経営幹部の
姿勢と思考と行動を通して醸成されるものだと言えます。そしてさらに、
このようにして生まれた企業文化の力こそが会社の力だと言えるのでは
ないでしょうか。
結果を生むプロセスこそ管理の対象：考房だより１７５
第４話「管理者の生産性を上げるための考え方」の７回目です。
目標を達成するためには、明確な行動計画が必要であることは誰もが
理解しています。しかし、頭で解っていても行動が伴わないことが多い
のです。管理者についても同じことが言えるようです。
行動計画を明確化せずにチーム運営をしている管理者が実に多いのです。
そんな管理者は毎月末になると結果をチェックし、目標が達成されて
いないと、「来月はなんとかしろ！」と怒鳴るのが常のようです。
このような行動は、管理者として取ってはいけない行動の１つです。
結果だけを見て、満足できない結果を出したメンバーにプレッシャーを
かけるだけなら、管理システムに組み込まれたパソコンの方がよほど
効果的と言えるのかもしれません。
結果はそれだけで独立して存在する訳ではありません。結果の裏には
必ず、それを生み出したプロセスが存在します。そのプロセスを明らか
にしない限り、不満な結果を出したメンバーを満足な結果を出せる
メンバーに成長させることはできません。
メンバーが管理者に求めているのは「なんとかしろ！」という言葉を
実行行動に変換することを支援してもらうことなのです。即ち、結果を
出すための行動計画作りに対する支援が欲しいのです。
行動計画とは、目標とする結果を出そうとして予め考え出したプロセス
を目に見える形で示したものと言うことができます。
しかし、行動計画の全てを管理者が考えて指示していては、メンバーの
能力向上のスピードが遅くなってしまいます。従って各メンバーの能力
に応じて、行動計画明確化の支援内容に工夫を加えることが必要です。
メンバー１人ひとりの行動計画内容を対話を通じて確認し、適切でない
部分があればその場でアドバイスをします。過去に類似業務の実績が
あるようでしたら、そのノウハウの存在を伝え、これを充分に活用する
よう指示するなどの指導も効果的です。
メンバーに対する管理者行動で、もう１つ大切なことがあります。
行動計画ができ上がり、それに沿って進められている活動プロセスの
途中段階での管理行動です。
プロセスの途中段階で、状況主導型で、必要な改善策を打ち出して実行
してくことです。これもメンバー１人ひとりとの対話の中で行います。
このような管理行動がチームの生産性を高めることに繋がります。
生産性の高いチームの管理者は、常に活動プロセスに目配りし、必要が
あれば途中段階でメンバーにアドバイスをします。その結果、月末の
会議でメンバーに対して不満をぶつけ、「来月はなんとかしろ！」など
と怒鳴るようなことが無くなるのです。
チームの生産性を向上させる上で、チームメンバーと管理者が一緒に
なって目標とする結果を生み出すためのプロセスを計画し、その進行を
管理することが如何に重要であるかを、ご理解頂きたいと思います。
代謝力を考える
会社が生き続けるためのカギは新陳代謝にあるとか、企業の存続や
発展はその保有する代謝力によって決まる、といったことが言われます。
新陳代謝とか代謝力という生物に対する用語が、会社や企業といった
組織にとって具体的にどのような意味を持つのかを考えてみます。
まずは代謝とはどういうことかを調べてみます。英語でmetabolism
と言います。
一般的な国語辞典：
１．細胞内の原形質が老廃物を出して、栄養分を摂取し補充する作用。
２．生体内で、物質が次々と科学的に変化して入れ替わること、また、
それに伴ってエネルギーが出入りすること。
３．古いものと新しいものとが次々と入れ替わること。
Wikipedia：
生命の維持のために有機体が行う、外界から取り入れた無機物や有機
化合物を素材として行う一連の合成や化学反応のことであり、新陳
代謝の略称である。
ブリタニカ国際大百科事典：
生命維持活動に必須なエネルギーの獲得や、成長に必要な有機材料を
合成するために生体内で起るすべての生化学反応の総称。複雑な分子
を単純な分子へ分解してゆく過程でエネルギーを獲得する分解代謝
または異化（カタボリズム）と、単純な分子から複雑な分子を構築
するためにエネルギーの消費を伴う合成代謝または同化（アナボリ
ズム)）がある。
難解な専門用語や専門的表現は脇に置いて解釈してみますと、代謝力
とは生きる力と受け止めることができます。そこには必ずエネルギーの
出入りがあります。
人間が働いたり運動したりする時、それがある限度を超えますと体調を
悪くしたり身体に故障を発生したりします。こうしたことが起こった時、
その労働や運動がその人の代謝力を超えていたと受け止められます。
毎年のことですが、夏が来ますと熱中症が大きな話題となります。
室内で静かにしていた老人が熱中症になったりする一方、炎天下で奮闘
していた高校球児たちが、熱中症など何処吹く風といった様子で元気に
していたりします。
こうした違いの根源にあるのが代謝力の差だと考えられます。すなわち、
活動や運動が自分の持つ代謝力の限度内であれば、生きる力を維持し
続けることができるという訳です。ちょっとした夏の暑さの中で過ごす
だけのことが、老人たちの衰えた代謝力を超えてしまい、生命の危機を
招いてしまうのです。
このような代謝力は様々な手段によって鍛え、高めることができます。
先の例に挙げました高校球児たちは、日々の食事、練習やトレーニング
などを通して代謝力を高めていると言えます。
代謝力を鍛え高めますと身体能力が高まります。それだけにとどまらず、
精神力も高まります。そのため、より厳しい環境に対応できたり、より
困難な課題に取り組んだりできるようになります。
人間に限らずあらゆる生き物は、何代にも渡って代謝力を高めることを
通して、厳しい環境を生き延びてきたのです。代謝力とは生きる力、
生き延びる力なのです。
人間や生き物が生きていくことに関係付けて代謝力について考えて
きましたが、企業などの組織にとっても代謝力は生きる力、生き延びる
力だと言うことができます。
冒頭の辞典や事典による定義を当てはめて考えてみます。生きている
組織は、不要になった古い知識や機能（老廃物）を排出して、必要と
する新しい知識や機能（栄養分）を摂取し補充しています。
さらに、人材力を高めたり必要な人材を受け入れたりして、保有する
エネルギーを獲得したり高めたりしています。同時に、組織構成員たち
の考え方やモチベーションなど、人的な事柄に関しても、古くなって
不要なものを排出し新たに必要とされるものを取り入れています。
こうしたことは生き物が生命維持のために行う新陳代謝に匹敵するもの
と言えます。こうしたことを行う能力が組織の代謝力なのです。生き物
と同じように、代謝力が高い組織はより厳しい環境に対応したり、より
困難な課題を克服したりして生き延びていくことができます。
生き延びていく組織には高い理性があり、熱い情熱があり、働きがい
を感じている組織構成員たちがいます。安住せずに挑戦したり、怠惰に
陥らずに実践したり、傲慢にならずに創造に向かったり、といった組織
風土もあります。こうした人材群や組織風土は高い代謝力の源であると
同時に、代謝力が育むものでもあります。
将来に向けて生き続けるために、発展し続けるために必要なものが、
以上に説明してきたような代謝力だと言うことができるでしょう。
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